Серия "Наука делать деньги", СПб: Питер, 2001 Филип Марк Кросман Как заработать на консалтинге Введение   Эта книга – результат моей работы в сфере Консалтинга. Обобщенный опыт показывает, что такая деятельность возможна не только на западном рынке, но подходит и для СНГ. Конечно, придется делать допуски и многое переосмысливать, но есть уверенность, что мой дорогой читатель прекрасно умеет это делать. Книгу полезно изучить не только новичкам, но и опытным мэтрам. Конечно, на Западе слово консультант понимается гораздо шире, чем в СНГ, но думается, что со временем такое положение исправится. На Западе 50–70% консультантов заняты в малом бизнесе, составляющем основу экономики, а по СНГ этот показатель не превышает 20–30%. Есть к чему стремиться и над чем подумать. Как показывает статистика, около 50% начинающих консультантов терпят поражение в первые же двенадцать месяцев; 40 же процентов консультантов, "успешно" проработавших несколько месяцев, имеют в среднем $85,000 в год. Новички терпят поражение не из-за нехватки специальных знаний в соответствующей области. Большинство их довольно компетентны в вопросах своей деятельности, однако им не хватает знаний в бизнесе Консалтинга. Консалтинг – это и профессия, и бизнес. Консультанты, отказывающиеся признавать данный факт (снобы или невежды), обречены присоединиться к 50% неудачников. Медицина, стоматология и правоведение – также профессии. Однако профессионалы данных сфер понимают необходимость Рекламы своей практики (т.е. Маркетинга), чтобы приобрести клиентов и пациентов, установив адекватный гонорар и контроль за расходами в стремлении к финансовой независимости и преуспеванию. Старые профессионалы-консультанты с доходом не выше $85,000, не совершенствовали свою бизнес-практику и не изучили современные стратегии финансового успеха. Ежегодный же доход 10% всех истинно преуспевающих независимых консультантов составляет в среднем $250,000! Изучение этой книги гарантирует вам такие же заработки. В ней содержатся все специальные знания по бизнесу тех элитных 10%, а также по всем видам ошибок других консультантов либо врезавшихся в финансовую "стену", либо потерпевших полнейший провал. Следуя установкам и избегая приводимых ошибок, можно получить не только $250,000 в год, но и неограниченный максимум. Известно, что совокупный ежегодный доход консалтинговых фирм "Большой Шестерки", расположенных по всему миру, составляет $30 миллиардов.   Однако мало кому известно, что независимые консультанты, работающие совершенно самостоятельно или со штатом сотрудников от одного до трех человек, получают столько же. Да! Наша профессия – самая многообещающая и процветающая в мире, но только для тех, кто знает, как ею пользоваться. Как говорится: "Все просто, если знаешь как". И вы это узнаете. Однако просто – не значит легко. Первое условие – иметь чувство долга перед своей практикой. Причины того, что многие сходят с дистанции в течение первых же двенадцати месяцев, как и ежегодного роста процента разводов, одинаковы. Они – в отсутствии чувства долга. Врачующиеся всегда полагают, что смогут в случае чего развестись, и разводятся. Также и начинающие консультанты, полагающие, будто в случае неудачи можно сменить место работы, всегда терпят поражение. Необходима абсолютная преданность своему делу.   Вот почему врачи, стоматологи и юристы никогда не сходят с дистанции. Они всецело преданы профессии, потому что немало лет учились дополнительно, а это стоит недешево. Финансовые вложения, по их мнению, должны окупиться сторицей, и они делают все возможное для этого. В Заключение – несколько слов по поводу того, что все аспекты профессии консультанта можно сравнить со спицами в колесе. Удалите одну из них, и колесо развалится. Если вы придерживаетесь испытанных маркетинговых стратегий, то можете встретить в начале пути много возможных клиентов. Однако без знаний о правилах поведения профессионала во время первой же ознакомительной встречи можно потерпеть поражение. Также и без навыков написания выигрышного предложения вы можете испытать неудачу.   То же самое и с установкой адекватного гонорара, приемлемого как для клиента, так и для вас. Если вы преодолели все эти препятствия и все же заключили рискованный контракт, вам вновь не избежать поражения. Причина – в незнании роли профессиональной этики в современном обществе, где люди постоянно судятся друг с другом. Поэтому столь важно абсолютно ВСЕ, о чем говорится в этой книге, а не только те моменты, которые вам нравятся или в которых вы чувствуете себя компетентным. Как говорят стоматологи: "Если вам не по душе чистить зубы, чистите только те, которые хотели бы иметь". Глава 1. Психологическая подготовка к успеху Подготовиться психологически – значит притвориться и пылко поверить. Консультантам не нужны ни дополнительное аспирантское образование, ни даже лицензия. Каждый может напечатать визитку с грифом "консультант" (к сожалению, слишком много горе-консультантов так и делают). Однако необходимо психологически подготовиться к тому, чтобы поверить: для приобретения статуса консультанта вы действительно потратили столько же времени и денег, сколько врач, стоматолог или юрист. Следует подходить к этому с позиции "сделаю или умру".   Вы не можете потерпеть крах или сдаться, поскольку не имеете обратного пути, т.е. плана Б. Вы должны торжественно в этом поклясться. Одно только это неограниченно расширит ваши возможности добиться успеха. Еще одним обязательным механизмом психологической подготовки является преодоление всех страхов: потерпеть неудачу перед будущим клиентом, получить задание, с которым трудно справиться, перед неоплатой за работу и т.п. Все это нужно выбросить из головы. Ничего подобного не случится, если есть уверенность, что вы эксперт в свой области. Не следует относиться к клиенту так же, как к боссу (у которого власть и деньги, а у вас – нет), ведь вы знаете, что являетесь настоящим профессиональным экспертом. На самом деле: • клиент – вовсе не босс. По меньшей мере вы с ним на равных. У него проблема, которую не могут решить ни он, ни его персонал. И проект, с которым ни он, ни его организация не могут справиться без посторонней помощи эксперта. С другой стороны, у вас нет ни проблем, ни проектов, с которыми нельзя было бы справиться. У него – неприятности, а у вас – нет; • если это ваш первый клиент, старайтесь не нервничать. Он ведь об этом не знает. Вы врач, он пациент. Слышали ли вы, чтобы врач говорил пациенту: "Первый раз в жизни занимаюсь этим"? • клиенты обязательно расплачиваются с консультантами сразу же после завершения работы; • вы настоящий эксперт в своей области, иначе бы не выбрали такую карьеру. Вполне возможно, вы все еще не чувствуете себя профессиональным экспертом. Вас можно понять, поскольку это правда. Профессиональный консультант тот, которому удавалось в течение определенного времени продавать свои специальные знания за гонорар и чьи услуги оплачивались клиентом. Если же вы абсолютный новичок, то этого еще не происходило. Но знайте – ни один профессионал, пока не вылечит своего первого пациента или не выиграет первого дела в суде, также этим не обладает. Все профессионалы испытывают страх на начальном этапе. Таким образом, следует психологически подготовиться и вести себя профессионально. Для этого, прежде всего, измените свой словарь. Никогда не пользуйтесь словом "заказчик"; заменив на "клиент". Исключите слово "цена", заменив его "гонораром". Водопроводчики, электрики, работники торговли получают "работу". Мы же получаем "задания". Вас никогда не "нанимают", а "приглашают". Говорите и думайте на языке профессионала! Вот пример неправильной психологии, практикуемой неудачливыми консультантами. Они неизменно ходатайствуют о задании, предоставляя будущему клиенту резюме или личное дело – не могут выбросить из головы того, что больше не ищут работы. Настоящие профессионалы не делают этого. Любой клиент, требующий резюме, проявляет неуважение к вашему профессионализму. Он не попросил бы резюме у врача, стоматолога или юриста. Рекомендации – да, о резюме не может быть и речи. Постарайтесь выглядеть воплощением успеха. Здесь не помогут имидж, показной блеск или какое-нибудь другое сопровождение типа роскошных машин, офисов или одежды. Дерзость и высокомерие также не пойдут на пользу. Лучшее поведение то, которое говорит о вас правду. Эта правда – в вашей сказочной жизни, в том, что вы сам себе босс, сами выплачиваете себе зарплату, сами выбираете часы работы и имеете полную свободу выбора. Можете согласиться на задание или отказаться от него; назначить любой гонорар, отражающий вашу ценность; приходить и уходить, когда и куда вам захочется. И никто никогда не сможет вас уволить! Готовить себя психологически ежеминутно необходимо для приобретения уверенности в своих силах. Позже эта уверенность будет автоматической благодаря тем превосходным результатам, которых вы добьетесь для клиентов. Когда речь идет об успехе в сфере Консалтинга, уверенность в своих силах обязательна. Ведь будущие клиенты (как и все остальные) могут ее почувствовать. Как и страх. Все ведь любят победителей. Глава 2. Восприятие клиента Из данной книги следует, что во всех вопросах первостепенное значение имеет восприятие клиента. (Имеется и несколько исключений). Понимание психологии клиента – важный залог вашего успеха. Если удастся поставить себя на его место, ваши возможности получения Предложений неограниченно расширятся. Вы сможете зарабатывать самые высокие гонорары. Прежде всего, необходимо понять, что у клиента существует огромная "стена" сопротивления к нашей профессии. Многие скорее бы согласились пойти и запломбировать зуб, чем: а) признать, что им нужна посторонняя помощь для решения проблемы или выполнения проекта; б) посвятить во внутренние дела постороннее лицо, могущее сохранить или не сохранить профессиональную конфиденциальную информацию; в) заплатить крупный гонорар тому, кто на самом деле может быть вовсе не экспертом, а шарлатаном, способным обмануть или причинить вред. Ведь и по вине врачей умирают люди, и юристы бывают недобросовестными. Мы уже упоминали о непрофессионалах, печатающих визитки с грифом "консультант". Если поставить себя на место клиента, будет понятна сдержанность, проявляемая ими по отношению к консультантам. Поняв это, вы будете работать гораздо легче. Просто представьте письменную копию вашего этического кодекса, чтобы рассеять страхи клиентов (это будет еще обсуждено в этой книге более подробно). Словесно и в доходчивой форме выразите их страхи. Дайте знать, что вы им сочувствуете. Не принимайте все близко к сердцу, не боритесь и не спорьте с ними, не защищайтесь и не пытайтесь их учить. Их видение реально для них!. Теперь часто приходится слышать, будто "реальность – ничто, восприятие – все". До 1955 г. существовало жесткое правило, по которому возможно было преуспеть в любом деле: "Покупатель всегда прав!" За некоторыми исключениями, вам следует исповедовать аналогичную позицию по отношению к клиенту. Хотя в большинстве случаев он и не прав. Как будет подробно объяснено позже, это происходит, когда клиент пытается пригласить консультанта, предлагая ему минимальный гонорар. Они не правы и тогда, когда речь идет об этике нашей профессии (ведь им о ней ничего не известно). Вот прекрасный пример неправильного восприятия клиентов Мы живем в мире узких специалистов. Ни один пациент не хочет, чтобы его сердце лечил семейный врач общей практики. Ни один человек, думающий о разводе, не обращается в обычную юридическую контору. Он пойдет к юристу, занимающемуся конкретно разводами. Кому нужна пара брюк, найдет брючный магазин; если же человеку нужны джинсы, он обратится в специализированный магазин по их продаже. Покупать все в универмаге тоже стало немодно. Поэтому если вы консультант по Маркетингу, то сможете найти рынок сбыта для всего – мебели, профессиональной практики, бумажных полотенец, чего угодно. Предположим, вы эксперт по открытию новых и инновационных рынков, никогда ранее не исследованных, независимо от отрасли промышленности. Но клиент в своем неведении обо всем этом не знает. Если вы скажете клиенту, кто производит мебель, или, например, о том, что вы успешно помогли трем крупнейшим производителям машин в Детройте, он спросит: "А что вы знаете о мебели?"   И это – полнейшая чушь. Будучи экспертом, вы можете оказать неограниченную помощь в решении его проблем со сбытом. Но клиент не видит этого, и никакие объяснения или обучение не помогут ему в этом. Потому нужно следовать видению клиента и заранее создавать несколько отделов вашего, представленного в одном лице Консалтинга. Вам просто надо напечатать несколько вариантов визитной карточки и позвонить клиенту, представив документы, из которых следует, что вы начальник отдела сбыта мебельного производства. Тогда вас встретят с распростертыми объятиями. Теперь вы наверняка найдете с ним общий язык Маркетинга.   Таковой, конечно, один и тот же для любой отрасли промышленности, однако клиент будет чувствовать себя комфортнее. Впоследствии у вас будет отдел здравоохранения, компьютерный отдел, отдел тяжелой промышленности и т.д. Это Ложь или Обман? Вовсе нет. Вы оказываете клиенту услугу, так как знаете, что можете оказать ему неограниченную помощь, и это единственный способ ею воспользоваться. Около 20 лет назад "Большая Шестерка" (тогда это была "Большая Восьмерка"), осознав, что больше не может представляться объединением консалтинговых фирм, способным разрешить проблемы любой отрасли, разделила свои организации на многочисленные подразделения; их бизнес соответственно расширился. Примерно в то же время, универмаги, будучи не в состоянии противостоять предпочтению общественностью узкоспециализированных магазинов, начали размещать товары в отделах, оформленных в стиле "бутика", чем увеличили объем продаж. В конечном итоге и ваш Консалтинг будет формироваться под влиянием восприятия клиентов. Вы можете заранее определить (будучи экспертом во всех областях компьютерной индустрии), что хотите специализироваться по части оборудования. Однако спрос на него недостаточен. Необходимы экспертные программы. Поэтому, возможно, вам придется заниматься компьютерами до тех пор, пока оборудование не станет более важным. Или же спрос будет на нечто другое, в чем вы являетесь специалистом. Большинство преуспевающих консультантов скажут, оглядываясь назад, что именно рынок заставил их "погрузиться" в сферу, в которой они так успешны сегодня. Плывите по течению, и жизнь не станет от этого менее золотой. Кто-то мудро сказал, что жизнь – это события, происходящие в момент построения каких-то планов. Суть в том, чтобы распознать возможности, кроющиеся в этих событиях, и максимально использовать их преимущества. Случай из практики Дж. Л. – привилегированный консультант универмага. Он – эксперт по всем вопросам розничной торговли: сбыту, контролю за товаром, Рекламе, управлению, отношениям с покупателями, безопасности и т.д. Жалуется на то, что все предлагаемые ему сегодня задания связаны с предотвращением краж посетителями универмага и служащими. Он чувствует, что теряет другие свои способности. Он не понимает, что в настоящий момент маятник потребностей клиентов отклонился в одну из сторон, но в конечном итоге займет иное положение.   В будущем в игре будут использованы и другие его способности. Тем временем, ему нужно удовлетворяться своими доходами, а также высокой оценкой довольных клиентов. Именно клиенты и восприятие ими потребностей формируют карьеру. Мы никогда не сможем изменить их восприятия. Часто консультант придумывает какую-нибудь новую замечательную услугу, которой до этого никто не предлагал. Он уверен, что эта услуга будет нужна всем. Им овладевает чувство, близкое тому, когда человек восклицает "Эврика!"   Но пытаться научить публику чему-то совершенно новому – рискованное мероприятие. Процесс обучения дорог, и на него уходит слишком много времени. Смелые капиталисты отказались бы от самого замечательного изобретения в пользу новой геморройной свечки, подготовительная фаза X которой обошлась бы в два раза дешевле. Почему? Потому что каждый знает, зачем нужен этот продукт, а обучение общественности не будет выливаться в непомерные суммы. Учитывая Риск оказаться не у дел, надо понять, что вам никогда не удастся обучить своих клиентов потребности в ваших услугах. Глава 3. Доверие к вам Одного только уверенного поведения и ауры профессионализма недостаточно, чтобы завоевать доверие сомневающегося клиента. У вас должна быть хорошая репутация. Для того чтобы в вас видели профессионала, заслуживающего доверия, необходимо иметь соответствующие документы. Более того, ваша аккредитация должна быть уникальной для Консалтинга. (Корень слова "доверие" происходит от латинского credere). В глазах клиента вы должны выглядеть как человек, вызывающий доверие.   Колледж и степени, полученные в аспирантуре, здесь не помогут. Клиента не интересует, что вы изучали; он интересуется только тем, что вы знаете сейчас. Кроме того, ваша аккредитация должна быть уникальной, чтобы быть впереди конкурентов. Только в Соединенных Штатах ежегодно выпускается 87,000 магистров. Поэтому, имея только образование, вы не окажетесь в первых рядах профессионалов, а будете лишь одним из многих. В данной книге последовательно проводятся параллели между профессией консультанта и другими профессиями (юриста, медика, стоматолога). Но иногда встречаются и различия. Каждый раз при посещении врача, юриста или стоматолога в приемной или в смотровой вы всегда находите дипломы, выставленные напоказ. Они производят впечатление. Но подобное не произведет впечатление на ваших клиентов. Почему? Во-первых, потому что клиенты, если и заходят в ваш офис, то довольно редко. Почти всегда вы ведете дела на их территории и не носите с собой копий своих дипломов и степеней. Во-вторых, о чем уже говорилось выше, степени не помогут вам стать номером 1 в вашей области. Они должны находить отражение на визитных карточках и канцелярских принадлежностях и говорить, что вы опытный и ведущий специалист своей области. Что значат хорошие документы для консультанта? Для начала неплохо быть человеком с хорошей репутацией в одной из многочисленных профессиональных консалтинговых ассоциаций. Еще лучше – привилегированное членство. Самое же лучшее, быть сертифицированным профессиональным консультантом (СПК). После сдачи экзаменов на СПК бухгалтеры, к примеру, не становятся более профессиональными. Однако их клиенты готовы платить им вдвое больше. Нет такого колледжа или университета, где можно было бы получить степень по Консалтингу. В лучшем случае некоторые крупные аспирантуры по бизнесу могут предложить консалтинговые, курсы. Однако этого можно достичь с помощью нескольких методов изучения. Получение аккредитации с соответствующими инициалами после вашего имени является одним из самых больших достижений, усиливающих вашу уверенность в своих силах, а также увеличивающих доверие к вам со стороны будущего клиента. Другими документами, способными произвести должное впечатление, являются опубликованные в СМИ и профессиональных журналах ваши статьи по предмету. Глава 4. Нахождение рынка сбыта дая своего консаатинга: как приобрести клиентов Между нахождением рынка сбыта (Маркетингом) и продажей есть разница. Найти рынок сбыта – значит идентифицировать и завоевать определенную группу покупателей или, в нашем случае, клиентов. Продать – значит сделать так, чтобы клиент поставил свою подпись на отведенной для этого пунктирной линии и в той или иной форме оплатил товар. Маркетинг начинается с выбора имени для своего Консалтинга и с определения того, являетесь ли вы частным предпринимателем или корпорацией. Именно здесь кроется одна из причин многочисленных провалов консультантов, все еще зарабатывающих $85,000 в год. Когда-то замечательный писатель Ванс Пакард написал книгу "Нация овец", в которой показал, как большие корпорации, рекламные агентства и Политики манипулируют средним американским гражданином как в экономическом, так и в политическом плане. Знаменитый архитектор Франк Ллойд Райт назвал нас "Толпократией".   Подавляющее большинство консультантов ничем не лучше всех остальных, когда дело касается слепого выполнения того, что делают другие. Предполагается, что у консультантов новаторский склад ума, но об этом трудно догадаться, если они ведут себя как лемминги. Вспомните, как в детстве под давлением сверстников вы делали какую-нибудь глупость. А мама бранила вас, приговаривая: "А если Тимми станет прыгать с крыши, то и ты тоже?"... Более 83% независимых консультантов используют какое-нибудь из следующих наименований или комбинаций: Джон Доу и компания. Дж. и Д. партнеры. Группа Доу. Джон Доу и партнеры. Глупость такой практики очевидна. Во-первых, ваше имя не имеет никакого значения, разве что у него такой же статус, как у Генри Киссинджера или Тома Круза. Во-вторых, такое имя вашей компании на визитной карточке всегда будет вызывать у потенциального клиента сомнения по поводу того, чем, черт возьми, вы занимаетесь. И последнее – этим подходом в духе "Дженерал Моторс" никого не обманешь. Все знают, что в 99% случаев нет никакой "группы" или "партнеров" в прямом смысле слова. Известно, что слово "партнеры" означает только, что если вы столкнетесь с проектом, часть которого требует опыта, которого у вас нет, то вы знаете, кому позвонить. Поэтому не пишите этого!   Если клиенту был бы нужен Буз-Аллен, он бы прежде всего ему и позвонил бы. Ему же нужен независимый эксперт-специалист, не требующий высоких накладных расходов, который смог бы оперативно решить его проблему в характерной для него манере. Девиз продаж производителя, выставленный перед камерой, – "имидж – все!" – чушь. Такой имидж приведет только к тому, что потенциальная клиентура останется в тени (возможен и обратный эффект). Имя вашего консалтингового агентства в точности, просто и прямо должно говорить о роде ваших занятий. Вот еще один стадный способ, который используют новоиспеченные консультанты, когда им кажется, будто это очень важно. Они обязательно распечатают тысячи копий дорогих четырехцветных брошюр, рекламирующих их услуги, арендуют список с почтовыми адресами тысяч организаций и сделают рассылку. Случай из практики М.Н., начинающий консультант по финансовым вопросам, скопил $15,000 для того, чтобы начать свое дело. Для составления привлекающей внимание престижной брошюры он нанял графического дизайнера и прекрасного специалиста по Рекламе. Арендовал список тех, кого считал самыми важными потенциальными клиентами на целевом рынке. Распечатал 20,000 копий и привлек для их распространения почтовую службу. Это опустошило весь его бюджет. Результаты же акции оказались нулевыми! Когда его спросили, почему он выбрал именно этот метод Маркетинга, он сказал, что в специальной книге прочитал, будто данный подход самый лучший. М.Н. теперь снова работает на кого-то другого. Он так и не понял, что найти рынок сбыта для Консалтинга – своего рода искусство. Этот пример из практики ни в коем случае не предостерегает от изготовления брошюр. Таковые хороши, если их правильно использовать, а не безразлично рассылать по почте. Они очень полезны, когда потенциальный клиент запрашивает информацию о вас и вашей фирме или вы вручаете их по окончании ознакомительной встречи, прилагая к своему Предложению. При обсуждении такого типа Рекламы следует обратить внимание на факторы ее эффективности.   Ведь самые лучшие и удачливые рекламные акции никогда не пропагандируют компанию, производящую продукт, процесс производства, качество продукта или услуги. Вместо этого все они говорят покупателю о тех преимуществах, которые можно извлечь, воспользовавшись продуктом или услугой:   - приобрести несметные богатства, вкладывая деньги в акции и пенсионные фонды; - пользуясь определенной зубной пастой, приятнее целоваться; - в определенной одежде можно стать сексуальнее; - от вождения быстрой машины – получить наслаждение и т.п.   Точно так же и вам следует говорить не о своих способностях, а о тех преимуществах, которые получит клиент: расширении бизнеса, увеличении доходов, снижении затрат, уменьшении налогов, лучшем контроле за качеством и более полном удовлетворении потребностей покупателя. (В большинстве случаев консалтинговый опыт притягивает клиентов, если обещает деньги). В чем была ошибка М.Н.?   Ему не удалось определить восприятие клиента. Все эксперты знают, что люди и/или организации, их приглашающие, получают преимущества, если пользуются их знаниями и опытом. Даже если у клиента все хорошо, он может улучшить дела, пригласив эксперта для оценки своей деятельности. Такой эксперт может предложить другие и новые методы работы в дополнение к тем, которыми клиент уже пользуется. Хорошие консультанты предлагает свежий подход, который ценится на вес золота. Об этом уж эксперты знают точно. Но это не относится к восприятию клиентом окружающего мира! Предположим, количество ваших потенциальных клиентов в целом по стране 100,000. Возможно, что только 2,000 (2%) из них реально испытывают необходимость в ваших знаниях. Остальные же 98% об этом вовсе не знают – либо потому, что им неведомы их проблемы, либо из-за незнания о дополнительной выгоде, которую можно извлечь, пригласив людей, подобных вам. Итак, на данный момент существует 2,000 потенциальных клиентов. Через полгода другие 2,000 осознают потребность в ваших услугах, но в какой-то определенный период их никогда не будет больше 2%.   Поэтому было бы полнейшим безрассудством купить, к примеру, огромную рекламную площадь в "Уол Стрит Джорнэл" ("Wall Street Journal") за баснословную цену, чтобы охватить весь тираж – 2.600,000 экземпляров. Вот почему рекламная площадь, а также бесполезная почтовая рассылка не эффективны для консультантов. Это можно сравнить с методикой психиатра, который переезжает в новый район и арендует список почтовых адресов всех, кто проживает на данной территории, чтобы послать письма следующего содержания: "Мы знаем, что вы невротик. Вот наш адрес и телефон. Почему бы вам не позвонить и не назначить встречу?" Глупо? Не глупее того, что делают многие консультанты. Еще одним глупым методом, родственным холодной почтовой рассылке и Рекламе, являются холодные телефонные звонки. Ведь вы и сами знаете, как злят звонки из телемаркетинговых "офисов, где принимаются решения", как раздражает звонок посреди обеда незваного и незнакомого биржевого брокера. Во Флориде такой способ работы широко практикуется. Зато граждане могут заблокировать подобные звонки, внося в казну штата всего $10. Холодные звонки также навсегда лишат вас уверенности в своих силах, которую удалось приобрести (см. предыдущую главу). Нет ничего унизительнее при холодной обзвонке, когда на другой стороне с еще большей холодностью вешают трубку или оскорбляют. От этого может появиться чувство, что с таким же успехом можно продавать пылесос или же устройство для ремонта крыши. Отриньте его. Сохраните свой профессиональный имидж. Выходите на рынок умно и четко следуя программе, изложенной в следующей главе. Глава 5. Программа маркетинга преуспевающего консультанта Многие консультанты представляются универсалами в попытках заинтересовать слишком большую аудиторию. Даже преуспевающие глобальные корпорации выпускают разные продукты для разных культур, продвигая их различными способами. В настоящее время специализация является ключом консалтингового успеха – равно как и любого другого. Это происходит потому, что клиенты, ощутив неприятности, обращаются к специалистам. Несомненно, вы талантливы в большинстве аспектов своей профессии и можете оказать реальную помощь по каждому из них. Но клиентам не нужны универсалы типа "людей эпохи Возрождения". Многие семейные врачи обладают достаточными знаниями для выполнения большинства периодонтальных процедур. Но пациенты скорее заплатят в три раза больше, лишь бы их лечил периодонтист. Разным видам знания, равно как и различным клиентам, требуются дифференцированные маркетинговые подходы. Вспомните приведенный в предыдущей главе пример с консультантом по Маркетингу автомобильной промышленности, который пытается заняться мебелью. Таким образом, невозможно разработать одну специфическую маркетинговую программу, включающую все аспекты. Поскольку специализация является ключом к профессиональному успеху, необходимо выбрать какую-то одну грань ваших знаний и один сегмент действительности для клиента, нуждающегося в данном специальном опыте. Таким образом, у вас появится модель маркетинговой программы, в которую можно вносить соответствующие изменения. Как говорилось ранее, хотя это и неправильно, но клиент чувствует себя спокойнее с узким специалистом. Таким образом, следует рекламировать себя именно таковым. Необходимо разбить свои консалтинговые возможности на несколько "подразделений", что поможет вам уверенно продвигаться в качестве эксперта по каждой избранной специальности и в каждой отрасли промышленности. Попытка продвинуть все свои услуги сразу и для всех – с целью "раскинуть самую широкую сеть для получения самого крупного дохода" – является пустой тратой долларов. Это также сделает из вас не очень-то уважаемого универсала. Вы увидите, что основные этапы нашей программы распространяются на все области ваших знаний, а также на все виды рынка. Вопрос заключается только в правильном применении этих принципов и манипулировании своим продвижением. Поэтому отнеситесь к предлагаемой программе как к помогающей достичь многих целей. Для эффективного нахождения рынка сбыта разделите все свои профессиональные возможности на отдельные сферы Консалтинга. Данная маркетинговая программа испытана временем и сотнями преуспевающих консультантов, входящих в группу с $250,000 доходом. Чтобы она стала полезной и вам, необходимо следовать за каждым ее шагом в приводимом ниже порядке. Игра называется "нахождение клиентов". Поэтому каждая процедура рассчитана на приобретение максимального количества клиентов за минимальный период времени. После ее выполнения ваш еженедельник должен заполниться на 120 дней. Программа не исключает использования каких-либо разумных маркетинговых шагов, которые вы сейчас делаете. К таковым может относиться и личный контакт со знакомыми людьми, и их информирование о ваших услугах. Основное отличие данной программы состоит в том, что другие маркетинговые процедуры используют не согласующиеся друг с другом средства для нахождения путей к потенциальным клиентам. Несмотря на то что (как указывалось ранее) все ваши клиенты могут нуждаться в помощи в то или иное время, только около 2% действительно осознают эту потребность сейчас.   Программа предназначена для того, чтобы те, кто нуждается в ваших услугах в настоящее время, вышли на сцену и идентифицировали себя. Вы охотно согласитесь, что это сэкономит вам время и деньги и сохранит репутацию. Иначе говоря, все консультанты пылко желают невидимо присутствовать везде, где принимаются клиентские решения вроде: "Нужен консультант по нашей деятельности и его помощь в решении текущей проблемы. Мы можем оказаться в довольно тяжелом положении, если не получим такой помощи в скором времени. Она должна быть предоставлена специалистом с наилучшими сертификатами и опытом в данном вопросе". Некоторые из ваших потенциальных клиентов принимают подобные решения каждый день, но вы никак не можете узнать об этом. Следовательно, вы не готовы предложить свои специальные знания тогда и там, где они более всего нужны. Поскольку клиенты сейчас обозначатся, вы станете лидером в игре и опередите конкурентов.   Так начнем! Все потенциальные клиенты испытывают потребность в решении определенной постоянной проблемы. Хорошим примером в области менеджмента послужила бы текучесть кадров – никогда не прекращающаяся и дорогостоящая (если принять во внимание обучение и отношения с покупателями). Данная проблема получила название "природы зверя". Шаг 1 Выберите три основные проблемы клиента, относящиеся к вашей области знаний. Они должны отвечать четырем критериям: а) характерным действиям клиента, б) автоматически возникающим время от времени, в) связанным с огромными затратами для клиента, г) имеющим отношение к одному специфическому аспекту его действий. Шаг 2 Из вышеперечисленных проблем выберите ту, с которой вы больше всего знакомы и в решении которой наиболее компетентны. Шаг 3 Напишите доклад о ее разрешении. Озаглавьте его "Как_______________________". Пишите его, будто статью для самого престижного бизнес-торгового или профессионального журнала. Представьте, что редактор издания поручил вам как первоклассному эксперту по данному вопросу написать ее за гонорар в $5,000 (к чему подготовьтесь психологически). а) Вообразите, будто за нее вам платит клиент, находящийся на большом расстоянии. Поэтому он не может пригласить вас на свою территорию и хочет разрешить проблему по почте. Он сформулировал проблему, однако не дал вам подробной информации о специфических особенностях своей организации. б) Убедитесь, что на прочтение вашего доклада уходит ровно 10 минут. в) Придайте ему вид отчета, а не прозаического рассказа. Нумеруйте каждый параграф, разбивая текст на шаги процесса. (Используйте в качестве пособия формат данной программы). г) Рассматривая проблему, предлагайте решение, касающееся лишь ее сути, так как вам неизвестны подробности ситуации, в которой находится клиент. В Заключение напишите одну страницу о себе и своем опыте. Это – Реклама. Она должна быть смелой и со вкусом. Каждая из ваших услуг, каждый раздел ваших специальных знаний должны быть описаны так, чтобы убедить клиента в преимуществах, которые получит его организация. Не забудьте использовать любую имеющуюся у вас аккредитацию. Убедите клиента в том, что ему необходимо связаться с вами для получения более подробной информации о его особой ситуации. Шаг 4 Напечатайте на принтере 500 копий рукописи в формате 4 на 9 дюймов. Подобный документ легко поместится в кармане клиента. Его также просто отправить по почте. Разноцветные чернила на глянцевой бумаге улучшат его внешний вид, однако и простой неглянцевой бумаги с одноцветными чернилами будет вполне достаточно. Поэтому не тратьте слишком много денег на данной стадии игры. В верхнем правом углу обложки (титульного листа) укажите цену – $10 за буклет. Шаг 5 Вы наверняка знаете о самом важном печатном издании в вашей области. Есть ежедневные, еженедельные и ежемесячные публикации, без которых профессионалы не могут работать. Примерами могут послужить "Women Wear Daily" ("Одежда для женщин" – ежедневник индустрии готового платья), "Variety" ("Разнообразие" – издание индустрии развлечений), "Publishers Weekly" ("Еженедельник издателя" – по издательской деятельности), "Library Journal" ("Журнал библиотекаря") и т.д.   Если вы не знаете о самых важных публикациях рынка, на который собираетесь проникнуть, зайдите в справочный отдел ближайшей общественной или университетской библиотеки. Там есть информация по "стандартным расценкам и данным". В содержащее ее пособие внесены все опубликованные периодические издания, описывается читательская аудитория, указываются тираж, последний срок приема материала, а также расценки на Рекламу. "СР и Д" также расскажет о том, когда будут опубликованы региональные издания, и вам не придется тратить деньги на Рекламу в тех географических областях, которые вами не охвачены. Шаг 6 Разместите классифицированное объявление в самом престижном издании с самым большим тиражом, охватывающем круг ваших клиентов. Несмотря на то, что не все читатели и не всегда внимательно просматривают раздел объявлений, есть надежда, что действительно читающие каждое слово на каждой строчке его не пропустят. Поэтому ваше краткое и недорогое объявление может быть весьма эффективным. Выберите тот раздел объявлений, который больше всего подходит предлагаемой вами услуге. Объявление должно гласить: Как _________________________(см. шаг 3). Отправьте бесплатный буклет (название вашей компании, почтовый адрес, номер телефона, а также, если есть, номера факса и/или электронной почты). Если объявление не привлекло достаточного количества запросов, это значит, что а) вы использовали непривлекательный заголовок; б) выбрали неправильный раздел классифицированных объявлений; в) выбрали неверное издание; г) сделали все вышесказанное Продолжайте экспериментировать, каждый раз меняя одну из трех переменных до тех пор, пока объявление не привлечет столько клиентов, сколько должно привлечь. Не берите плату за этот буклет! Это необходимо подчеркнуть, поскольку многие консультанты думают, будто даже доллар или два помогут покрыть расходы на печать, Рекламу и отправку по почте, а содержащаяся в нем ценная информация стоит по крайней мере в сто раз дороже. Неправильно! 1. Вы ищете будущих клиентов и хотите, чтобы они обозначились. Если только 20% согласятся заплатить несколько долларов, вы потеряете 80% кандидатов. 2. Слово "бесплатно" – волшебное. Нет слова более эффективного для Рекламы. 3. Как правило, читатели не посылают деньги в ответ на классифицированные объявления. 4. Как вы узнаете из шага 8 данной программы, Предложение такой ценной информации бесплатно несколько обяжет клиента, а этого вы и добиваетесь. Шаг 7 Вы увидите, что независимо от географического расстояния 30% ответов придут по телефону. Для работы с заказами на телефоне постоянно должен быть компетентный человек. Нетрудно догадаться, что автоответчик убийствен для этой части программы. На звонки должен отвечать живой интеллигентный голос. Вы обязательно должны как можно скорее выполнить все заказы по буклетам. Если слишком долго задерживаться с ответом, будущий клиент забудет о своем запросе и выбросит ваш буклет как ненужную корреспонденцию, не открывая конверт. Пользуйтесь почтовой доставкой первого класса, поскольку большинство занятых руководящих работников, а также их секретарей выбрасывают всю почту, которая не относится к первому классу (кроме подписки), даже не открывая ее. Еще одной причиной для пользования почтовой доставкой первого класса (по самому высокому тарифу) является подчеркивание этим важности информации. Без каких-либо дополнительных затрат ваш принтер жирным шрифтом распечатает на конвертах: почтовая доставка первого класса. Если вы также напечатаете: "Информация, запрошена вами от... (наименование вашего консалтингового агентства)", ни клиент, ни его секретарь не выбросят конверт. Отправить его надо немедленно, пока запрашивающий еще помнит об этом! Ведите точный учет имен клиентов, испытывающих потребность в ваших специальных знаниях. Вносите в файл даты всех запросов. Шаг 8 Позвоните этим возможным клиентам где-то через неделю после получения ими вашего буклета. К вам не отнесутся как к холодно звонящему адвокату, поскольку о вас уже наслышаны. Кроме того, клиенты чувствуют себя несколько обязанными за бесплатную помощь, которую вы уже оказали – ведь вы бесплатно отправили 10-долларовый буклет. Во избежание "тщательного допроса" секретаря или ассистента клиента представьтесь отвечающим на запрос г-на X, датированный заказом на буклет. Начните с вопроса, получен ли бесплатный буклет. Затем поинтересуйтесь, была ли у клиента возможность его прочитать. Если нет, спросите, когда будет удобно снова позвонить и возьмите названную дату на заметку. Если клиент подтвердит, что получил его и прочитал, поинтересуйтесь, считает ли он данные советы полезными. Если его ответ будет утвердительным, попросите об ознакомительной встрече, чтобы определить точный характер его проблемы или проекта, поскольку представленная информация носит общий характер. Подчеркните, что эта ознакомительная встреча не накладывает на обе стороны никаких обязательств и что вы не берете за нее денег. Продолжайте делать ударение на волшебном слове "бесплатно".   Если клиент ответит, что не считает информацию полезной, ответьте в тон ему, сказав, что буклет – общего характера и что вы были бы рады провести бесплатную ознакомительную встречу для знакомства с подробностями его проблемы или проекта. В любом случае настаивайте на встрече, так как для этого и разработана данная маркетинговая программа, т.е. для идентификации будущих клиентов (тех самых 2%). Если клиент находится слишком далеко от вашего офиса, попросите его оплатить только ваши транспортные расходы, сказав, что вы бесплатно предлагаете время на ознакомительную встречу. В конце концов руководящие работники привыкли оплачивать транспортные расходы, когда организуют интервью для кандидатов на постоянную работу. Битва наполовину выиграна, если клиент фактически раскроет вам специфический характер своей проблемы или проекта. Встреча же даст вам возможность показать товар с лучшей стороны. Полезно все время помнить о том, что вы пытаетесь продать самый трудный из всех "продуктов" – себя и свои знания. Они неосязаемы – в отличие от продажи туфель, например. Деликатность дела требует правильного подбора слов, что является особой наукой, а порой и искусством. Вторая маркетинговая стратегия заключается в организованных вами трех бесплатных часовых семинарах. Помните, что не было еще ни одного преуспевающего консультанта, который бы не умел хорошо излагать свои мысли как письменно, так и устно. Эти таланты первоначальны для профессии консультанта. Ведь консалтинговая практика требует постоянных письменных Предложений и докладов, а также устных презентаций и тренингов. Шаг 1 Выберите для собрания небольшой номер в отеле, расположенном в центральной части того района, где преобладают ваши возможные клиенты. Номера для встреч снимаются на весь рабочий день (или вечер), в зависимости от расценок. Лучше выбрать дневное время. Пусть это будет пятница, когда люди обычно завершают дела и у них есть свободное время. Обставьте номер по принципу театра (без столов или парт), поскольку сеанс не будет очень длинным и вы сможете разместить больше людей в меньшем и более дешевом пространстве. Не пользуйтесь большой комнатой. Переполненная небольшая произведет лучшее впечатление. Не думайте о каких-либо угощениях (в отелях дорого стоит даже вода из-под крана), поскольку сеанс длится всего один час. Шаг 2 Разместите небольшое, но эффективно составленное и напечатанное жирным шрифтом имиджевое рекламное (не классифицированное) объявление в местных изданиях, читаемых вашими клиентами. Как было указано ранее, некоторые национальные журналы перепечатываются на региональном уровне и стоят совсем недорого. Не размещайте рекламное объявление в национальном издании, поскольку придется платить за ненужный тираж. Люди не отправятся в дальнюю поездку ради одночасового семинара. Объявление должно выглядеть примерно следующим образом: Научитесь, как___________________________________________ (такое же заглавие, как у вашего доклада в части 1).   Посетите бесплатный семинар (ваша фамилия, название гостиницы, адрес и дата). Сеансы будут проходить в 11, 13 и 16 часов. Количество сидячих мест ограничено, поэтому места смогут занять только те, кто придет пораньше. Вы и ваша организация очень много потеряете, если не посетите этот важный семинар. Если вы вдобавок предоставите подробную информацию бизнес-редакторам ведущих газет этого города, они упомянут о вашем семинаре бесплатно и несколько раз в разделе "Календарь событий". Если же нет местного или профессионального издания или информационного бюллетеня, не давайте объявление и перейдите к следующему шагу. Шаг 3 В дополнение к напечатанным рекламным площадям в вышеуказанных изданиях отправьте личное пригласительное письмо каждому возможному клиенту, принимающему решения и занимающему руководящие позиции в данной области. Сделайте акцент на обязательном характере вашего семинара, на том, что он бесплатный и действует по принципу: "Кто первый придет, у того будут лучшие условия", а также на том факте, что кандидат и его организация много потеряют, если его пропустят. Придайте письму "типовой" характер, чтобы выглядело, будто вы посылаете его кандидату лично. Употребляйте имя человека, а не только название компании. Подпишите его сами и синими чернилами – это произведет еще большее впечатление, поскольку будет означать, что приглашение личное. Вы легко сможете составить такой список или же арендовать его из списка подписчиков ведущего торгового или профессионального издания. Такие списки составлены согласно почтовым индексам. Вы просто покупаете имена данной области с почтовым индексом, для которой планируете провести семинар. Возможно, придется купить несколько больше, чем вы будете использовать, имен из-за минимума, имеющегося на их аренду. Однако эти расходы относительно небольшие и у вас, вероятно, появится возможность использовать дополнительные имена, когда понадобятся другие географические регионы. Также не забудьте послать приглашение людям данного района, заказавшим ваш буклет (см. шаг 7). Почему семинар должен быть кратким: а) занятые руководящие работники редко могут выделить более одного часа; б) проблема будет рассматриваться в целом, поскольку подробности каждого участника семинара будут отличаться; в) вы не хотите "раскрывать свои карты", а лишь намерены произвести впечатление на аудиторию и "порисоваться". Выбранное вами время дня должно устраивать будущих клиентов. 11 и 13 часов достаточно близки к обеденному перерыву, а поэтому не нарушат распорядка их рабочего дня. 16 часов приближаются к окончанию рабочего дня. Поэтому к выбору такого времени отнесутся подобным же образом. Не проводите семинар по выходным или вечером. Люди не любят, когда их свободное время отнимает кто-то посторонний. Шаг 4 За несколько дней до семинара разверните краткую телефонную кампанию для тех возможных клиентов, которым вы отправили письменные приглашения. Это должно быть простое напоминание посетить очень важный семинар, который поможет решить проблемы. Не делайте семинар платным. К сожалению, многие консультанты пытаются возместить расходы по Рекламе и аренде гостиничного номера, установив небольшую плату. Стоит воздержаться от этого, также как и от платы за буклет (о чем говорилось в части I данной программы). Напомним причины этого: а) небольшая плата подрывает значимость семинара, а также ваш авторитет как консультанта и лектора. Поэтому никто может не прийти. Если семинар стоит того, чтобы за него заплатили, сумма должна быть немалой; б) плата за семинар заметно уменьшит возможную аудиторию; в) если вы установите плату, будущий клиент не будет считать себя вам обязанным. Шаг 5 В день семинара проследите, чтобы все посетители, прежде чем войти в аудиторию, были зарегистрированы. Запишите имя каждого, должность, название компании, адрес и номер телефона. Причины этого очевидны. Если кто-то опоздает, постарайтесь получить у него информацию до того, как он займет свое место. Шаг 6 В начале семинара объявите, что под конец вы ответите на специфические вопросы. Объясните, что это обязательно произойдет, чтобы некоторые посетители не теряли времени, слушая ответы на вопросы, не касающиеся их конкретной ситуации. В завершении предложите посетителям бесплатно встретиться на их территории с целью более близкого ознакомления. После (а не до) завершения семинара не забудьте вручить каждому копию буклета по данному вопросу (см. часть II). Они обязательно должны иметь ее, чтобы в случае возникновения потребности в ваших услугах знать, как к вам можно обратиться. Будьте готовы к дополнительной трате времени в конце каждого сеанса для кратких личных дискуссий с теми, кто об этом попросит. Многие захотят обменяться с вами визитками. Отвечайте на их вопросы кратко, мотивируя это нехваткой времени на подробности, хотя вопрос и заслуживает этого. Ссылайтесь на то, что вас ждут другие люди, и что вы были бы рады продолжить разговор в ходе бесплатной ознакомительной встречи для более точного определения потребностей. Шаг 7 В следующий вторник начните обзванивать посетителей, чтобы определить, помог ли им бесплатный семинар. Используйте тот же "сценарий" телемаркетинга, которым уже пользовались в части I относительно буклета. Если вам скажут, что семинар действительно был полезным, объясните, что вам необходимо было придать ему общий характер, и предложите бесплатную дополнительную встречу по взаимному соглашению сторон для определения специфического характера проблем и/или проектов. Если они объявят, что семинар оказался бесполезным, скажите то же самое. В любом случае настаивайте на ознакомительной встрече. Не должно быть проблем с тем, чтобы вас выслушали по телефону, поскольку клиенты чувствуют себя в некоторой степени обязанными вам за предыдущие бесплатные советы. А любому, "устраивающему допрос" по телефону, следует заметить, что вы лишь хотите обсудить прошедшую в пятницу "встречу" с господином X. Если на семинар пришло недостаточно людей, вы должны изменить какую-нибудь или все 4 переменные и заново начать кампанию, пока она не приведет к благоприятному исходу. (Помните, вы все еще находитесь в экспериментальном режиме). Среди этих переменных: а) название вашего семинара; б) формулировка рекламного объявления; в) издание, в котором вы разместили объявление; г) формулировка пригласительного письма. Несколько слов о "бесплатном совете" Многие консультанты считают непрофессиональным предлагать что-либо бесплатно. Их можно понять. Но следует помнить, что данная маркетинговая программа рассчитана на привлечение клиентов и что до поры вы не решаете с ее помощью их проблем. Вы просто рекламируете ту пользу, которую могут принести ваши знания в принципе. Еще важнее, что вы пытаетесь удовлетворить их потребности задолго до того, как ваши конкуренты узнают о консультантской вакансии. "Бесплатный совет" такого рода далек от того, который клиент пытается получить самостоятельно, прося вас разрешить его проблемы, к примеру, на вечеринке, пытаясь использовать ваши мозги бесплатно. В этом случае следует вести себя, как ваш доктор в подобной ситуации. Надо сказать: "Вот моя визитка. Почему бы вам не позвонить мне в офис утром и не назначить встречу?" Ведь после выполнения рекомендованных выше процедур именно вы инициируете и контролируете ситуацию. Если бы вы владели магазином, то его фасад с выходящей на улицу витриной наверняка показывал бы товары с их лучшей стороны. Создаваемый вами образ профессионального консультанта – это несколько витрин, через которые потенциальные клиенты Могут рассматривать ваши таланты и опыт во всей красе. Во время презентации решения какой-нибудь проблемы важно, чтобы вы не утаивали никакой информации. Помните, надо делать все возможное, чтобы у клиента создалось восприятие о вас как о самом лучшем эксперте. Более чем в 50% вопросы клиента добавят вам еще одну проблему, более крупный проект или что-либо еще. Он читает ваш буклет, посещает семинар, чтобы удостовериться, Насколько вы хороши.   Так покажите ему это! Не пишите о расценках на свои услуги в буклете, не говорите на семинаре или во время личных бесед – даже если вас об этом спросят. Вопрос денег следует обсуждать с клиентом один на один только после ознакомительной встречи. На то есть две причины, подробно обсуждаемые в последующей главе, посвященной гонорарам. Во-первых, разные проекты имеют различную стоимость. Во-вторых, в настоящий момент у вас еще нет представления о задании, а потому его пока трудно оценить. Если у вас появилось достаточно клиентов, не отказывайтесь от этой программы и ее процедур. Продолжайте заниматься Маркетингом, как и прежде используя небольшие классифицированные рекламные объявления о ваших информационных буклетах и давая краткие инструктивные семинары. Не волнуйтесь о чрезмерном количестве клиентов. Такая проблема разрешится сама собой. Следите, чтобы в вашем файле была точная информация обо всех кандидатах, заказавших буклеты и/или посетивших семинары. Это – наилучший почтовый список. Если не удалось убедить человека, заказавшего буклет или посетившего семинар, условьтесь с ним об ознакомительной встрече. Для этого можно использовать его имя в будущем, чтобы: а) отправить ему брошюру; б) написать письмо; в) пригласить его на еще один бесплатный семинар, проводимый в его области; г) снова связаться с ним, если ваша тема изменится. Пригласите (по почте или телефону) на ваш семинар тех, кто заказал брошюру. Чем чаще потенциальный клиент слышит вас, тем лучше он знакомится с вашими знаниями и возможностями, тем вероятнее, что он станет вашим реальным клиентом. Чтобы убедиться в полном и правильном следовании процедурам данной программы, вам предлагается проверочный лист. Пропуск какого-либо "шага" из него может запросто аннулировать всю программу. 1. Выберите проблему, общую для большей части клиентуры. 2. Напишите разъяснительный доклад по данной теме, в котором дайте решение проблемы. 3. Подготовьте рекламный материал в конце доклада, "побуждающий клиента к действию". 4. Распечатайте доклад. 5. Разместите классифицированные объявления о том, что вы бесплатно предлагаете свой доклад. 6. Ведите точную запись звонков. 7. Организуйте процедуру принятия звонков по поводу заказов. 8. Разошлите доклад, после чего лично позвоните каждому. 9. Выберите в гостинице номер для встречи. 10. Разместите имиджевое рекламное объявление о бесплатном семинаре. 11. Составьте список с почтовыми адресами его потенциальных участников. 12. Разошлите приглашения на семинар тем клиентам, которые указаны в списке. 13. После рассылки писем сделайте приглашения и по телефону. 14. Зарегистрируйте всех участников до того, как они войдут в аудиторию семинара. 15. Распространите свой буклет до того, как участники разойдутся. 16. В конце семинара отведите время для ответов на вопросы и кратких индивидуальных бесед. 17. На следующей после семинара неделе обзвоните всех участников. 18. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном буклете с точки зрения желающего добиться улучшения ответной реакции. 19. Проанализируйте все переменные в рекламном бесплатном семинаре с позиций желающего улучшить его посещаемость. 20. Повторите шаги 18 и 19. Теперь можно видеть цель всей программы, состоящую в устроении как можно большего числа ознакомительных встреч с возможными клиентами. Вы не получите задание, пока не встретитесь с клиентом лицом к лицу на его территории. Если удастся добиться, что клиент склонит перед вами голову, честно и прямолинейно описав свою проблему или проект, то вы более чем на 50% близки к контракту с ним. Теперь мы подходим к самому важному принципу Маркетинга вашего Консалтинга. Никогда не переставайте заниматься Маркетингом – каким бы занятым и преуспевающим вы ни были. Случай из практики Проработав 15 лет в должности вице-президента одной и той же рекламной компании, Ф.X.М. решил бросить эту работу. Он попытался умно сделать из своего работодателя первого клиента. Он объяснил боссу, что лучше, чем платить ему ежегодно $75,000, тот сможет пригласить консультанта за $45,000 в год для выполнения тех же услуг. Более того, компании больше не придется платить его FICA, социальное пособие, пенсию и медицинскую страховку. Таким образом ей удастся сэкономить еще $20,000 в год. Когда же босс спросил, как можно все это сделать, работая неполный рабочий день, Ф.X.М. ответил, что больше не будет терять времени на посещение встреч, не имеющих ничего общего с его обязанностями, и что тогда он сможет работать в любое время (днями, ночами, по выходным и т.д). – согласно потребностям работы. Он не стал просить босса подписывать годовой контракт, а просто предложил дать ему месячный испытательный срок.   Для босса это оказалось намного удобнее. Теперь у Ф.X.М. был первый клиент с довольно прочной финансовой "почвой" под ногами. Конечно же, он много лет откладывал деньги для начала самостоятельного дела. В течение следующих нескольких недель Ф.X.М. очень везло. Бывший босс рекомендовал ему еще одного клиента, плюс сам он получил другого. Все три задания были долгосрочными (около года), и за короткое время ежегодный доход Ф.Х.М. превратился в $120,000. Его семья была в восторге. Купили новую машину и сделали пристройку к дому. Через год совет директоров его бывшего босса потребовал, чтобы должность вице-президента по Рекламе была восстановлена, а два других задания также подошли к концу. Теперь у Ф.X.М. не было никакого дохода от Консалтинга. Он обратился за советом в Лигу консультантов, заявив, что "выброшен на улицу" и "должен начать с нуля". Ему указали на большую ошибку: ведь все это время он не занимался Маркетингом. Не поверив, он спросил: "Как же я мог взять больше клиентов, когда работал по 60–80 часов в неделю, занимаясь имеющимися тремя заданиями? Тогда ему объяснили, обратившись к аналогичному примеру: предположим, вы с семьей переезжаете в другой город и получаете новую работу.   Подходит время ежегодного гинекологического обследования вашей жены. Она интересуется у соседки о самом лучшем местном гинекологе. Соседка указывает доктора Уилсона – заведующего гинекологией в Мемориальной больнице. Вы перепроверяете данную информацию у семейного врача. Он также очень рекомендует доктора Уилсона. Ваша жена звонит к нему в офис и беседует с его ассистентом. Она просит назначить время визита. Ассистент сразу же спрашивает, крайняя ли это необходимость.   "Нет, – отвечает ваша жена, – это ежегодное обследование".   Ассистент изучает расписание доктора и говорит, что тот сможет ее принять не ранее 15 ноября (сейчас август). Что делает ваша жена? Ф.X.М. отвечает, что она, вероятно, подождет доктора Уилсона, нежели назначит встречу с кем-либо, кто хуже него. С чего же Ф.X.М. решил, что доктор Уилсон лучше?   "Потому что он очень занят", – отвечает Ф.X.М. Таким образом, вы видите, что на клиента производит впечатление заполненный календарь профессионала. Если вы будете продолжать заниматься Маркетингом, несмотря на достаточное количество клиентов, и по-прежнему ходить на ознакомительные встречи, вот все, что следует сказать потенциальному клиенту: "Я бы с удовольствием занялся вашим проектом и могу быть полезен, однако мой календарь заполнен до... (дата)". На клиента это произведет такое же впечатление, как на миссис Ф.X.М., и он тоже будет вас ждать. Но при этом не стоит лгать. Если вы искренни, клиент узнает об этом. Но если используете Ложь, клиент, по всей вероятности, также об этом узнает. Конечно, трудно продолжать заниматься Маркетингом, если вы преуспевающий консультант и зарабатываете много денег. Поэтому надо снова подготовиться психологически, прибегая к притворству. К настоящему моменту вы уже должны знать наизусть механизмы психологической подготовки. Постарайтесь поверить, что у вас есть постоянный клиент, которому необходимо хоть раз в неделю – в один и тот же день – встречаться с вами. Выберем Произвольно четверг.   В этот день вы не работаете на других клиентов. (Если вас пригласили для выполнения какого-либо задания, клиент всегда относится к вам как к профессионалу: если речь идет о рабочем графике, он займет примирительную позицию). Итак, четверги откладываются в сторону для контактов с возможными клиентами, ознакомительных встреч с кандидатами и проведения приносящих пользу маркетинговых стратегий.   Это должно стать железным правилом!   Таким образом, кривая ваших доходов будет медленно, но верно расти. У вас не будет взлетов и падений, которые сделают вашу финансовую жизнь трудной и даже невозможной. Кто-то однажды сказал, что есть три правила для консалтингового успеха:   1) Маркетинг, 2) Маркетинг, 3) Маркетинг. Еще одним прекрасным источником Маркетинга, редко используемым воюющими консультантами, являются объявления о помощи. Интервью с фирмой, ищущей руководящего работника в любой отрасли на любом уровне, также способно помочь вам приобрести больше клиентов. Чтобы легко рассеять любой гнев, вызванный посещением интервью под ложным предлогом (что в действительности вы и делаете), скажите работодателю сразу, что вы консультант, который не ищет постоянной работы, но хочет познакомить его с причинами текущей тенденции к "привлечению ресурсов со стороны".   Объясните интервьюеру, что соглашение о таком привлечении (Консалтинг) может сэкономить ему 50% оклада, который он предлагает, заплатив вам лишь две трети и без расходов на социальную безопасность, пенсию, медицинское обслуживание и пособие по безработице. Пользуйтесь всеми положительными доводами, которыми пользовался Ф.X.М. в ходе беседы с бывшим работодателем, когда ему удалось превратить последнего в своего клиента.   Чтобы на ваше Предложение "клюнули", предложите испытательный срок (один или два месяца) для того, чтобы было видно, насколько лучше, если такой первоклассный, опытный эксперт, как вы, займет должность обычного служащего. Все организации отчаянно пытаются стать "эффективнее", сокращая заработные платы. У вас не должно быть слишком много проблем в том, чтобы убедить интервьюера и получить задание. Многие организации все еще не знают о преимуществах работы с людьми, привлекаемыми со стороны. В процессе поиска возможных клиентов это единственный случай, когда ваша роль становится педагогической. Поскольку цель Маркетинга – организовать побольше ознакомительных встреч, перейдем к этой деликатной и очень важной теме. Глава 6. Ознакомительная встреча Ваша профессиональная позиция должна быть четко определена до входа в офис возможного клиента. Предположим, у вас назначена встреча на 11 часов. Не стоит и говорить, что нельзя опаздывать. Но не стоит и приходить раньше – это будет означать, что ваш график работы не заполнен. Если клиент также пунктуален, это предвещает хорошую встречу. Если же вас оставят в приемной на неопределенное время, не принося каких-либо извинений, значит хозяин не уважает консультантов. Ожидайте не более 30 минут от времени, на которое назначена встреча. Оставьте визитку секретарю, объяснив свой уход встречей с другим клиентом. Если после этого кандидат позвонит, чтобы назначить новую встречу, вы можете согласиться, но с условием, что на этот раз он должен заплатить согласно вашим тарифам, поскольку в прошлый раз он не воспользовался "предлагаемой ему бесплатной возможностью".   Только так можно сделать кандидата реальным клиентом, дав понять, что ваше профессиональное время очень ценно – если не для него, то для других. Вам не нужно задирать голову или же быть грубым; говорите простым прозаическим тоном. Он вовсе не должен подумать, будто вы его наказываете. Если он примет ваши условия и согласится на вторую встречу, прекрасно; если же нет, то вы ничего не потеряли, ибо он, по всей вероятности, невежливый человек, понапрасну отнимающий ваше время. Заметьте, что данный сеанс называется ознакомительной встречей, а не ознакомительным интервью. В большинстве случаев ваш кандидат попытается вести ее так, будто он берет у вас интервью, ведь это – его привычка. Кандидат обычно занимает высокое положение, позволяющее ему принимать некоторые решения, касающиеся руководства. Поэтому часто он постарается вести с вами интервью точно так же, как он делает это с соискателями работы.   Он станет играть роль величественного инквизитора, ожидая, что получит ответы на все вопросы, касающиеся вашего прошлого опыта, других клиентов и ваших знаний. Уйдите от ответа на большинство из них, сказав, что вы будете рады предоставить необходимые рекомендации и документы после обсуждения его проблемы (проекта), поскольку именно это является главной темой встречи. Ведь он не станет задавать подобные вопросы и в такой манере, впервые придя к врачу, стоматологу или адвокату. Всем своим видом на этой встрече вы должны говорить: "Как я могу вам помочь?" Если вы позволите кандидату в ходе встречи взять инициативу в свои руки, то его уважение к вам уменьшится. Поэтому отсекайте все вопросы, которые не имеют отношения к проекту, и задавайте их сами. Во-первых, спросите о характере проекта или о решении, ожидаемом от вас по данной проблеме, а также о других потребностях клиента. Затем поинтересуйтесь о временных рамках проекта. Впоследствии спросите, профинансировала ли его организация этот проект. Под конец узнайте, кто несет ответственность за проект. Клиент быстро поймет, что вы – эксперт по оказанию помощи на профессиональной основе и пришли на данную встречу не для интервью.   Судя по вашей профессиональной манере поведения, клиент поймет: аналогично тому как студия Universal не просит Мерил Стрип пройти телетест на данном этапе ее карьеры, вы также не собираетесь доказывать свой профессионализм в данный момент вашей. Ответы клиента на ваши вопросы позволят быстро определить, что он собой представляет. Если говорит о своей проблеме или проекте неопределенно, это означает, что не доверяет не только вам, но и какому-нибудь другому консультанту. Если же говорит, что он и его организация не установили временных рамок для проекта, это значит, что они придают ему мало значения или же он не важен для них вообще; то же самое, если проект не профинансирован.   Исходя из ответов, вы можете заключить, что либо перед вами человек, привыкший понапрасну отнимать чужое время, либо представитель легиона руководящих работников, любящих проводить безрезультатные встречи. Сократите встречу, предложив вашу визитку и/или брошюру и пригласив сомневающегося (а не твердо убежденного в вас) связаться снова, когда он или его организация будут испытывать сильную потребность в ваших знаниях; делайте это уверенно, но с изяществом. Если же в календаре для проекта у возможного клиента есть точно определенные даты, или он говорит, что ему срочно нужны сторонняя помощь и специальные знания еще "вчера"; если его проект профинансирован и представлен вам в довольно умной форме, то это – "живой" кандидат и стоит приложить все усилия для того, чтобы внимательно его выслушать и сделать необходимые заметки для будущего предложения. Более того, можно проявить большее внимание к такому кандидату, поставив себя на его место.   Об этом говорилось и ранее. Он в действительности еще не знает вас или того, что вы умеете. Не позволяя ему управлять ходом встречи, согласитесь ответить на несколько вопросов по поводу вашего опыта и знаний. Вот прием, используемый многими преуспевающими консультантами, который может быть настоящим убедительным доводом: предоставьте клиенту распечатанную форму своего этического кодекса. Если такого нет или вы не знаете, как его сделать, чтобы произвести впечатление на клиента, напишите в Лигу консультантов и запросите бесплатно их копии. Не позволяйте клиенту затягивать встречу на неопределенное время, как бы хорошо вы ни ладили друг с другом. Если встреча началась в 11 часов и кандидат склонен продлить ее после 13-ти, захватывая ваш обеденный перерыв, следует отказаться, сказав, что вы с удовольствием остались бы, однако на обеденное время у вас уже назначена встреча с одним из постоянных клиентов. Назначьте еще одну бесплатную встречу, чтобы продолжить разговор, если есть необходимость. Это не очень удобно, да и, возможно, у вас вообще не назначено в обед никаких встреч, однако все же стоит уйти, оставив впечатление, будто у вас плотный график преуспевающего консультанта с до отказа заполненным рабочим календарем. Случай из практики Д.П., начинающий и неопытный консультант по страхованию, проводил ознакомительную встречу с кандидатом. Вице-президент радушно его встретил и представил трем своим молодым подчиненным. После обмена светскими любезностями клиент сообщил консультанту, что их организация неправильно застраховалась от случая, связанного с ответственностью за продукты. Он поинтересовался, какой должна быть нормальная страховка для подобной компании и откровенно рассказал о своем ежегодном объеме продаж и возможных факторах Риска.   Д.П. поразила прямолинейная манера кандидата, и он сразу же дал полную сводку обо всех видах и сумме страховых полисов, которые потребовались бы для освобождения клиента от Риска. Он также рассказал, какие компании написали о самых лучших полисах подобного рода. Закончив свою экспертную трактовку, он посмотрел на трех прислужников, сидящих по одну сторону, и заметил, как они подробно все записывают. Руководитель повернулся к этим людям и сказал: "Теперь вы узнали все от умного профессионала-консультанта. Что теперь помешает вам сделать все в точности так, как он говорил?" (Вопрос, в котором уже содержится ответ, если это вообще вопрос). Эти трое кивнули головами и вышли из комнаты. "Клиент" рассыпался в похвалах перед Д.П., поблагодарив его и пообещав с ним связаться, если ему вновь понадобятся его услуги, а затем выпроводил за дверь. Отличный пример того, как консультант легкомысленно и бесплатно делился своими знаниями. Здесь же ярко очерчен тип клиентов, сознательно устраивающих ознакомительные встречи только для того, чтобы консультант "попался" и бесплатно выложил специфические решения характерных проблем. В ходе ознакомительной встречи могут быть заданы определенные вопросы, на которые вы никогда не должны отвечать. Или же следует пользоваться самыми неясными обобщенными ответами, вовсе не решающими проблем клиента, но оставляющими у него впечатление о ваших возможностях в этой области.   Глава 7. Выиграшное Предложение   Часто спрашивают: "Когда консультанту следует написать Предложение?" На что отвечают: "всегда". Даже если в конце ознакомительной встречи клиент говорит, что ему никакое Предложение не нужно, поскольку он видит в вас проницательного человека, по-настоящему понимающего его потребности, все равно предоставляйте таковое.   Причина в том, что Предложение консультанта – это товар, который лучше всего продается (стадия Маркетинга уже закончилась). Ведь вам еще придется писать много Предложений, поскольку коэффициент, равный 0,300, так же хорош для консультанта, как и для бейсбольного игрока. Если вы будете получать по три задания на каждые десять Предложений, вас будут считать "хорошим игроком". Но (для того чтобы довести метафору до ее завершения) у вас должно быть много шансов, чтобы бить по мячу. Пишите каждое Предложение так; чтобы клиент каждое слово воспринимал как адресованное лично ему. Письменное Предложение убедит клиента в том, что вы не только эксперт, но и глубоко проницательный человек, понимающий каждый аспект его проекта. Нельзя достичь этого с помощью шаблона. Многие из вас имеют компьютеры, способные сэкономить массу времени. Поэтому многие горе-консультанты, о которых говорилось в начале этой книги, вскоре обнаруживают, что их предложения имеют много общего и можно с успехом написать шаблонное Предложение, заполняя затем необходимые места. Однако не следует этого делать. Подобные предложения проигрышны. Клиенты могут разглядеть такой – "снятый с полки" подход. Найдите время для обращения к потребностям каждого клиента на индивидуальной основе, максимально входя в подробности дел. Каждое Предложение должно сопровождаться дружественным, неофициальным письмом. В отличие от него само Предложение должно быть строго деловым. Напишите его так, как сочинили бы эссе по решению проблемы, данной в Главе 4. Пронумеруйте или обозначьте буквами заголовки и подзаголовки. Разбейте проект на несколько этапов. Важно упомянуть и о нескольких моментах, касающихся гонорара и расходов, поскольку в каждом Предложении все это должно быть. Предположим, вы попросите фиксированный гонорар в размере $45,000 за услуги по данному проекту. Вместо того чтобы указать всю сумму гонорара в конце предложения (что делает большинство консультантов), удвойте свои шансы на получение задания. 1. Разбейте проект на три этапа. 2. В конце каждого укажите гонорар в $15,000. 3. Представьте каждый Этап как мини-проект, давая клиенту возможность решить, хочет ли он переходить с этапа I к этапу II после соответствующего рассмотрения и оценки вашей работы, а затем от этапа II к этапу III. Поступая таким образом, вы действительно ставите себя на место вашего клиента и начинаете процесс по преодолению его "стены" сопротивления. Вы не заставляете его "покупать кота в мешке". Клиент теперь понимает – вы не голодный, вытягивающий деньги человек, пытающийся принудить подписать удушающий контракт на сумму в $45,000, не дав даже шанса оценить его стоимость. Наоборот, вы даете ему два "спасательных выхода", что делает его доверчивее, а вы в его глазах теперь заслуживаете гораздо большего доверия. Ему будет гораздо легче продать ваши услуги своему начальству, контролеру, совету директоров. В конечном итоге многие организации позволяют своему руководству брать определенные финансовые обязательства, имеющие "потолок".   В таком случае $15,000 запросто могут быть таким "потолком" для данного руководителя и он сможет пригласить вас без чьего-либо разрешения и лишних слов. Чем больше этапов содержит Предложение (в пределах разумного), тем меньше часть гонорара и больше шанс на получение контракта. Есть смысл!   Теперь вы быстро учитесь пониманию потребностей и представлений клиента, осознавая, насколько они важны. Если бы вы сами были клиентом, то почувствовали бы себя намного комфортнее именно с таким консультантом. Фактически вы были в такой ситуации. Ведь гораздо комфортнее иметь дело с автомехаником, определяющим проблемы вашей машины поэтапно и указывающим цену каждого "шага", нежели с ошеломляющим сходу огромной суммой, несмотря на то что проблема незначительна. Теперь мы подходим к исключениям из первоначального правила "клиент всегда прав". Эти исключения, хоть их и мало, являются основными. Неверные восприятия все же можно понять, но вы никогда не должны о них забывать. Ясно, что если бы вы были клиентом, то потребовали, чтобы Предложение консультанта содержало: • полное описание методов и процедур, которыми вы будете пользоваться для достижения целей клиента; • вашу гарантию того, что цели клиента будут достигнуты; • полное описание ваших обязанностей и ответственности; • точное обозначение временных рамок для завершения проекта или решения проблемы. Среднему клиенту хотелось бы все это видеть в вашем Предложении, но любой консультант, соглашающийся с такими требованиями, делает это, сильно рискуя своей карьерой. 1. Преуспевающие консультанты в своих Предложениях только описывают цели клиента, но никогда не гарантируют их достижение, поскольку не работают в изоляции. Ясно, что клиент вправе требовать, чтобы вы описали в Предложении свои обязанности и обозначили свою ответственность, но не без вашего описания его обязанностей в проекте. Если клиент не предложит или не сможет предложить сотрудничество консультанту и откажется предоставить необходимую канцелярскую помощь, информацию, файлы и т.д., проект провалится, но это не будет ошибкой или невыполнением своих обязанностей консультантом. 2. Клиент не имеет права требовать полного описания процедур и методологии, которые будут использоваться консультантом, поскольку подобные вещи образуют "торговый запас" эксперта и не раскрываются бесплатно. Это как раз то время, когда консультант не должен бесплатно давать советы. Помните, пока не подписан контракт, гонорар еще не сменил хозяина. Если бы вы согласились с этим требованием, то клиент с таким же успехом воспользовался бы вашими знаниями для того, чтобы его персонал решил эту проблему, или же показал ваше Предложение конкурирующему консультанту за более низкую цену. Такие вещи случались. 3. Вы не можете гарантировать точного времени завершения проекта по двум причинам: вмешательства третьей стороны и "деяний Бога". Первое происходит, когда успех проекта зависит от хорошего завершения работы еще одного приглашенного со стороны эксперта. Если эта работа не завершена или не близится к завершению, а ее результаты не точны, то ваша миссия будет натыкаться на препятствия или же полностью провалится. "Деяния Бога" в любом соглашении – это бури, землетрясения, наводнения, циклоны и т.д. Если вы добавите, например, забастовки рабочих, то поймете, почему окончательный срок может быть отложен и вы не будете связаны жесткой, бесповоротной датой для завершения проекта. Приблизительная дата выполнения – лучшее, что вы можете предложить. В завершение отметим еще одну серьезную ошибку, допускаемую большинством консультантов в Предложениях. Они забывают самое важное – призывать клиента к действию. Они забывают спросить о продаже! Простой пункт предложения, побуждающий клиента подписать соглашение, может привести к немедленному заключению контракта. Это кажется так просто, однако 75% Предложений не содержат этого обязательного элемента. А ведь он может не только ускорить ход событий и привести к мгновенному заключению контракта, но и исключает необходимость в каком-либо дополнительном контрактном соглашении (см. следующую главу о контрактах). В Предложении, подписанном клиентом и консультантом, есть все три составляющие контракта, обладающие юридической силой: Предложение, вознаграждение и принятие. Для того чтобы все ваши действия стали ясными и наглядными, приведем пример выигрышного предложения вместе с сопроводительным письмом. Имена, факты и гонорар изменены с целью защиты конфиденциальной информации. Консалтинговое агентство по расширению производства. 1122 Элм Стрит Саус, Амбертон, Нью-Джерси 08761. 3 января 1997 г. Джон МакКэфри, вице-президент. Американская корпорация по производству украшений. 3233 Амбой Авеню, Чикаго, Иллинойс 60622 Уважаемый господин МакКэфри! Я делаю Предложение, способное помочь вашей компании увеличить втрое производство украшений. Всегда приятно писать Предложение для компании, растущей так стремительно. Конечно же, само по себе увеличение производства в три раза не является сложным. Но сделать это самым благоразумным и экономным способом, одновременно увеличивая объем продаж, возможно, прибегая к области знаний, требуемых Американской корпорацией по производству украшений (АКПУ). Поскольку данная область знаний и является моей специальностью, думаю, что наша встреча в прошлую среду оказалась интересной. Мне известно, что вы хотели бы начать расширение как можно скорее. Поэтому я отметил в своем календаре самую раннюю дату начала действий – 21 января. Если Предложение получит ваше одобрение, оставьте для себя одну копию с моей подписью и верните оригинал с вашей подписью и указанным гонораром. Если у вас есть какие-либо поправки или дополнения к данному Предложению, пожалуйста, сообщите об этом как можно раньше, чтобы соглашение могло вступить в силу с 21 января. В ожидании сотрудничества с вами. С уважением, Джон Доу, консультант. Предложение по трехкратному увеличению производства для американской корпорации по производству украшений Увеличение производства украшений с 30,000 до 90,000 в неделю должно происходить в соответствии со следующими условиями. 1. Стоимость производства 90,000 украшений должна быть значительно меньше трехкратных затрат на производство 30,000 украшений. 2. Никогда не следует допускать, чтобы увеличение производства превышало рыночный спрос и создавало таким образом излишние запасы; для этого нужна установка системы KB (как раз вовремя). 3. Увеличение площадей, необходимых для хранения и производства, должно быть менее чем в три раза. Предлагаю разбить форсирование этих задач на три этапа. Этап I – тщательное изучение применяемых в настоящее время методов производства в Америке, позволяющих вырабатывать 30,000 украшений в неделю, с целью: 1) определения оборудования, используемого в настоящее время, для расширения производства; 2) выяснения, можно ли увеличить автоматизацию; 3) проверки, понадобится ли работникам текущего потока дополнительное обучение, и если да, то какое именно; 4) выявления необходимых производственных и складских дополнительных площадей; 5) определения количества дополнительной рабочей силы (в зависимости от эффективности и возможностей нового автоматизированного оборудования); 6) изучения отчетов о продажах за 1994, 1995 и 1996 годы для определения сезонных пиков и падений, а также увеличения в процентном отношении, наблюдавшегося в этот период. Такое исследование должно занять примерно 4–6 недель. Полный отчет будет предоставлен вам в конце указанного периода. Мой гонорар за это составит $15,000. После обсуждения результатов отчета вы решите, хотите ли перейти к этапу II. Этап II – рекомендации и проект для расширения. Большая его часть будет проходить за пределами вашей территории, поскольку будет нужно: а) найти самое лучшее, надежное и не очень дорогое оборудование, отвечающее потребностям расширения; б) спроектировать функции нового оборудования с целью определения потребностей и масштабов дополнительной рабочей силы; в) точно определить, сколько потребуется дополнительных площадей для рекомендованного оборудования; г) составить график нового расширенного производства, разбив его на фазы; д) спроектировать расходы на расширенное производство. Этот комплекс полных и подробных рекомендаций по поводу производства займет еще 4–6 недель. Мой гонорар за этот проект составляет $15,000. После изучения вы решите, воспользоваться этим этапом полностью или частично, а затем определите, нужна ли в этом моя помощь. Этап III – предусматривает мою помощь в следующих вопросах расширения: 1. В разработке изменения конфигурации производственной линии и складских площадей. 2. В контроле за установкой нового оборудования. 3. В обучении персонала пользованию новым оборудованием. 4. В установке комплекса процедур по контролю за качеством. Поскольку вышеуказанные обязательства в огромной степени зависят от времени на Поставку нового оборудования, а также на обучение людей, продолжающих работать над выпуском текущих объемов, я не могу обозначить точные временные рамки этого этапа. Однако готов посвятить ему столько времени, сколько будет необходимо. Мой гонорар за этот Этап составляет $15,000. Я не стану уделять полный рабочий день этому проекту, однако посвящу ему любое время, необходимое для завершения какого-либо или всех этапов. Подразумевается, что Американская корпорация по производству украшений: 1) заплатит за все машины и новое оборудование; 2) предоставит мне полный доступ к любым файлам, имеющим отношение к данному проекту, а также к любой другой необходимой информации; 3) подготовит персонал и людей, работающих на линии, к сотрудничеству со мной; 4) назначит ответственного человека, способного отвечать на любые мои вопросы или предоставлять любую необходимую информацию, а также принимать мои доклады о любых возможных трудностях, могущих возникнуть в процессе моей работы; 5) будет прилагать все усилия для того, чтобы никакая "третья" организация и никто посторонний не мешали моей работе; 6) будет понимать, что временные рамки, обозначенные в Предложении, являются приблизительными и могут быть изменены деяниями Бога, забастовками рабочих или какими-либо другими непредвиденными обстоятельствами. Оплата за каждый Этап данного задания производится вперед. Расходы, сделанные в ходе выполнения задания (поездки, гостиницы, обеды за пределами города, междугородние звонки и т.д)., будут возмещаться еженедельно по предоставлению соответствующих отчетов. Гонорар за весь проект составляет $45,000. Если вы хотите пригласить меня для выполнения всех трех этапов, то можете воспользоваться 5% скидкой (в таком случае мой гонорар составит $42.500). Ваша оплата, полная или по частям ($15,000), скрепленная вашей подписью под данным Предложением, послужит гарантией для начала процесса расширения. Джон МакКэфри, вице-през. Американская корп. по производству украшений Дата Джон Доу, консультант Консалтинговое агентство по расширению производства Дата Приложение: этический кодекс Почему это и другие подобные предложения всегда выигрывали задания? Да потому, что они придерживались указаний, приводившихся ранее в данной главе. Перечислим их... 1. Цель трехкратного расширения производства украшений была определена, но достичь ее никто не обещал. 2. Все шаги каждого этапа проекта были определены, но фактическая процедура не была раскрыта. 3. Господин Доу проследил, чтобы ему не навязали жестких временных рамок. 4. Он подробно ознакомил клиента с его, а также своими обязанностями. 5. Господин Доу дипломатично объяснил клиенту, что работа не начнется, пока она не будет оплачена. 6. В Предложении подразумевается успех проекта, но никогда об этом не упоминается. 7. Проект разбит на три этапа, что дает клиенту возможность "выйти" по окончании любого из них. 8. Господин Доу испытывает доверие клиента, предлагая 5% скидку за полную предоплату. 9. В конце предложения содержится "побуждение к действию", предлагающее клиенту превратить Предложение в контракт. 10. Содержание сопроводительного письма говорит клиенту о том, что задание очень важно для консультанта, и уверяет, что проект получит должное внимание. 11. Господин Доу приложил свой личный этический кодекс или этический кодекс организации, рассчитанный на благорасположение и наибольшее доверие клиента. Случай из практики А.Р., консультант по компьютерному программному обеспечению, всегда перезванивал своим клиентам через две недели после предложения. Иногда он прямо-таки сваливался на голову клиента, чтобы "узнать, как обстоят дела с проектом". Он рассказал персоналу Американской лиги консультантов, что делал это из-за содержащихся во всех книгах о продаже, которые он когда-либо читал, настойчивых рекомендаций узнавать о реакции клиентов (покупателей). Однако такая практика ничего хорошего ему не приносила, а иногда имела даже негативный эффект. К большому удивлению А.Р., ему порекомендовали никогда! не перезванивать после предложения. Клиенты точно знают, как связаться с консультантом в случае необходимости. Ведь у них есть его телефон, визитная карточка, брошюра и само Предложение. Если же с консультантом не связываются, это означает, что клиент пригласил другого консультанта, отказался от проекта, либо решил заняться им самостоятельно – без посторонней помощи и дополнительных расходов. Сопроводительный же звонок заставляет клиента "обороняться", поскольку он чувствует, что должен проявить какое-то внимание к консультанту, сообщив об окончательном решении. Но ни один клиент никогда этого не делает. Напоминание клиенту имеет две негативные функции: • дает консультанту плохие психологические ощущения "дважды отвергнутого"; • препятствует тому, чтобы клиент когда-либо в будущем позвонил данному консультанту, поскольку это будет новым напоминанием клиенту о его плохих манерах. Никогда не узнавайте о судьбе вашего предложения. Лучше посвятите время и усилия написанию новых Предложений для новых кандидатов. Глава 8. Контракт, лишенный Риска Существуют четыре вида юридического контракта между клиентом и консультантом: устное соглашение (рукопожатие), Предложение, подписанное обеими сторонами (см. предыдущую главу), официальный контракт, подготовленный адвокатом, и письмо о намерениях, написанное клиентом или консультантом. Все они содержат три основных элемента: Предложение, вознаграждение и принятие.   Несмотря на свою юридическую силу, устное соглашение представляет Риск для обеих сторон. В случае неправильной интерпретации или недоразумения обеим сторонам будет трудно доказать свою правоту. Говоря словами знаменитого каламбуриста Луиса Б. Мейера (из крупной киностудии США MGM): "Устное соглашение не стоит той бумаги, на которой оно написано". Предложение, подписанное консультантом и клиентом, является самым эффективным методом юридического соглашения, поскольку экономит время, а эксперт получает работу именно тогда, когда нужен клиенту. Кроме того, в нем содержатся все условия официального контракта на обыденном языке, а не на узко юридическом. В этом случае в адвокатах нет необходимости, а это всегда плюс. Вернемся к Предложению (по прошлой главе) Джона Доу от имени консалтингового агентства по расширению производства (Productivity Enhancement Consultancy, Inc). предполагаемому клиенту господину МакКэфри из Американской корпорации по производству украшений. В этом случае так и происходило. Прочитав Предложение господина Доу, МакКэфри созвал совещание, на котором заявил, что Американская корпорация решила пригласить господина Доу, но хорошо бы обсудить дальнейшие условия. В ходе собрания МакКэфри осторожно и вежливо выразил свою позицию: "Господин Доу, мы решили пригласить вас, поскольку ваше Предложение убеждает: вы именно тот эксперт, который нам нужен. Я не подписал вашего предложения, так как хотел бы несколько изменить его условия. Оно по ряду причин настолько убедило в ваших способностях, что хотелось бы пригласить вас для осуществления всего проекта по расширению производства, т.е. всех трех этапов. Однако мы хотим воспользоваться предложенной 5% скидкой и сэкономить $2,250, сделав при этом три одинаковых взноса по $14.083; всего $42.250. Обычно мы не торгуемся с профессионалами, однако вы сами предложили данную скидку. Полагаем, что вы сделали это для определения нашего доверия к вам и вашим знаниям, а не для приманки или из-за нужды в деньгах. (Очень проницательный клиент). Поэтому, если бы мы могли внести изменения в условия и сумму оплаты, засвидетельствовав их нашими подписями под контрактом, я бы распорядился выписать чек на $14.083 (первый взнос), и наш проект начался бы 21 января". Джон Доу был в восторге, однако реакция клиента оказалась для него неожиданной. Он решил, что 5% скидка – хороший стимул и продолжил пользоваться этим приемом. Однако он не осознал, что господин МакКэфри – необычный, прямолинейный и умный клиент, а другие могли бы запросто неверно интерпретировать такой стимул. Чтобы продемонстрировать все недостатки составленного адвокатами официального контракта, обратите внимание на следующую историю. Случай из практики Д.Л., специалист по телемаркетингу, составил прекрасное Предложение для клиента, крайне нуждающегося в его знаниях и согласившегося пригласить Д.Л. за фиксированный гонорар в размере $26.500 плюс накладные расходы. Клиент, однако, заявил, что, согласно уставу корпорации, не может вступить в какое-либо соглашение с человеком со стороны без оформления официального контракта. Затем предложил, чтобы адвокат Д.Л. составил контракт в соответствии с условиями, о которых говорилось в Предложении. Тогда только клиент представит его для одобрения своему адвокату. Д.Л. знал, что его адвокат попросит приблизительно $3,000 за составление контракта "с нуля".   Поэтому он вежливо спросил клиента, не сможет ли его компания попросить своего адвоката составить контракт, после чего он будет в свою очередь представлен адвокату Д.Л. для одобрения. Он знал, что обычный человек никогда не подпишет составленный адвокатом контракт без его собственного юридического согласия. Д.Л. подсчитал, что внимательное прочтение контракта стоило бы намного меньше, чем фактическое его написание (возможно, $1,000).   На данном этапе в отношениях между клиентом и консультантом появился первый элемент спора. Возможно, "спор" – слишком сильное слово, но ясно, что эти неприятные взаимные уловки были попыткой обеих сторон сэкономить деньги (действовали-то они, как противники). Д.Л. неохотно уступил, поскольку его репутация могла значительно укрепиться, если бы данный престижный клиент оказался в его списке. Адвокату Д.Л. понадобилось 3 недели, чтобы оформить контракт (15 страниц юридического текста) на основе первоначального предложения. В ходе составления ему понадобились две продолжительные встречи с Д.Л. Контракт затем был отправлен клиенту, который в свою очередь предоставил его адвокату компании. По истечении двух недель адвокат встретился с клиентом Д.Л. и подробно объяснил, что он никогда не должен подписывать такой контракт.   Если это будет сделано, компания клиента подвергнется огромному Риску. Не осознав, как работают консультанты, он указал, что в контракте нигде не гарантируется успешное завершение проекта и нет подробностей о процедурах и методологии, используемых консультантом. Однако консультант не может сказать об этом до подписания контракта. Ведь только после заключения контракта его оплаты можно рассказать о своих методах. Клиент попросил своего юриста вызвать адвоката Д.Л. и совместно уладить все формальности.   Таким образом, через месяц после многочисленных встреч, совещаний по телефону и меморандумов адвокаты вошли в привычную колею для защиты своих клиентов. "Часы" уже отсчитывали их гонорар за следующий месяц, в то время как каждый из них позировал перед своим хозяином. Поскольку официально адвокаты "выступали в их защиту", то производили впечатление полнейшей непокорности, хотя в начале консультант и клиент были в согласии друг с другом.   Теперь уже слишком поздно "излагать эту историю кратко", но в результате проект начался на три месяца позже, счет Д.Л. за юридические услуги составил $6720, а клиента – $4600. Оба остались недовольны произошедшим. Д.Л. решил в будущем никогда не вступать в официальный контракт, если его гонорар не будет составлять как минимум $100,000 (что вряд ли произойдет), из которых можно было бы возместить юридические расходы. Случай из практики Е.С., сертифицированный профессиональный консультант, работает на врачей. Специализируется в установке систем, а также в обучении врачебного персонала с целью ускорения процесса подачи иска и получения оплаты от страховой компании. До того как стать консультантом, Е.С. занимала руководящую должность в медицинском департаменте по рассмотрению претензий одной из крупнейших страховых компаний страны. Цель ее работы – замедлять рассмотрение или отклонять как можно больше претензий врачей, не нарушая правительственных норм или законов. Она чувствовала, что может с пользой применять свои знания, "перейдя на другую сторону" и помогая врачам вчетверо увеличить скорость их денежного потока.   В своем исследовании она обнаружила, что многие врачи не получают тех денег, которые им должны платить (некоторые суммы достигали $500,000), им было необходимо получать банковские ссуды под большие проценты, используя эти деньги в качестве гарантии. Имея такую информацию, Е.С. установила за свои услуги фиксированный гонорар в $20,000 в год. Она обрабатывала все претензии, прибегая к приемам, о которых знала, и учила тому же врачей. В конце года она отстранялась от дел, переставая поддерживать клиентов. В течение первого года их у нее было 4. Благодаря знаниям, методологии и порядочности в выполнении обещаний она получила много рекомендаций. Потому на следующий год у нее было уже 12 клиентов. Она не требовала ни предложения, ни составленного адвокатом контракта, а составляла собственное одностраничное письмо о намерениях. Все ее письма были идентичными. Вот вариант. Консалтинговая фирма Е.С. Наименование Адрес Дата доктору X. Адрес Уважаемый доктор X! Согласна заняться рассмотрением вашего файла со страховыми претензиями в течение последующих 12 месяцев. Обещаю ускорить получение вами страховки от соответствующих страховых компаний, привести все ваши прежние претензии в соответствие с требованиями сегодняшнего дня и гарантировать, что с сегодняшнего дня все они будут оплачиваться в течение 30 дней. Кроме того, планирую обучить ваш персонал всем моим методам и процедурам. Вы, в свою очередь, обеспечите мне доступ ко всем файлам, подлежащим уплате, и будете следить, чтобы я получала все ваши страховые претензии в срок. Я не планирую работать по данному заданию весь рабочий день, но посвящу столько времени, сколько необходимо для того, чтобы ваши файлы с претензиями соответствовали требованиям сегодняшнего дня. Обучение персонала будет происходить в вашем офисе, а вы будете ответственным за выделение времени для ваших сотрудников. Фактическая работа по вашим заявкам будет производиться главным образом в моем офисе. Мой гонорар за данную работу составляет $20,000 плюс расходы на междугородние телефонные переговоры со страховыми компаниями, не обладающими номером 800. Гонорар выплачивается ежемесячно авансом. Его сумма составляет $1,667. Ваша подпись, а также чек на первую ежемесячную оплату придаст этому письму форму соглашения между нами. С уважением, (подпись консультанта) дата (подпись врача) дата Как видите, у Е.С. все в порядке. Однажды, в начале второго месяца контракта, ей позвонил доктор У. и сказал, что благодаря проделанной ею работе он и его персонал имеют общее представление о действиях по ускорению рассмотрения страховых претензий. Поэтому больше нет нужды в ее услугах. (Он заплатил ей только за месяц). Все мы знаем, что большая часть времени при долгосрочных заданиях тратится в самом начале – дальше работать намного легче. Е.С. много и упорно работала в течение первого месяца, особенно над самыми старыми и трудными претензиями – это ее обычная практика. Она спокойно покинула офис доктора У. и позвонила своему адвокату. В течение недели врач получил повестку в суд. Он связался со своим адвокатом и объяснил ситуацию. После прочтения письма о намерениях адвокат немедленно посоветовал врачу либо позволить Е.С. проработать до завершения контракта, либо немедленно заплатить ей разницу в $18.337 плюс гонорар ее адвокату. Есть одно исключение из правила по использованию официальных контрактов. Все правительственные организации – федеральные, штатные, окружные и городские – требуют их. Контракты всегда пишутся ими, а не вами. В большей своей части условия фиксированы и обсуждению не подлежат. Они закрепляют гонорары и условия. Обычно эти контракты выставляются на аукцион.   Все условия направлены на пользу клиентов. Последние по желанию могут прекратить действие контракта, а исполнитель нет. Они по желанию могут внести в контракт изменения, а вы нет. Кроме того, они совершенно не понимают разницы между степенями знаний, а потому заключают контракт, предлагая минимальную цену, покупая знания, словно письменные столы, скрепки для бумаги и т.п.   Контракт имеет жесткие рамки для вашей работы. (Единственным случаем, когда клиент может назначить более высокую цену за контракт, является тот, который имеет политическую подоплеку). Однако и в правительственной работе есть область, справедливо относящаяся к деятельности консультанта. В ней необходимы ваши знания, которые очень выгодно оплачиваются.   Это исследования возможностей осуществления. Здесь вы можете чувствовать себя раскованно. "Изучения возможностей осуществления" имеют свои высокие расценки, однако характер и количество работы не определяются заранее. Конечно, бывают времена, когда Политики поднимают свои уродливые головы и заранее говорят (в личной беседе), каким должен быть результат изучения. Если вы согласитесь на такое задание, то поступите очень неэтично, однако ваша Cовесть сама подскажет это.   Глава 9. Искусство устанавливать гонорар Способность правильно устанавливать гонорар за какое-либо задание несомненно является ключом к успеху. Каким бы вы ни были специалистом в своей области, в нахождении рынка сбыта для своих знаний с помощью идентификации и обнаружения возможных клиентов, какой бы влиятельной личностью ни показались во время ознакомительной встречи с клиентом, каким бы асом ни предстали в написании Предложения, неадекватный гонорар сведет все остальное на нет. Что же такое "адекватный" гонорар? Тот, на который будущий клиент может согласиться в данное время. Другими словами, адекватность определяется клиентом, а не вами (опять-таки видение клиента). Если он думает, что гонорар очень высок или же выходит за рамки его бюджетных возможностей, то вас не пригласят. Если же он думает, что заявленный вами гонорар низок, а потому говорит об отсутствии у вас знаний, опыта или профессионализма, то и в этом случае вам не получить задания. Несоизмеримость же гонорара с ожидаемыми результатами или же если клиент думает, будто подвергается слишком большому финансовому Риску, вас также не пригласят. Поскольку получение задания – это игра, от победы в которой зависит ваш успех, вам необходимо изучить психологию клиента (его представления), а также опробованные и приносящие успех стратегии, касающиеся установления приемлемого для него гонорара. В этом и состоит задача данной главы. Она основана на тысячах случаев из консультантской практики, взятых за 15-летний период (успешных и неуспешных). Важно, чтобы вы усвоили, чего при этом не следует делать, а что является правильным. Рассмотрим четыре основные категории установления гонорара: почасовые и дневные тарифы, проект с фиксированным гонораром, предварительный гонорар, гонорар в зависимости от результатов. Для того чтобы консультант избежал Риска, а также представлял свои расценки профессионально, предлагаем другие важные стратегии, рассматриваемые в дальнейшем. Вопрос о правильном установлении консультантского гонорара рассматривается во многих книгах, кассетах, семинарах и т.п. Однако многие из них не имеют смысла в реальной практике. Например, определение вашей почасовой оплаты. Общая "мудрость" заключается в том, что используется оклад последней занимавшейся вами должности, который делится на недельную оплату (40 часов в неделю). Если, к примеру, вы зарабатывали $1,000 в неделю (без уплаты налогов), то ваш начальный почасовой тариф как консультанта должен быть $25. Это, конечно же, полная чушь. 1. Вам понадобится какое-то время для приобретения достаточного количества клиентов, после чего работать на них постоянно по 40 часов в неделю. Поэтому если вы начнете с $25 за час и будете сначала работать по несколько часов в неделю, то умрете с голоду. 2. В мире современной экономики профессионал, берущий менее $60 за час, считается некомпетентным (это – восприятие клиента). Ваш гонорар должен быть достаточно высоким, по крайней мере, для того, чтобы вызвать большее доверие возможного клиента. Еще одна "мудрость", распространяемая "экспертами", состоит в назначении почасовой оплаты даже во время ознакомительной встречи с клиентами. Последние категорически отказываются платить за время, потраченное вами на представление и попытки продать свои услуги. Другая общая установка заключается в добавлении любых ваших накладных расходов к гонорару. Говорится, будто почасовой гонорар – это ваш личный доход, а клиент также должен оплачивать часть вашей аренды, телефонные звонки, машину, страховку, ваш комфорт и даже время, в которое вы предлагаете ему свои услуги (любую форму Рекламы, используемую перед ознакомительной встречей).   Если вы любите свою работу, хотите работать и добиться успеха, не мешайте себе, добавляя все эти расходы (хотя правительство и требует этого). Любые ваши накладные расходы вовсе не касаются клиента, и он справедливо отказывается их оплачивать. Это напоминает одну забавную историю. В бар входит мужчина и заказывает мартини. Он кладет на стойку бара $5 и ждет сдачи. Бармен же говорит, что мартини стоит $10 долларов. Мужчина свирепеет, но бармен ему объясняет: "Видите картину на стене? Это оригинал, стоивший боссу $73,000. Та – другая картина, стоила $52,000". Мужчина расплачивается, выпивает свой напиток и уходит разгневанный. На следующий день он возвращается, кладет на стойку бара 5 долларов, закрывает глаза и говорит: "Дайте мне мартини. Картины я смотрел вчера". В книге "Надежда продолжает жить" (Keeping Hope Alive, Harper&Raw, New York City), доктор Роберт Ф. Родман писал: "Гонорар – это произвольное, социально детерминированное средство оценки времени... сама по себе работа является в буквальном смысле бесценной". Это и должен понять будущий клиент. Профессиональные консультанты обладают только двумя видами инвентаря: своим временем и знаниями. И то и другое неосязаемы. Как уже говорилось ранее, продать неосязаемое гораздо труднее, чем пару туфель или мебель для спальни. Ваш гонорар должен быть представлен точно так же, как гонорар вашего доктора, стоматолога или адвоката. Почасовой или дневной гонорар будет распространяться только на очень краткосрочное задание – несколько дней или максимум неделю. Клиенты неохотно соглашаются платить за час в каком-либо проекте, который занимает больше указанного выше времени. Для долгосрочных проектов они предпочитают устанавливать фиксированный гонорар, имея на это (со своей точки зрения) веские причины. 1. Консультант, начиная работать, не имеет ни малейшего понятия, сколько часов проведет над проектом из-за ошибок, могущих быть допущенными в ходе выполнения. Возможно, ему придется познакомиться с Политикой учреждения, столкнуться с забастовками рабочих, задержками, связанными с участием других сторон, отсутствием содействия со стороны клиента, его персонала, деяниями Бога и т.д. Таким образом, он только может в точности указать свой почасовой гонорар. Но клиент при этом не знает, какой будет окончательная сумма. 2. В результате у клиента возникнут трудности со своим контролером или бухгалтером из-за невозможности предоставить сумму бюджета для данного проекта. Ему недвусмысленно дадут понять, что так дела не ведут. 3. Несмотря на ваши замечательные документы об образовании и на рекомендации (а также предложенный вами этический кодекс), клиент не может узнать, намеренно ли вы увеличиваете время для завершения проекта, прибавляя таким образом собственный доход. Короче говоря, он устал от консультантов и испытывает к ним определенное недоверие. (Если, конечно, вы не работали с этим клиентом ранее, и он не был удовлетворен вашей работой). 4. Таким образом, клиент чувствует, что подвергается финансовому Риску. Все вышесказанное составляет "синдром бессмысленной проверки" клиента. Он чувствует себя намного удобнее с фиксированным гонораром. Прося вас о таковом, он пытается переложить финансовый Риск на вас. Легко понять такое его желание. Клиент всегда заплатит намного меньше по почасовому тарифу, чем по произвольному предварительно установленному фиксированному гонорару. Здесь надо быть очень осторожным. Первое – никогда "не рубить с плеча" (поступающие так сами себе вставляют палки в колеса). Пусть клиент спрашивает вас о гонораре. Это вовсе не значит, что вам следует сразу же об этом говорить. Скажите ему, что внимательно изучите проект и только после этого укажете в своем Предложении гонорар. Потом возвращайтесь в свой офис и попытайтесь все просчитать, поскольку исходя из всех ранее объясненных причин, вы действительно не знаете, на какую мель можете наскочить, и сколько времени отнимет проект. Конечно, вам надо сделать какие-либо предположения. После этого добавьте еще 50% к тем часам, которые вы собираетесь проработать. Умножьте конечную сумму часов на свою почасовую оплату – это и будет норма вашего фиксированного гонорара. Например, если ваш гонорар составляет $100 в час, а вы предполагаете, что проект займет у вас 100 часов, то в вашей новой смете будет 150 часов и $15,000 гонорара. После того как клиент переместил Риск на вас, вам необходимо свести таковой к минимуму. Отсюда и ваша норма, включающая почасовую смету с учетом инфляции. Уже не раз говорилось, что учитываться должно, прежде всего, видение клиента, даже если оно неправильное. Он ведь ошибается, нанимая профессионала, которому не доверяет. Вы легко можете заметить, что клиент сэкономил бы значительную сумму денег, если бы пригласил вас на работу с почасовой оплатой. Возможно, благодаря своей компетентности и эффективности вы можете закончить проект раньше времени, указанного в Предложении. Клиент же может попросить из-за этого уменьшить сумму вашего гонорара. Вам следует отказать и вежливо напомнить, что именно он попросил о фиксированном гонораре. А если бы затраченное вами время превысило указанное в контракте, он не заплатил бы вам ни цента сверх контрактной суммы. Кроме того, нельзя штрафовать за эффективность при выполнении задания. Подытожим важные правила, сокращающие ваш Риск при определении суммы гонорара. 1. Разбейте ваше Предложение на этапы, указав гонорар за каждый. 2. Никогда не начинайте работать, не получив частичной предоплаты (предварительный гонорар). 3. Всегда договаривайтесь с клиентом о частичных регулярных платежах. Общераспространенная практика – ежемесячная оплата. 4. Договаривайтесь с клиентом о том, чтобы он возмещал ваши накладные расходы еженедельно. 5. Следите, чтобы клиент не был вам должен больше 10% всей суммы фиксированного гонорара (поэтапно или иным образом) на тот момент, когда вы закончите работу и представите окончательный отчет. Вы будете удивлены, когда узнаете, что большие юридические фирмы от почасовых гонораров переходят в настоящее время к фиксированным. Они сообщают о том, что общая сумма их годовых доходов нисколько не меньше прежней, а во многих случаях доходы увеличились. Еще важнее, что клиенты чувствуют себя при этом намного комфортнее, поскольку полагают, будто не подвергаются финансовому Риску, хотя и платят за час больше из-за своих неправильных представлений. Случай из практики Л.Е., сертифицированный консультант по контролю за качеством (СПК), был загружен делами клиентов. Но, несмотря на такое преуспевание, он постоянно продолжал заниматься Маркетингом. В конце одной из ознакомительных встреч с вице-президентом крупной производительной фирмы последний заявил, что ему срочно нужен консультант-эксперт по контролю за качеством. Он уже получил предложения от других консультантов, но интуитивно чувствует, что стоит пригласить именно Л.Е. Это и будет сделано в ходе встречи совета директоров. Консультант вернулся к себе в офис, позвонил другим своим клиентам, с которыми в настоящее время работал, и поинтересовался, согласятся ли они расширить временные рамки проектов на один месяц в случае необходимости. Трое из шести сказали, что не будут возражать. После этого он представил Предложение, в котором увеличил сумму гонорара от $125 до $375 за час. Он подсчитал, что ничего не потеряет, так как его рабочий календарь в любом случае заполнен, а если он действительно произвел хорошее впечатление на вице-президента, то может получить и его задание. На заседании совета директоров (о ходе которого клиент рассказал ему намного позже) руководители оказались в затруднительном положении. Суммы гонораров других четырех консультантов были в пределах от $100 до $135 за час. Почему же, спрашивали они вице-президента, Л.Е. запрашивает так много? Плут он или шарлатан? Вице-президент сообщил, что проверил рекомендации Л.Е., которые характеризовали его с самой лучшей стороны. Ясно, что он не плут и не шарлатан, а просто дорого стоит. Совет директоров проголосовал за то, чтобы пригласить Л.Е. Все поняли, что высокий гонорар указывает на то, что он – своего рода "кадилак" среди консультантов по контролю за качеством, в то время как другие являются "фордами" и "чевиками". Таким образом, Л.Е. получил задание благодаря чрезмерно высокому гонорару. Если бы таковой был только $140 за час, заверил Л.Е. вице-президент, его бы не посчитали столь прекрасным специалистом. Урок, который можно из этого извлечь, состоит в том, что большинство горе-консультантов, определяя размер своего гонорара, сначала делают "домашнее задание", исследуя область своей деятельности и узнавая, сколько запрашивают другие. После чего они ошибочно полагают, будто получат работу, если немного урежут тарифы. Служащие Американской лиги консультантов получают по крайней мере три звонка в неделю, преследующих вышеозначенную цель. Спрашивают о текущих тарифах в определенных областях. Не определяйте суммы своих гонораров таким образом! Слово "предварительный гонорар" трактуется здесь в двух разных значениях. Поэтому, чтобы не сбивать вас с толку, уточним: первое значение – это частичная предварительная оплата гонорара до начала консультантской работы по контракту; другое – используется в тех случаях, когда клиент, уже пользовавшийся вашими услугами, доволен и хочет, чтобы вы были "под рукой" в любой нужный ему момент, но не платить по вашим почасовым или подневным тарифам. Он чувствует, что если будет платить таким образом, то не сможет звонить каждый раз при возникновении необходимости. Поэтому он просит о возможности уплаты ежегодного гонорара. Корпорации и частные лица, у которых часто возникают юридические проблемы, работают со своими адвокатами по такому же принципу, и эта концепция не нова. Сумма ежегодного гонорара делится на 12 частей, выплачиваемых ежемесячно. Обычно клиент выдает сумму ежемесячного гонорара авансом, однако это необязательно, если вы хорошо знаете клиента и смогли убедиться в его надежности. Но опять-таки надо защищаться от Риска, поскольку не известно, сколько раз вы можете понадобиться клиенту в течение года. Ведь вы подошли к данному способу работы и гонорару, руководствуясь своим предыдущим опытом. Самая идеальная ситуация, когда "тяжелые" месяцы по мудрому распоряжению времени компенсируются "легкими". Однако слишком часто требования клиента превышают ваши ожидания, поскольку он свободно пользуется вашими услугами, не заботясь о расходах (точно так же, как пациенты злоупотребляют вниманием своих врачей). Поэтому соглашение, которое вы заключаете с клиентом (письменно или другим способом), должно быть гибким. В нем нужно оговорить, что в случае слишком большой траты вашего времени – значительно превышающей первоначальные ожидания, ваш ежемесячный гонорар увеличится. Если клиент при этом заупрямится, объясните ему, что такое условие полезно и для него.   Ведь если затраченное время будет меньше ожидавшегося, гонорар уменьшится. Можно даже добавить соответствующий пункт в соглашение. Любая из сторон может прекратить действие данного контракта, уведомив об этом другую письменно за 30 дней. Также контракт (гонорар) может быть изменен по взаимному согласию при наличии уведомления за такой же срок. Если не удастся защититься таким образом, то придется работать на этого клиента за $22 в час. Гонорар, зависящий от результатов, – это такой, который клиент может предложить вам либо как процент от денег, которые он стал получать в результате предпринятых вами усилий (основанной на увеличении доходов или увеличении валового объема), либо такой, который клиент предложит, если доволен вашей работой. Если бы вы были клиентом, выражающимся подобно Шекспиру, то назвали бы данную процедуру "искренне желаемой". За редким исключением, консультанты не должны принимать Предложение о гонораре в зависимости от результатов по следующим причинам. 1. Принятие гонорара в зависимости от результатов непрофессионально. Клиент не осмелился бы сделать подобное Предложение своему врачу, стоматологу или бухгалтеру. (Это приемлемо для юриста, если речь идет об очень больших суммах денег и когда адвокат явно убежден, что выиграет дело). Стоматологи получают одинаковые деньги, независимо от того, удастся им спасти зуб или нет. Врачи получают одинаковый гонорар, независимо от того, вылечивают пациента или он умирает. Бухгалтеры получают одинаково за заполнение декларации о доходах, независимо от того, должны ли вы выплатить IRS или же получить значительную компенсацию. Ваша позиция по данному вопросу должна быть такой же, как и других профессионалов. Вам платят за данный совет, а не за тот, которому последовали. Вы - не партнер клиента. Ваше время оплачивается независимо от того, выигрывает организация или же терпит банкротство. 2. У вас нет ни времени, ни денег, чтобы нанять бухгалтера для проведения аудита книг клиента с целью определить, получил ли он выгоду, воспользовавшись вашими знаниями; то же самое относится и к его записям относительно валового объема. 3. Гонорар в зависимости от результатов клиенты часто предлагают для уменьшения своего Риска. Это обычно клиенты, не знающие вас лично или же не получившие рекомендаций от тех, кого они уважают или кому доверяют. 4. Во многих случаях гонорар в зависимости от результатов предлагают клиенты, не могущие позволить себе консультанта, но чувствующие, что такое станет возможным, если вы будете преуспевать вместе с ними. 5. Более 95% независимых консультантов не могут количественно определить свою работу так, чтобы гонорар в зависимости от результатов был жизнеспособным. Итак, не стоит соглашаться на гонорар в зависимости от результатов. Следующий случай иллюстрирует это: Случай из практики С.Д., аккредитованный профессиональный консультант (АПК), преуспевает в области телекоммуникаций с ежегодным доходом, превышающим $300,000. В течение предыдущих 15 лет он работал в одной из крупнейших телефонных компаний страны, и именно там приобрел свои знания. Понимая желание клиента платить лишенные Риска гонорары в зависимости от результатов, он подходит к каждому кандидату с Предложением рационализировать телефонную систему или связь клиента. Осмотр производится бесплатно, поскольку С.Д. хочет сначала убедиться, что установка телефона действительно устарела (это имеет место в большинстве случаев). Затем он организует встречу с клиентом для того, чтобы объяснить свое Предложение.   Его заученная наизусть речь звучит примерно так: "Вы понапрасну тратите слишком много денег на свои телефонные счета из-за устаревшей телефонной системы. Я изменю ее конфигурацию, и это кардинальным образом сократит ваши затраты и сохранит тот же уровень обслуживания; возможно, что в результате такого изменения сервисные возможности вашего телефона даже увеличатся. Вам не нужно платить за мое время. Я просто хочу получить 30% от суммы, которую вы сэкономите на первом годовом телефонном счете и 20% от тех денег, которые вы сэкономите в течение двух последующих лет. Если же мне не удастся сэкономить ваши деньги, вы не заплатите мне ни цента". Такой вариант идеален как для консультанта, так и для клиента. Клиенту это понравится, поскольку он может выиграть многое, ничего при этом не теряя. Консультант же приблизительно знает заранее, сколько денег он заработает, так как предварительно уже исследовал телефонную систему клиента. Консультант же заработает в 50 раз больше, чем получил бы в случае почасовой оплаты своих услуг. К тому же нет необходимости проводить аудит книг клиента. Консультанту нужен только доступ к телефонным счетам, о чем можно договориться заранее. Их нельзя подделать или изменить. Хорошо, если бы все могли определять количественную сторону работы именно таким образом. Случай из практики О.Б., недавно отсеявшийся консультант по розничной торговле, согласилась на гонорар в зависимости от результатов по настоянию клиента – владельца сети магазинов одежды. Клиент подписал контракт, гарантировавший ей 25% от увеличения прибылей в течение последующих двух лет. О.В. закончила проект за пять месяцев (без какого-либо дохода), действительно замечательно поработав, поскольку была настоящим экспертом, имевшим многолетний опыт в сфере розничной торговли.   И вдруг в отчете о прибылях и убытках в течение последующих двух лет появились убытки! Как такое могло произойти? В это время клиент решил вложить деньги в еще две точки, значительно повысив свою зарплату. О.Б. ничего не могла сказать по этому поводу, поскольку не была членом фирмы. Теперь она снова работает, управляя его магазином одежды. Несколько раз мы ссылались на накладные расходы и не собираемся упускать из виду эту важную часть соглашения о гонораре. Ранее мы рекомендовали вам не требовать у клиентов возмещения накладных расходов. Однако если они связаны с работой над проектом клиента, то это совсем другое дело. Ниже приводится перечень накладных расходов, которые должны быть возмещены клиентом. 1. Стоимость междугородних поездок. 2. Оплата за проживание в гостинице и питание в местах, удаленных от вашего города. 3. Междугородние телефонные переговоры по проблемам клиента. 4. Стоимость исследовательской работы. 5. Гонорары, выплачиваемые либо другим консультантам, либо за услуги, оказываемые проекту клиента. Лучше договориться, чтобы клиент делал это напрямую, избавляя вас от ответственности и от ведения сложной бухгалтерии. Кроме того, вам следует предоставлять счета по всем накладным расходам, а клиент должен их почти сразу же оплачивать (хорошей практикой стало еженедельное предоставление счетов). Если вы не знакомы с возможным клиентом, желающим провести с вами ознакомительную встречу в своем отдаленном офисе, разумно попросить его прислать авиабилеты и заказать номер в гостинице. В таком случае, если что-нибудь пойдет не так, вы не окажетесь в проигрыше. Самый верный способ потерять клиента или кандидата – торговаться в подобном случае. Вас посчитают мелочным и непрофессиональным, если вы станете предъявлять клиенту счета за местные телефонные переговоры, бензин, проезд до его офиса, на который уходит менее часа, офисные расходы и т.п. Предъявление счетов за такие расходы не радует клиента. Вы и сами не обрадовались бы, если получили бы подобные счета. Смешно и нелепо, но встречались консультанты, пытавшиеся выписывать счет за время, потраченное на составление накладной, или предъявлявшие счета за компьютерные дискеты, используемые в ходе выполнения проекта. Представители подобных профессий начинают отказываться от почасовой или подневной оплаты. Вскоре только психиатры вынуждены будут работать в таком режиме оплаты. Происходит это потому, что консультантов все меньше приглашают для единственного совета с почасовой оплатой. В настоящее время клиенты хотят постоянно иметь консультанта под рукой, чтобы можно было претворять в жизнь свои предложения и решения. Это означает, что долгосрочный проект становится все более популярным. Консультанты, как говорится в лондонском "Экономисте", должны работать так же, как и стоматологи, т.е. выполнять свою работу "с поднятыми руками", после чего уходить. Преуспевающие консультанты все больше ведут себя как стоматологи и врачи, берущие оплату не за потраченное время, а за оказываемую пациенту услугу. Подумайте, что случилось бы, если бы стоматолог брал $45 за полное профилактическое лечение, на которое уходит около часа; однако стоимость установки коронки, на которую обычно уходит три часовых визита, может стоить до $1,200. Уролог возьмет $130 за часовое обследование простаты, однако 45-минутная лазерная операция, которая потребуется после этого, будет стоить около $4,000. Таким образом, возвращаемся к нашему кардинальному вопросу, касающемуся адекватности гонорара, – особенно если учесть, что консультанты выполняют более разнообразные функции, чем представители других профессий. Консультант редко использует свои знания одинаковым способом для каких-либо двух клиентов по любым двум проектам. Два консультанта из одной и той же области знаний не ведут себя одинаково. Потому адекватный гонорар зависит от трех моментов: 1) преимуществ, которые клиент рассчитывает получить; 2) наличия у консультанта времени; 3) бюджетных рамок клиента. Первый из них не обязывает клиента платить консультанту $56,000 за установку системы безопасности, если его ежегодный дефицит и/или уменьшение прибыли составляют $4000. Знающий заранее о цифре дефицита консультант по безопасности не должен предлагать подобную систему, ибо здесь понадобится гораздо более дешевая. Однако клиент получил бы отдачу, если эксперт предложил бы проект на сумму $2,000,000.000 при гонораре в $45,000 и смог бы заверить клиента, что профессионально составленный проект даст преимущество над конкурентами – несмотря на то, что подготовка этого отняла у консультанта только 2 недели. Эти примеры очень показательны. Принципы и правила, обозначенные в данной книге, предназначаются не для того, чтобы остудить начинающих консультантов, рвущихся к работе. Для них характерна некоторая гибкость, хотя это и не очевидно. Обратимся, например, к жесткому правилу, согласно которому ни один клиент не должен торговаться с консультантом по поводу гонорара. Предположим, вы назначаете фиксированный гонорар в размере $28,000 за проект, а клиент честно (или нечестно) заявляет о том, что его бюджет (или контролер) позволяет ему только $22,000. Вам необязательно отказываться, хотя вы и не хотите, чтобы с вами торговались и обращались как с непрофессионалом. Вы действительно хотите получить $22,000!   Уменьшайте цену, но не так, чтобы клиент думал, будто вы действительно это сделали. Говорите, что сможете заняться этим проектом за предложенную сумму, однако вам придется решить проблему иначе, а это займет немного меньше времени. Это, конечно же, неправда, поскольку эксперт-профессионал знает только один – самый лучший способ решения проблемы, независимый от затраченного времени. Вам нужны задания, приносящие успех, а не поражения. Однако клиент не должен знать о ваших истинных мотивах. Обычно он благодарен за то, что вы вписались в рамки его финансовых возможностей и помогли ему предстать перед начальством в хорошем свете. Конечно, если возможный клиент говорит, будто не имеет достаточного финансирования для данного задания, то он попросту теряет свое и ваше время. Разумно быстро от него отказаться. Не бойтесь, если будущий клиент скажет, что знает о вашем выборе более низкого гонорара. В этом случае скажите клиенту, что его ситуация просто несколько отличается. В Заключение обсудим, как следует вести себя, если приходится выходить за пределы временных рамок. Такое случается, если вы аккуратно следовали всем инструкциям, данным в этой книге. Это возможно со всеми преуспевающими консультантами. К сожалению, слишком многие консультанты, достигшие этого момента, сворачивают на неправильную дорогу. В попытках заработать больше денег они либо нанимают других консультантов для работы на себя, либо решают вступить в партнерские отношения с еще одним консультантом, чтобы разделить с ним нагрузку. А после этого терпят крах и вылетают в трубу!   Почему? Если достигнута эта точка успеха, то клиент проникся доверием к вам и вашей работе и порекомендует вас другим. Это произошло именно благодаря вам, а не какому-то ассистенту. Вы можете с успехом получать $100 в час и предложить компетентную работу ассистента за $50, но клиент, конечно же, отклонит такое Предложение. Ваш ассистент, каким бы хорошим он ни был, это не вы! Во-вторых, если ассистент действительно хороший работник, вы рискуете тем, что он украдет некоторых ваших клиентов, предложив им свой метод работы. Как показывает опыт, ни один пункт в контракте, где говорится об отсутствии конкуренции, не является по-настоящему эффективным; ведь ущерб уже нанесен. Что касается партнерских отношений, вряд ли они имеют смысл. Независимые консультанты – это люди творческие, лучше всего работающие самостоятельно. Кроме того, неизменные профессиональные партнерства неэффективны, поскольку по прошествии определенного промежутка времени кто-то всегда начинает чувствовать, что ему достается меньшая часть "пирога". Вы можете почувствовать, что партнер не тратит столько же времени, сколько и вы, что он не столь компетентен, как вы, или же вы привлекаете вдвое больше клиентов. Тогда начинаются потрясения. На этом важном этапе вашей карьеры необходимо кардинально увеличить сумму гонорара. Если вы сделаете это неправильно, то оттолкнете от себя клиентуру. Сообщите клиентам, что в какой-то определенный день вы увеличите гонорар, однако только для них в течение года (или какого-нибудь другого выбранного вами промежутка времени) он останется прежним в знак благодарности за их покровительство. Попросите, чтобы они никому не сообщали о сумме вашего гонорара. Тогда клиенты будут вам благодарны. Оглавление   www.pseudology.org