М.: Экономика, 1970.- 807 с.
Терещенко
Курс для высшего управленческого персонала
Часть шестая. Советы управляющему
Глава VI. Стройте свою работу на основе оценки достижений подчиненных

Воспитав из числа своих сотрудников хороших работников управленческого труда, вы тем самым повысите свою ценность как управляющего. Для того, чтобы ваши сотрудники смогли стать хорошими управляющими, вы должны передать в их ведение проблемы руководства и управления подчиненными им лицами. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем важнее для вас становится передача всех более мелких проблем в руки подчиненных вам работников управленческого труда. Свои же усилия и способности вы сосредоточиваете на усвоении знаний, навыков и профессиональной смекалки вашего непосредственного руководителя.
Большинство компаний оценивают своих управляющих одним критерием: достигнутыми результатами. Поступая таким образом, эти компании зачастую упускают из виду, что те же самые результаты вполне могли бы быть достигнуты с огромной экономией, если бы только высокая эффективность в одной области не подрывалась низкой эффективностью в другой. Но вы как управляющий не имеете права упускать из виду такую возможность, оценивая собственную деятельность и итоги выполнения работы своими подчиненными.
Конечно, результаты важны. Однако по-настоящему вы сможете ими гордиться лишь тогда, когда это будут наилучшие возможные результаты при условиях, находящихся в пределах вашего контроля. Управляющий может выполнять свою работу хорошо, и даже исключительно хорошо, если его достижения измеряются прежними критериями оценки работы его компании, и все же быть жалким неудачником в качестве управляющего.
Но существуют способы, позволяющие оценить исполнение его работы еще до получения результатов и удостовериться, что действительно было сделано все, что в человеческих силах, для улучшения работы.
Хорошо ли вы управляете?
Прежде чем вы приступите к установлению разумных критериев выполнения своей работы, вам предварительно необходимо знать, какой уровень выполнения работы вы можете с достаточным основанием ожидать от своих непосредственных подчиненных. И в то же время, прежде чем вы приступите к обсуждению норм и принципов выполнения работы со своими подчиненными, вы должны знать многое о том, как вы действовали, добиваясь тех результатов, которые вами уже достигнуты. Вам следует:
— Проанализировать, что вы сделали для достижения результатов.
— Решить, насколько хорошо вы смогли завершить каждый аспект того, что вы делали.
— Разработать метод, позволяющий вам узнавать, насколько хорошо вы действуете.
— Пересмотреть свою деятельность, с тем чтобы исчерпать все возможности для лучшего выполнения работы.
Это большая задача. И вам не удастся ее решить за один присест, располагая лишь карандашом и блокнотом. Подобные задачи решаются в течение нескольких недель в процессе повышения эффективности управления своей сферой деятельности. Вам потребуется помощь всех подчиненных управляющих, которые отчитываются непосредственно перед вами, ибо ваша оценка собственной деятельности включает также и оценку их деятельности. Позднее необходимо, чтобы ваши непосредственные подчиненные продолжили эту программу со своими подчиненными, вплоть до самого низшего управленческого звена вашего аппарата, работающего в компании.
Но для того чтобы сделать первый шаг, вам необходимо проанализировать собственные результаты и на их основе сделать широкие обобщения. Это — исходный пункт вашей программы, и чем лучше вы это сделаете, тем легче сможете претворить в жизнь свою программу.
Что вы делаете? Если вы являетесь типичным заводским управляющим, то на вопрос "Что вы делаете?" вы сможете очень кратко ответить: "Я в неделю выпускаю 17 тыс. промышленных изделий по 15 долл. 37 центов за каждое". Конечно, вы производите такое количество промышленных изделий; вы и 600 других работников. Но что именно вы делаете? Скорее всего вы делаете следующее:
— Применяете свои технические знания для планирования и составления графика работы в установленных пределах.
— Убеждаете подчиненных принять эти планы и выполнять их.
— Получаете отчеты и принимаете решения о действиях.
— Составляете отчеты и передаете информацию (вышестоящим или нижестоящим инстанциям).
— Убеждаете вышестоящее руководство принять рекомендации.
— Помогаете вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем.
Почти все, что вы делаете, подойдет под один из этих пунктов, будь вы управляющим производством или управляющим отделом сбыта, главным бухгалтером или работником отдела кадров.
Насколько хорошо вам следует выполнять то, что вы делаете? Вернемся вновь к предыдущему параграфу. Если вы типичный заводской управляющий, то ваш ответ прозвучит примерно так: "Достаточно хорошо для того, чтобы в неделю производить 17 тыс. промышленных изделий с максимальными издержками в 15 долл. 37 центов за каждое". Что касается данного вопроса в целом, то все это хорошо, но попробуйте применить этот ответ к каждой позиции перечня своих дел. Скорее всего, что вы пересмотрите этот ответ, и он тогда будет выглядеть примерно так:
Что?
Насколько хорошо?
Применяю технические знания.
Достаточно хорошо, чтобы удовлетворять требованиям, предъявляемым к спецификациям изделий и потребностям их сбыта в пределах утвержденной сметы.
Убеждаю подчиненных.
Достаточно хорошо для того, чтобы от рабочих и служащих получать отдачу, обеспечивающую нынешний уровень производства.
Получаю ответы и принимаю решения о действиях.
Достаточно хорошо, чтобы иметь возможность принять необходимые меры в случае возможного нарушения графика работ.
Составляю отчеты и передаю информацию (вышестоящим или нижестоящим инстанциям).
Достаточно хорошо, чтобы показать, что результатов можно ожидать своевременно и в пределах утвержденной сметы.
Убеждаю вышестоящее руководство принять рекомендации.
Достаточно хорошо, чтобы получить оборудование и персонал для замены в случае необходимости.
Помогаю вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем.
Достаточно хорошо для того, чтобы показать, что мои способности и знания могут быть использованы лучше на более высокой должности.

Внимательно изучив этот перечень, вы легко поймете, что, заботясь лишь о результатах, вы не сможете себе выкроить достаточного количества времени для выполнения последнего пункта, который является единственным, тем или иным путем подготавливающим вас к продвижению по службе. Все остальные пункты представляют собой всего лишь требования, которым необходимо отвечать для сохранения своего нынешнего положения. Разве вы не хотели бы отвечать этим требованиям на более высоком уровне, имея в виду, дальнейшее продвижение по службе?
Как вы можете судить о том, насколько хорошо вы работаете? Возвратимся вновь к исходному перечню дел и поищем основу для определения того положения, которое вы занимаете. Если вы судите о деятельности только по результатам, то тогда вы будете искать признаки неудачи, и все ваши критерии оценки своей деятельности сведутся к отсутствию негативных факторов. Ваш список скорее всего будет выглядеть примерно так: Количество опозданий на работу и пропусков рабочих дней не выше среднего. Никаких необычных требований более высокой заработной платы или лучших условий работы нет.
Что?
Как я могу сказать, что я работаю хорошо?
Применяю технические знания.
Никаких необычных остановок в работе, количество брака во время проверки не выше среднего, поломки и отходы на том же уровне.
Убеждаю подчиненных.
Дисциплинарные проблемы не больше обычных.
Получаю отчеты и принимаю решения о действиях.
Никакой путаницы сверх нормальной; нет никакой необходимости обращаться за помощью.
Составляю отчеты и передаю информацию.
Никаких прорывов в системе отчетности; все данные поступают своевременно и в должном виде. Работать сверхурочно для того, чтобы вовремя представлять отчеты, не приходится.
Убеждаю вышестоящее руководство принять рекомендации.
Не отвергалась ни одна из важных рекомендаций.
Помогаю вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем.
Никакого недовольства со стороны вышестоящих.

Даже перечень негативных факторов, подобный этому, может быть большим подспорьем в вашей работе, потому что вам теперь не придется ломать голову над вопросом о том, могли ли бы вы действовать лучше или нет. Надо лишь повнимательнее приглядеться к вашим нынешним критериям оценок. Что именно вы подразумеваете под "обычными остановками в работе"? Сколько их у вас бывает? Что такое обычная дисциплинарная проблема и каков критерий отсутствия на работе или опоздания? Удовлетворены ли вы текущим показателем пропуска рабочих дней за месяц? Что это за "средняя" в вопросе одобрения ваших рекомендаций? Если вы даете одну рекомендацию в год и добиваетесь ее одобрения, является ли это разумным основанием для того, чтобы претендовать на такую же среднюю и по 1000 рекомендаций? Как часто, с вашей точки зрения, ваш начальник должен прибегнуть к вашей помощи? Откровенные ответы на эти вопросы подскажут вам, занимаетесь ли вы "просто выполнением своей работы" или продвигаетесь по служебной лестнице как управляющий.
Как надо использовать все возможности для улучшения работы? Сейчас не стоит слишком углубляться в этот вопрос. Лучше взгляните на те возможности, которые находятся на поверхности. Если вы обсудили эти возможности с вашим непосредственным начальником и пришли к обоюдному согласию о том, что должна представлять собой исключительно хорошо выполненная работа, то разве это не побудит вас стремиться именно к такой работе? Но не проявляйте при этом излишней торопливости. Прежде чем определить для себя критерии исключительно хорошо выполняемой работы, вам предварительно следует решить, какую работу своих подчиненных вы будете считать исключительно хорошо выполняемой. Вы сначала обязаны выяснить имеющиеся возможности для усовершенствования, а затем уже начинать их исчерпывать.
Сначала составьте программу действий, а затем действуйте. Как установить систему оценки работы, выполняемой вашими подчиненными? В отношении них вы делаете те же четыре шага, которые только что прошли по отношению к себе. Но здесь все это вы должны расширить и ввести большое количество деталей. Завершив эту работу, вы обязаны достигнуть полного согласия с подчиненными по вопросу о том, как они работают, насколько хорошо они обязаны выполнять данную работу, каким образом вы можете судить о том, насколько хорошо они ее выполняют, и каким образом вы можете помочь им использовать все возможности для лучшего ее выполнения. В процессе этой работы вы узнаете многое относительно собственных деловых качеств, о которых вы не знали раньше.
Как запланировать работу? Разработка всей программы потребует от вас нескольких получасовых совещаний с подчиненными. Число этих совещаний зависит от количества подчиненных, которые подотчетны непосредственно вам, а также от их способности к достижению согласия между собой. Если у вас менее 10 подчиненных и вы планируете совещания по правилам эффективных бесед, то вы будете в состоянии достигнуть соглашения в течение всего лишь четырех таких совещаний. Прежде чем вы созовете первое совещание, обсудите план в целом с каждым из подчиненных, с тем чтобы сберечь время при проведении первого совещания.
Как изыскать время, необходимое для проведения совещаний? Если вы проводите еженедельные совещания со своими непосредственными подчиненными для обсуждения успехов (или отсутствия таковых), то вы будете в состоянии добавить к регламенту совещания 20—30 мин., не вызывая при этом недовольства как со стороны своих подчиненных, так и со стороны вашего начальства. Если характер вашей работы не позволяет вам выкраивать свободное время в течение рабочего дня, то у вас нет иного выбора, как убедить своих подчиненных встретиться с вами после работы. Задержка на несколько минут после работы не доставит им много неудовольствия, если вы все заранее спланируете и убедите своих подчиненных в том, что в итоге каждый из них от этого выиграет. В случае же крайней необходимости спланируйте все так, чтобы завершить обсуждение в течение Одного утреннего совещания в субботу. Все-таки лучше иметь программу, принятую на основе одного совещания, чем вовсе не иметь никакой программы.
К чему стремиться при планировании? Вашей общей целью при разработке и применении системы оценки выполненной работы является достижение взаимного согласия со своими управляющими по вопросу о том, что является справедливым в оценке исполнения вами своих служебных обязанностей. Для вас выгоды очевидны. Вы окажетесь в состоянии увидеть в ходе текущей работы, что ваши подчиненные решают проблемы, связанные с изменением условий, по мере того как эти проблемы возникают. Вы сможете своевременно отличить работу, не отвечающую предъявляемым требованиям, и внести в нее соответствующие коррективы до того, как она причинит большой ущерб делу. Вы будете в состоянии вовремя выделить исключительно хорошо сделанную работу, чтобы использовать ее результаты. Короче говоря, вы будете в состоянии управлять результатами еще тогда, когда они находятся в процессе формирования.
Выгоды для ваших подчиненных менее очевидны, но не менее реальны. Они могут рассчитывать на то, что о них будут судить как по затраченным ими усилиям, так и по результатам работы. Они могут надеяться на признанив своих заслуг даже за достижение минимальных результатов, если им для завершения своей работы пришлось преодолеть большие трудности. Они могут также ожидать признания за достижение минимальных результатов, несмотря на те препятствия, которые они сами воздвигли на пути к достижению результатов. Один лишь этот фактор убедит большинство ваших подчиненных в том, что уже достижение взаимопонимания в вопросе о том, что справедливо, само по себе оправдывает большие дополнительные усилия с их стороны. Как управляющие, они смогут также оценить собственную работу и сделать правильные выводы в отношении деловых качеств своих подчиненных. Короче говоря, они могут рассчитывать на свой рост в качестве управляющих с уверенностью в себе и в вас.
Независимо от того, проводите вы одно или дюжину совещаний, вы можете подразделить вашу общую цель на четыре отдельные составные части и добиваться их достижения в установленном порядке. Запланируйте:
— Добиться общего взаимопонимания в вопросах о том, в чем заключается выполнение работы вашими подчиненными.
— Решить вопрос о критериях удовлетворительной работы.
— Решить вопрос о показателях, необходимых для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной.
— Установить расписание проведения регулярных бесед о ходе выполнения работы и ее оценки.
Изложение этой проблемы в данной главе предусматривает проведение отдельных совещаний по каждой из названных четырех частей вашей общей цели. На практике вы сможете добиться решения первых двух задач в ходе одного совещания или же в первый час удлиненного совещания. Однако важно достигнуть полного согласия по каждой части, прежде чем вы сможете перейти к рассмотрению следующей. Когда вы созываете первое совещание, удостоверьтесь, что все ваши подчиненные понимают, что они должны быть активными участниками совещания, а не просто голосовать по затронутым вами вопросам. (В последующем изложении данной главы термин "подчиненные" будет означать лишь тех лиц, должность которых на одну ступень ниже вашей и которые подотчетны непосредственно вам.) Вы хотите достичь взаимопонимания по вопросу о том, что "является справедливым" как для них, так и для вас лично, и они гораздо быстрее воспримут понятие "справедливости", если сами предложат его формулировку. Ваша привилегия управляющего, от которой вы как бы отказываетесь вначале, вновь возвратится к вам в еще большей мере, когда вы достигнете соглашения по этому вопросу.
Добейтесь общего взаимопонимания по тому, в чем заключается выполнение работы вашими подчиненными
Для того чтобы достичь взаимопонимания со своими подчиненными по главным аспектам выполняемой ими работы, чтобы их подчиненные целеустремленно трудились над решением поставленных перед ними задач, необходимо сделать только три последовательных шага.
— Составить перечень индивидуальных предложений, полученных непосредственно от ваших подчиненных на совещании, посвященном свободному и откровенному обмену мнениями по методу, аналогичному методу использования неожиданных мыслей.
— Провести групповое обсуждение, на котором каждое предложение либо принимается, либо отвергается, исходя из применимости его ко всей группе в целом.
— Сгруппировать принятые предложения по категориям, представляющим собой аспекты выполнения работы, аналогичные тем, которые содержатся в вашем собственном перечне.
Составьте перечень индивидуальных предложений. Важнейшей задачей первого совещания является составление перечня всех дел, которые, по мнению ваших подчиненных, выполняются ими. Пусть они сами сформулируют их. Для того чтобы наилучшим образом составить такой список, объясните участникам совещания характер процедуры в целом и затем ограничьте свое личное участие в совещании составлением этого списка. Пусть высказываются другие. Ваше вмешательство потребуется только в том случае, если участники совещания перескочат с перечисления идей на их обсуждение. Обсуждение становится более эффективным после того, как все идеи зафиксированы.
Старайтесь, если это возможно, провести свое совещание в комнате, где имеется большая классная доска. В противном случае вам потребуется положить на специальную подставку стопку больших листов бумаги и записывать на них предложения таким образом, чтобы все присутствующие легко могли издали прочитать написанное. После заполнения каждого листа бумаги прикрепляйте его к стене.
Для того чтобы начать совещание, вам нужно лишь вкратце объяснить ситуацию, поскольку к этому времени каждый из присутствующих знает о цели совещания. Поэтому его хорошо начать таким образом: "Прежде чем мы как управляющие придем к полному взаимопониманию по вопросу о содержании нашей работы, нам нужно условиться говорить на одном и том же языке. То, что один из нас называет "приемом и рассмотрением жалоб и претензий", кто-нибудь еще может назвать "подачей советов подчиненным", а третий может назвать это "обращением с недовольными клиентами". Для того чтобы избежать подобных затруднений, мне хотелось бы составить перечень всех выполняемых вами дел. Приготовив такой список, мы сможем устранить повторения и составить более узкий перечень общих аспектов выполняемой работы.
Что же касается данного момента, то мне бы хотелось лишь составить такой список. Пусть вас не смущают повторения: мы с ними разберемся, когда будем обсуждать весь перечень. Я запишу ваши предложения и вывешу их перед вами. Формулируйте свои предложения в самом общем виде, в каком только вы можете это сделать. Например, вместо того чтобы говорить: "Составлять ежедневный отчет о выходе сотрудников на работу", скажите просто: "Составлять отчеты", даже если вы составляете всего-навсего один отчет. Кто хочет попробовать свои силы первым?".
Независимо от профиля вашей управленческой работы и занимаемого вами поста вы будете иметь список, в который войдет большинство из нижеперечисленных видов деятельности, а возможно, и еще большее количество аспектов:
планирование производства;
установление графика работы;
обучение новых служащих;
инструктирование служащих в отношении новых видов работы;
получение одобрения на проведение работ;
составление отчетов;
прием и рассмотрение жалоб и претензий;
оповещения и извещения;
выполнение различных поручений своего начальника;
изыскание путей сокращения издержек производства;
ответы на вопросы сотрудников;
выдача нарядов на работу;
осуществление надзора;
беседы с кандидатами на получение работы;
подстегивание отстающих работников;
рекомендации различного рода улучшений и усовершенствований (вышестоящим и нижестоящим инстанциям);
контроль за выходом на работу;
получение необходимой для работы информации;
получение информации, необходимой для сотрудников;
контроль за выработкой своих подчиненных;
осуществление контактов с людьми вне пределов непосредственной сферы своей деятельности.
Когда участники совещания начнут повторяться или имеется явный пробел в списке, то вы можете сами предложить вопрос для обсуждения. Задайте его небрежно, обращаясь ко всей группе, примерно в таком духе: "Как насчет контактов с управляющими других отделов?". Это откроет путь для выявления всевозможных личных контактов, которые управляющий осуществляет ежедневно в процессе работы.
По мере роста составляемого вами перечня вы легко заметите изменение позиции своих подчиненных. Они поймут, что многое из того, что считалось само собой разумеющимся, является не просто обычными повседневными перерывами в выполняемой работе, но в действительности является составной частью выполняемой работы. Если ваше первое совещание ограничится только этим и вам придется отложить обсуждение до следующего совещания, то все равно сразу же будет иметь место улучшение в выполнении работы только лишь в результате осознания того, что все эти мелочи на самом деле являются частью эффективного выполнения работы.
Обсудите индивидуальные предложения. При групповом обсуждении выдвинутых предложений ваши подчиненные получат гораздо более ясное представление о том, что они делают, и осознают важность выполняемой ими работы. В этой части заседания вы уже берете на себя роль его председателя и направляете дискуссию в желательное вам русло. Нужно, чтобы был разобран пункт за пунктом каждый из перечисленных в перечне видов деятельности. Вы должны сделать следующее.
1. Объедините их на одном листе с другими предложениями, которые обозначают то же самое, либо подразделите их на две части, если они подпадают под два аспекта выполнения работы.
2. Убедитесь, что каждый подчиненный согласен с тем, что выполняет или должен выполнять обязанность, которые имеются в виду.
3. Перефразируйте каждое данное предложение таким образом, чтобы -оно по своему общему характеру было пригодно для использования всеми вашими управляющими.
Будьте готовы к расхождениям во мнениях. В качестве арбитра вы будете играть важную роль в том, чтобы убедить каждого участника совещания согласиться со всеми предложениями, перечисленными в списке. Если Джо Браун говорит, что он затрачивает значительную часть своего рабочего дня, "осваиваясь с положением дел", а остальные присутствующие утверждают, что они вообще не тратят время на подобные вещи, то, вполне вероятно, что вам удастся примирить обе стороны, сделав следующее заявление:
"В нашем перечне есть два других предложения, которые, как мне представляется, весьма тесно связаны с предложением Джо. Это "сбор необходимой для работы информации" и "надзор за работой". Вы согласны, Джо?" Джо, возможно, ответит: "Да, но то, что я имел в виду, гораздо шире, чем это. Я...", но к этому времени он сам поймет, что все, что он делает в то время, когда "осваивается с положением дел", представлено в других предложениях, содержащихся в перечне.
Без колебаний оставляйте родственные предложения в своем перечне. Поскольку каждый из участников совещания согласен с тем, что он выполняет или должен выполнять определенный круг обязанностей, затрагиваемых данным предложением, оставьте его в списке. Когда вы начнете группировать все предложения по более общим аспектам деятельности, то родственные предложения вполне естественно сольются друг с другом.
Сгруппируйте предложения в соответствии с главными аспектами выполнения работы. Когда в итоге коллективного обсуждения ваши подчиненные согласятся с тем, что все они выполняют или должны выполнять определенный круг обязанностей, вы сможете быстро классифицировать последние по категориям. Вы можете предложить собственный перечень "главных аспектов", для того чтобы сберечь время. Участники совещания могут предпочесть сформулировать предложенные вами категории основных аспектов работы в более понятных для них выражениях. Пусть это вас не беспокоит. Вы хотите прийти к полному взаимопониманию и согласию. Не позволяйте семантике стать на вашем пути. Если кто-нибудь предложит внести какие-либо изменения и участники совещания будут склонны принять их, не позволяйте своему авторскому самолюбию препятствовать этому. Измените формулировку категории работы и переходите к следующей. Попросите участников совещания рассортировать все занесенные в список предложения по главным аспектам работы.
Вот каким образом будет выглядеть перечень работ, распределенный в соответствии с принятыми вами категориями.
Получение и применение технических знаний:
Планировать производство.
Определить режим работы.
Изыскивать пути сокращения издержек производства.
Обращаться к внутренним источникам технической информации.
Убеждение подчиненных принять планы и выполнять их:
Инструктировать сотрудников относительно новых порядков работы.
Обучать новых сотрудников.
Отвечать на вопросы сотрудников.
Выдавать наряды на работу.
Подстегивать отстающих работников.
Получать необходимую для сотрудников информацию.
Получение отчетов и принятие решения о действиях:
Осуществлять надзор за выполнением заданий.
Получать необходимую информацию о ходе работы.
Делать объявления.
Контролировать выход сотрудников на работу.
Составление отчетов и передача информации:
Составлять отчеты.
Рекомендовать улучшения и усовершенствования (нижестоящим).
Информировать сотрудников.
Убеждение вышестоящего руководства принять рекомендации:
Получать одобрение на проведение работ.
Давать рекомендации о продвижении по службе.
Давать рекомендации о перемещениях.
Рекомендовать улучшения и усовершенствования (вышестоящим инстанциям).
Содействие вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем:
Выполнять различные поручения своего начальника.
Прислушиваться ко всему, что тревожит начальника.
Решите вопрос о критериях удовлетворительной, работы
Вполне возможно, что самым трудным и решающим из всех проводимых совещаний является совещание по определению качества выполняемой работы. В результате этого совещания у вас появятся критерии минимально необходимого качества выполняемой работы, которое вы, начиная с этого момента, будете требовать на всех уровнях. Говоря иначе, все ваши подчиненные теперь неукоснительно должны придерживаться этих требований, для того чтобы оправдать свое пребывание в той должности, которую они занимают. Пусть вас не беспокоит, что участники совещания установят слишком низкие нормативные требования: они скорее склонны установить невероятно высокие стандарты, чем низкие.
Некоторые из ваших подчиненных почувствуют, что их превосходство в одной области работы должно более чем компенсировать небольшие проблемы, имеющиеся в других областях. Однако, к счастью, маловероятно, что ваши подчиненные согласятся с тем, что какая-либо из областей работы не является важной, поскольку они, сами выдвигали и соглашались со всеми предложениями, перечисленными в перечне работ.
Заручившись новым одобрением своего перечня главных аспектов работы, начинайте совещание примерно таким образом: "В прошлый раз мы согласились, что каждый из нас принимает посильное участие в выполнении всей этой работы, которую можно подразделить на шесть крупных категорий. Есть ли у кого-нибудь добавления к перечню? Не собирается ли кто-либо предложить передвинуть тот или иной вид работы из одной категории в другую? Нет? Хорошо, мы согласились, что это главные аспекты выполнения работы. Теперь нам предстоит решить, насколько хорошо должен выполняться каждый из этих аспектов работы, т. е. определить тот минимальный критерий, которого должен добиваться каждый из вас, чтобы оправдать свое положение управляющего.
Помните, что цель нашего собрания заключается в том, чтобы повысить качество работы — повысить все наши шансы на продвижение по службе, а не в том, чтобы избавиться от кого-нибудь из-за того, что он справляется с работой менее квалифицированно по сравнению с другими. На этом совещании мы намереваемся определить лишь абсолютно минимальные требования, предъявляемые к выполняемой работе. Если кто-нибудь в настоящее время не дотягивает до этого уровня, то ему придется "подраскинуть мозгами", чтобы решить, в какой области ему необходимо подналечь, чтобы как можно быстрее подтянуть свою работу до требуемого уровня".
Просмотрите все главные категории одну за другой и обсудите, при каких условиях управляющий может считать, что он удовлетворительно выполняет свои обязанности по каждой из этих категорий. Используйте в качестве руководства приводимый ниже общий перечень.
Основные моменты выполняемой работы
Выполнение данного момента работы является удовлетворительным ,когда:
Получение и применение технических знаний.
Количественные и качественные цели достигаются в рамках разрешенных процедур без превышения издержек, установленных сметой.
Убеждение подчиненных.
Моральное состояние удовлетворительное — небольшое количество незначительных и никаких серьезных нарушений производственной дисциплины.
Новые сотрудники становятся полноценными работниками в течение х недель. Издержки, связанные с браком в работе, находятся в пределах допустимого.
Получение отчетов и принятие решения о действиях.
Все требующиеся отчеты поступают своевременно и утверждаются; принимаются требующиеся меры.
Составление отчетов и передача информации.
Полные и завершенные отчеты готовятся своевременно; подчиненные быстро ставятся в известность обо всех распоряжениях и других видах
Убеждение подчиненных принять рекомендации.
В экстренных случаях рекомендуется предпринять надлежащие действия, не дожидаясь их одобрения со стороны руководства (имеются в виду действия, требующие одобрения начальства).
Помощь вышестоящему руководству.
Содействие оказывается сразу же, как только в этом возникнет необходимость.

Всегда, когда это возможно, сделайте свои критерии точными. Только что приведенный перечень, естественно, является общим. Уточните собственные критерии в отношении требований, предъявляемых ко всем подчиненным. Исходя из того, что основные моменты работы требуют разного подхода к различным подчиненным, вам надлежит уточнить требования применительно к каждому подчиненному в отдельности в ходе последующих с ними бесед. Рассмотрите каждый основной момент работы в отдельности.
Добивайтесь и применяйте технические знания. Если все ваши подчиненные отвечают за отдельные фазы производства, то вы можете установить критерий в виде, например, "1,4 единицы продукции приемлемого качества, производимой за 1 человеко-час". В какой бы области вы ни были заняты, в производстве или в сфере обслуживания, сведите все к точно измеряемым критериям и введите их.
Убеждайте подчиненных. Трудно, а подчас и просто невозможно достичь соглашения по такому общему понятию, как "удовлетворительная мораль". Но в то же самое время вы легко сможете договориться о минимальных требованиях, необходимых для поддержания дисциплины. Всеобъемлющий критерий предельно прост: данная обязанность выполняется удовлетворительно лишь тогда, когда все нарушения разбираются быстро и справедливо в соответствии с действующими предписаниями. Например, если за нарушение какого-либо правила положено немедленное отстранение нарушителя от работы, то выполнение данной обязанности будет признано удовлетворительным только в том случае, если начальник неукоснительно соблюдает правила при каждом нарушении и немедленно докладывает о принятых им мерах, т. е. действует так, как и положено ему.
Получайте отчеты и принимайте решения о действиях. Во время обсуждения перечня не забудьте включить в него предложение об устных отчетах, но при этом помните, что получение устных отчетов является лишь побочным делом в исполнении ваших служебных обязанностей. Суть же всей вашей деятельности сводится к тому, чтобы умело использовать эти отчеты и принимать необходимые меры. В данном случае критерий выполнения своих обязанностей можно будет сформулировать следующим образом: данная обязанность считается выполненной удовлетворительно лишь в том случае, если вся необходимая информация собирается и эффективно используется.
Составляйте отчеты и передавайте информацию. Те же самые моменты необходимо учитывать и при составлении отчетов. Для того чтобы быть полным, законченным и своевременным, отчет должен быть годен для использования по своему основному назначению без каких-либо дополнительных разъяснений. Полностью информируйте своих подчиненных о том, как вы используете каждый отчет, который вы от них требуете. Установите для себя какой-то критерий, позволяющий вам судить о пользе того или иного отчета лично для вас.
Информирование подчиненных является очень важной составной частью отчетности, хотя оно, как правило, и не рассматривается таковой. Если подходить к оценке управляющего с этой точки зрения, то его работу можно считать выполняемой удовлетворительно лишь тогда, когда все его подчиненные хорошо понимают сообщаемую им информацию. Но это не значит, что достаточно лишь зачитать распоряжения, исходящие от вышестоящего руководства; распоряжения должны быть изложены таким образом, чтобы ваши подчиненные смогли ясно увязать их содержание со своей работой.
Убеждайте вышестоящее руководство принимать рекомендации. На первых порах ваши подчиненные могут весьма убедительно доказывать,что успех в этом отношении в большей мере зависит от вас, чем от них. Вы сможете их переубедить, если сформулируете критерий выполняемой ими работы примерно так: "Такого рода работа выполняется удовлетворительно лишь тогда, когда все рекомендации имеют практическое значение, относятся к делу и подходящи, т. е. определяете вы и они должны быть в полном соответствии с проводимой компанией политикой. Рекомендация об изменении политики компании должна включать в себя перечисление всех выгод, которые несет с собой изменение, а также изложение всех отрицательных моментов в проводимой в настоящее время политике".
Помогайте вышестоящему руководству. Что касается данного вопроса, то без особого труда вы сможете убедить своих подчиненных в том, что такого рода работу можно считать удовлетворительной лишь тогда, когда они готовы, желают и могут помочь вам в решении любого рационального задания. Не потребуется также и длинных дискуссий, для того чтобы решить вопрос о том, что входит в понятие "рационального". Но вполне вероятно, что они будут настаивать, чтобы в эту "рациональность" входило правило предупреждать их заранее о том, когда такая помощь потребует их задержки на работе, больше чем на полчаса, если только речь не идет о какой-то специальной ситуации. Для вас же не составит труда согласиться, что с вашей стороны будет просто неразумно за 10 мин. до конца рабочего дня вызывать кого-либо из них и просить помочь разобраться в бумагах, которые пролежали на вашем столе целый день.
Решите вопрос о показателях, необходимых для оценки работы, которая выходит за пределы удовлетворительной
Представьте, что вас ожидает значительное повышение по службе. Руководство только что сообщило вам, что вы должны получить более высокий пост, но вам предлагается доказать, что один из ваших подчиненных может без особого труда справиться с той работой, которую в настоящее время выполняете вы. Какие доказательства вы сможете представить? Получение такого рода доказательств и готовность их представить когда угодно и является основной задачей следующей части вашей системы оценки выполнения служебных обязанностей.
В этой части системы ваши рассуждения должны быть направлены на получение ответов всего на два вопроса по каждому из основных аспектов выполняемой вашими подчиненными работы:
— В каких случаях можно утверждать, что достигнутые результаты работы превышают обычные, стандартные для этого вида работы показатели?
— На основании чего можно утверждать, что стандартные показатели работы не достигнуты по вине данного лица?
Ваши подчиненные будут заинтересованы в получении правильных ответов на эти вопросы, весьма важные не только для вас самих, но и для всего коллектива. Ответы на эти вопросы представляют собой основу для повышения уровня руководства работой, и именно они устраняют бесконечные склоки, ссоры и обиды. Сами вопросы предполагают ваше намерение быть справедливым.
Естественно, что вам хотелось бы иметь подробный перечень оценок работы, который бы полностью соответствовал вашим потребностям как управляющего. Однако вы можете использовать и общий перечень, который поможет вам вести обсуждение в нужном направлении и поставить дополнительные вопросы. Предлагаем вам еще один перечень, вытекающий из основных аспектов деятельности, описанной в предыдущих разделах этой главы.
Получение и применение технической информации
Показатели работы превышают средние
Когда достигнутые с помощью допустимых методов результаты выше предусмотренных, т. е. получены при меньших издержках или в большем объеме.
Когда достигнутые результаты равны запланированным, но были получены без нарушения политики компании, несмотря на препятствия, возникшие по не зависящим от управляющего причинам.
Когда какие-то результаты достигнуты в исключительно трудных условиях, возникших по не зависящим от управляющего причинам.
Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних:
Когда по причинам, не связанным с ошибками управляющего, не была обеспечена поставка необходимых материалов или не были созданы условия, необходимые для получения запланированных результатов, несмотря на то, что руководитель сделал все, от него зависящее, для удовлетворения его требований в этом отношении.
Когда выполнению производственных требований препятствовала общая политика компании, а рекомендация по ее изменению не была принята.
Примером таких обязательств может быть выход из строя машины, вопрос о замене которой ставился своевременно данным управляющим, но его требование не было удовлетворено, поскольку в соответствии с общими правилами "никакая машина, проработавшая менее 10 лет, не может быть заменена до тех пор, пока не выйдет из строя".
Когда была изменена общая политика предприятия, но данный управляющий не был об этом информирован.
Убеждение подчиненных
Показатели работы превышают средние:
Когда все подчиненные проявляют усилия, превышающие средние усилия в данных условиях; когда некомпетентность на одном участке работы не приходится компенсировать дополнительными усилиями на других участках.
Когда показатели техники безопасности и выхода сотрудников на работу постоянно поддерживаются на уровне, превышающем средний уровень для аналогичных групп.
Когда никому из подчиненных не приходится для решения проблем, с которыми они сталкиваются, действовать "через голову" данного управляющего.
Факторы, оправдывающие показатели работы ниже средних:
Когда на данном участке приходится использовать персонал, не являющийся в достаточной степени эффективным (расхлябанность, проявляемая как рабочими, так и руководством, отрицательно сказывается на репутации и послужном списке хорошего управляющего).
Когда показатели техники безопасности или выхода сотрудников на работу являются низкими вследствие обстоятельств, не зависящих от данного управляющего (эпидемические болезни, нарушения в системах обогрева и охлаждения, которые могут создать условия, делающие невозможным достижение стандартных результатов).
Когда имеющиеся в распоряжении ученики нуждаются в значительно большей подготовке, чем та, которую обычно получают приступающие к работе новички.
Когда стоимость брака является в большей степени результатом недоброкачественности исходных материалов, чем результатом самого труда или неправильного применения машин.
Получение отчетов и принятие решений
Показатели работы превышают средние:
Когда текущая информация из необычного источника, полученная данным управляющим, полностью используется для улучшения какого-либо аспекта его работы.
Когда просьбы подчиненных о предоставлении им необходимой информации или помощи выполняются без промедления и не за счет ухудшения морального состояния просящих.
Когда возникающие в процессе работы частные проблемы решаются эффективно; когда любые проблемы, которые могут быть решены данным управляющим, действительно им решаются (более высокое руководство не привлекается для принятия решения по тем вопросам, которые данный управляющий может и должен решать самостоятельно).
Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних:
Когда сам управляющий не полностью информирован по тем вопросам, которые должны знать его подчиненные. Это может иметь место, например, в том случае, когда вы, минуя своего нижестоящего управляющего, даете указания, инструкции или частную информацию его подчиненным; если подчиненные не поняли ваших указаний, то их управляющий ни в коей мере не отвечает за последствия!
Когда отдельные задачи, которые должны решаться на данном участке, но выполняются в связи с тем, что все имеющееся в распоряжении время пошло на ликвидацию прорыва, образовавшегося на других участках, особенно в том случае, если ваш подчиненный заранее поставил вас в известность о том, что он не сможет выполнить определенной части своих обычных обязанностей в связи с необходимостью выполнения какой-то особой работы.
Составление отчетов и передача информации
Показатели работы превышают средние:
Когда все подчиненные полагаются на информацию, полученную от своего руководителя; когда не теряется время на "хождение к более высокому руководству" за подтверждением того, что получено ими от непосредственного руководства.
Когда руководитель более высокого ранга может полностью полагаться на каждый доклад как на доклад, отражающий действительность.
Когда все ваши указания (касающиеся как данного участка работы, так и других участков работы) изложены таким языком, что подчиненные могут понимать и действительно понимают эти указания, а на исключительно важных директивах лица, которых они касаются, ставят свои инициалы, чтобы показать, что они им известны.
Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних:
Ошибки и недостатки в этой области могут быть оправданы очень редко, если вообще такое оправдание возможно.
Убеждение вышестоящего руководства в необходимости принятия рекомендаций
Показатели работы превышают средние:
Когда в результате осуществления собственных идей управляющего достигнуты значительные успехи в деле совершенствования методов, процессов, сокращения затрат, лучшего использования рабочей силы и т. д.
В большинстве случаев молодые управляющие наиболее способны находить возможности дня введения новшеств в деле совершенствования условий труда (и его результатов) путем практического использования имеющихся возможностей для решения тех или иных специальных задач.
Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних:
Когда вся порученная работа должна быть выполнена в определенных, строго установленных рамках, а все изменения должны быть исследованы и разработаны специалистами, привлекаемыми со стороны.
Когда был предложен ряд практических мер и достаточно обоснована возможность их осуществления, а все эти предложения были "оптом" отвергнуты, как "неприменимые в данном случае".
Помощь вышестоящему руководству
Показатели работы превышают средние.
Когда был внесен значительный вклад в решение крупных проблем, выходящих за рамки нормальных обязанностей подчиненных.
Когда каждый аспект данной работы дает результаты, которые могут быть непосредственно использованы для облегчения труда вышестоящего руководства.
Факторы, делающие приемлемыми показатели работы ниже средних:
Когда отношение вышестоящего руководителя превращает помощь подчиненных в скучное и неблагодарное занятие или когда вышестоящий руководитель с целью избежать оплаты сверхурочного труда канцелярских работников поручает своим подчиненным выполнение канцелярской или другой самой простой работы, которую могут выполнять лица с гораздо более низкой квалификацией.
Когда постоянно предлагаемая руководству помощь по специальным вопросам отвергается, а затем должна быть оказана в последнюю минуту по срочному указанию.
Свидетельством неудовлетворительного выполнения любого вида работы является, конечно, несоответствие ее результатов принятым стандартным требованиям. Речь идет не просто о том, чтобы превратить позитивное утверждение об удовлетворительном выполнении работы в негативное утверждение о неудовлетворительном ее выполнении. То, чего вы ожидаете от своих подчиненных по двум последним разделам принятой схемы — убеждение более высокого руководства в необходимости принятия ваших рекомендаций и содействие более высокому руководству, — должно согласовываться с вашим отношением к подчиненным. Вы не можете рассчитывать на достижение взаимопонимания в этом деле до тех пор, пока главным в вашем отношении к ним не будет внимание и уважение. Если же вы оказались не "на высоте положения" в этом отношении, то вам придется довольствоваться теми стандартными результатами, которые были установлены вами для своих подчиненных при первичных беседах с ними о содержании их работы.
Составьте расписание проведения регулярных бесед о ходе выполнения работы и ее оценке
Ваш опыт в разработке стандартных требований по выполнению служебных заданий и показателей, определяющих отклонение в лучшую или худшую сторону, приведет вас к разработке графика проведения бесед с подчиненными по оценке выполнения ими служебных заданий. Вы придете к выводу о том, что некоторым из ваших подчиненных необходимо срочно исправиться в каком-либо отношении; почти каждый из них должен будет на несколько недель сконцентрировать свое внимание на той или иной проблеме. В зависимости от степени улучшений, необходимых для обеспечения стандартного уровня выполнения всей работы в целом, установите на некоторое время график недельных или месячных бесед.
Вы будете проводить эти беседы по методу, который обсуждался в гл. V. Обратите особое внимание на следующие вопросы:
— Анализируйте и давайте оценку всем аспектам выполнения заданий. Не избегайте высказывать одобрение по поводу хорошо выполненных заданий и давайте оценку тех, которые стоят на грани приемлемости.
Будьте справедливым в вашем подходе к оценке действий подчиненных. Не читайте им нудных нотаций за допущенные ошибки. Внесите конструктивные предложения по совершенствованию работы. Стандартные требования к данной работе и показатели ее оценки были согласованы ранее. Теперь откровенный разговор по этим вопросам уже не сможет кого-либо обидеть.
— Дайте возможность высказаться собеседнику. Не слушайте извинений, особенно пустых извинений, но дайте и собеседнику возможность проанализировать выполнение своей работы. Если он намерен сделать это, выясните, почему он не работает лучше (или почему работает лучше). Его соображения могут помочь другим, а может быть, и вам самому.
Одна беседа в месяц за первые шесть месяцев работы будет хорошим планом во всех случаях, за исключением работ, которые выполняются очень плохо. Это отнимет у вас слишком много времени, но обеспечит успешное выполнение принятой вами программы. Вы докажете своим подчиненным, что соображения, положенные в основу созданной вами системы, были абсолютно искренними и честными. Это покажет им также, что и вы совершенствуетесь в деле выполнения своих обязанностей руководителя. Все это будет держать каждого из ваших подчиненных в курсе дел относительно методов повседневного совершенствования — и уже одно это будет улучшать работу каждого из них.
По истечении шести месяцев вы можете сократить периодичность проведения бесед с подчиненными, перейдя на квартальный график вместо месячного. Естественно, что когда нужно, вы будете проводить не предусмотренные графиком беседы, чтобы привлечь внимание к пониженным показателям труда или чтобы отметить особые достижения. Это будут в основном импровизированные беседы в ходе вашей повседневной работы.

Глава VII. Развивайте умение руководить и подчиняться

Правильно используйте свое право на руководство

Ваше назначение на руководящую должность предоставляет вам как минимум право:

— Избавляться от плохих работников.
— Добиваться от своих подчиненных желаемых результатов.
— Быть справедливым в своих оценках, даже если они задевают за живое

Каждое из перечисленных прав возлагает на вас и соответствующие обязанности. Ни одно из этих прав не дает вам основания узурпировать права других людей. Исчерпайте до дна каждое из предоставляемых вам прав, но не переходите границы, и вы станете именно таким руководителем, которым мечтали быть.
Избавляйтесь от плохих работников. Если вы считаете, что выражения "уживаться с людьми" и "уживаться с каждым" являются синонимами в вопросах руководства, то вам или следует в корне изменить свое мнение, или распроститься со своей мечтой стать настоящим управляющим. Стремление "ужиться с каждым" приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякую организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса, но вы, их великодушный босс, с такими работниками ничего не достигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы таким образом отказываете себе в праве быть настоящим руководителем.
Люди, с которыми вам следует уживаться, это — зрелые, знающие себе цену работники. Их много, они составляют преобладающее большинство в каждой хорошей организации, и поэтому вы не должны забывать то, чему вас учили, когда вы проходили методику взаимоотношений с людьми. Когда все ваши подчиненные осознают, что добросовестное исполнение ими своих служебных обязанностей служит не только интересам всей организации, но и их личным интересам, у вас появится полная возможность показать себя либеральным и демократичным руководителем. Более того, если вы хотите вести за собой людей, то вы должны быть именно таким руководителем. Но если у вас заведется хоть один подчиненный, стремящийся прожить за счет труда других, вы обязаны занять по отношению к нему совершенно непримиримую позицию. Дайте такому работнику хоть какое-то право голоса в вопросах руководства вашей группой, и вы потеряете всякое уважение у своих подчиненных, имеющих чувство собственного достоинства.
Будьте объективны в отношении каждого подчиненного. Будьте внимательны к своим подчиненным, так как каждый из них имеет свою индивидуальность. Рассматривайте подчиненных, обладающих чувством собственного достоинства и духом здорового соревнования, как потенциальных руководителей, которыми они в действительности и являются. Относитесь к своим подчиненным-"работягам", как к будущим хорошим работникам, которыми они могут стать при условии умного руководства и направления их действий. Считайте не поддающихся исправлению подчиненных помехой в работе, давайте им возможность изменить свое поведение, но ничего более! Если вы не можете заставить их понять, что их посильное участие в достижении целей, стоящих перед организацией, служит их же собственным интересам, то их нельзя более терпеть в организации. Не беспокойтесь при этом о вашем служебном контракте с ними. Если ваша компания утратила право уволить сотрудника, который не вносит посильного вклада в дело компании, знайте: для вас настало время подыскивать другое место, где вы будете иметь возможность быть настоящим руководителем.
Тщательно изучите политику вашей компании в вопросах увольнения нежелательных сотрудников, если вы пока что не знаете ее в деталях. Методы хорошего руководства требуют, чтобы до принятия окончательного решения об увольнении непригодного работника его непосредственный начальник заранее предупредил такого работника устно, а иногда и письменно о его деловой непригодности. Следуйте этой практике, претворяйте ее в жизнь вне зависимости от того, как бы бюрократично это ни выглядело и сколько бы неудобств ни причинило. Если вы будете стремиться избежать этих неприятностей, стараясь как-то ужиться со своими "неисправимыми" подчиненными, в конце концов это принесет вам гораздо большие неприятности. Если вы будете держать на работе плохих работников лишь потому, что "следовать обычной в этих случаях процедуре очень хлопотно", то тем самым вы распишетесь в своей посредственности.
Помните, что подчиненные ждут от вас руководства. Люди, находящиеся на различных ступеньках иерархической лестницы, ожидают, что к ним будут предъявляться определенные требования. Более того, они; отдают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены, — это к тому, чтобы увидеть руководителя, который сам не знает, чего он хочет, и не замечает плохой работы некоторых своих подчиненных. Это их больше всего возмущает. Спросите любого управляющего, близкого к правлению компании, кого из своих прошлых руководителей он уважает больше всего, и в девяти случаях из десяти вы получите примерно такой ответ: "Конечно, мистера Бланка. Он знал, что делает. Всегда. Он был дьявольски требователен, и когда ты делал какую-либо глупость, он мог одним лишь движением бровей заставить тебя почувствовать это. И ты знал свое место. Он был тверд, как кремень, но справедлив. У него я научился большему, чем у кого бы то ни было".
Всем своим поведением покажите, что и руководитель тоже может быть человечным. Когда бы вы пи встретились со своим подчиненным после работы, постарайтесь его убедить своим поведением, что вы являетесь его начальником только на службе. Никогда не пользуйтесь внеслужебными встречами для обсуждения служебных проблем, чтобы показать свое техническое превосходство или подчеркнуть свое служебное положение. Используйте, эти случаи для показа своей человечности. Пусть ваши сотрудники знают, что, помимо вашего стремления быть эффективным руководителем на службе, у вас есть и другие интересы. Своей заинтересованностью ими как людьми давайте им понять, что все ваши проблемы, связанные с ними, как с вашими работниками, исчезают, как только вы покидаете контору.
Один молодой администратор с большой долей гордости рассказывает такую историю: "Мой хозяин наводил на работе страх, и я, бывало, ненавидел его желчный характер. Однажды он "вправлял мне мозги" за то, что по моей вине компания вынуждена была пойти на некоторые сверхурочные работы. Хозяин вышел из себя и на минуту я подумал, что он ударит меня по физиономии. И вдруг он остановился в самой середине своей тирады и сказал: "Слушай, Джо, это твоя проклятая глупость стоит мне слишком много желчи. Пойдем выпьем по чашечке кофе, пока я немного остыну, а когда мы вернемся, я расскажу тебе, какую глупость, как мне кажется, ты допустил". С тех пор мы стали лучшими друзьями. Он еще "пилит" меня, когда я заслуживаю этого (не так часто, как бывало), но за него я готов в огонь и воду, и он знает об этом".
Изучите, во что обходится "уживчивость с каждым". Недостаточно умелое и правильное руководство ведет к большой текучести кадров среди молодых управляющих и практикантов. Это является одной из наиболее дорогостоящих проблем в современном управлении. А ведь хорошо известно, что подбор, наем и обучение начинающего администратора почти в любой компании является делом очень дорогим. Прежде чем средний практикант сможет сделать свой первый полезный шаг в качестве управляющего, он обходится компании в сумму, обозначаемую пятью цифрами. Если такой управляющий уходит, не проработав и двух лет, то компания на нем почти всегда несет убыток. Если же он начинает быстро осваивать дело и проработает в компании два с половиной года, то она возвращает средства, вложенные в его подготовку.
Из всех начинающих управляющих, подобранных, нанятых и подготовленных компаниями, лишь половина задерживается в них на срок до трех лет. Почему же они уходят? Есть много причин для этого, но главная из них — недостаточный уровень руководства молодыми кадрами. Или эта молодежь не получает необходимой поддержки, для того чтобы проявить себя, или же ее руководители закрывают глаза на аляповатую работу своих начинающих коллег или на их безделие.
Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей оставляют управленческую работу, потому что они не находят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда перспективного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что "эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими". Посмотрите на эти случаи с другой стороны. Пытались ли вы в "текучке" повседневной работы заинтересовать их перспективой, показать им возможности? Не увидели ли они в вас руководителя такого типа, которым они не хотели бы стать? Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, "заняты", по-видимому, навсегда?
Приучайте себя и своих подчиненных не обращать внимания на различного рода ложные препятствия. Почти во всех организациях есть администраторы, давным-давно переставшие во все возрастающей степени быть полезными для компании, которая их держит. Но они по-прежнему остаются на руководящих постах и являются своего рода барьерами на пути молодых и энергичных работников. На первый взгляд новичкам кажется, что, для того чтобы продвинуться в данной компании, им надо вытеснить этих людей и занять их должности. В действительности же таких людей вытеснить нельзя, да они и не являются препятствием на пути молодых. Ведь сейчас они просто дотягивают до пенсии и не могут принести никакого вреда. К тому же не всегда такие должности являются малыми. Зачастую за столом вице-президента компании сидит человек, принесший ей в свое время миллионы долларов прибыли, но у которого теперь уже нет достаточно сил, чтобы защищать ее в борьбе с конкурентами.
Научитесь понимать такого рода "препятствия" и помогите своим подчиненным в них разобраться. Прямо и откровенно укажите каждому подчиненному, что он должен делать, с кем он должен ладить и в какой мере он должен считаться с указаниями других, для того чтобы показать свою способность работать с вами как с руководителем. И очень скоро вам станет ясным, считает ли он вас стоящим того, чтобы с вами ладить.
Добивайтесь от своих подчиненных желаемых результатов. Передача части своих полномочий, как это показано в гл. IV, является одним из лучших средств подготовки управляющих. Но вы не можете передавать часть своих полномочий подчиненным до тех пор, пока они не будут готовы сознательно и эффективно пользоваться ими. Для того чтобы все ваши подчиненные были готовы пользоваться полномочиями, нужно твердое руководство, которое может быть обеспечено лишь боссом. Такого рода руководство потребует от вас иногда сдержанности, а иногда и настойчивых действий. Вам нужно будет 1:

— Наводить на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними.
— Давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.
— Давать прямые указания тем, кто ждет указаний.
— Приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.

Наводите на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними. При наличии идеальных подчиненных вам остается лишь намекнуть им на проведение того или иного мероприятия, чтобы добиться желаемого результата. Вы знаете, что они сами стараются работать как можно быстрее и лучше, что они не нуждаются в напоминании быть бережливыми и экономными, когда дело касается времени и средств, и что они с удовольствием воспринимают мысли, содействующие повышению эффективности производства. Они с полным основанием негодуют, когда им кто-либо приказывает, так как это люди способные и ответственные. Но таких идеальных подчиненных мало; кроме того, они недолго остаются на положении подчиненных. Они поднимаются вверх к все более и более ответственным должностям, до тех пор пока не исчерпывают полностью своих потенциальных возможностей в качестве управляющих.
Давайте советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования. В идеале весь смысл ваших советов, даваемых подчиненным, должен быть в оценке их планов и мыслей, а не в подсказывании им всей последовательности действий, вплоть до мельчайших подробностей. Консультирование подчиненных вовсе не означает, что вы должны думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех проблем, с которыми они приходят к вам. Один руководитель на вопрос подчиненного "Как Вы хотите, чтобы это было сделано?" всегда отвечает: "Быстро, эффективно и хорошо. Как Вы думаете этого добиться?".
Отвечать вопросом на вопрос в определенных кругах считается невежливым, но это тем не менее отличный метод руководства. Он дает возможность многое узнать о способностях вашего подчиненного решать те или иные проблемы и самостоятельно мыслить.
Но никогда не отвечайте вопросом на вопрос подчиненного, если сами неспособны дать на него вразумительный ответ. Вы не можете помнить всех деталей, и поэтому не следует бояться того, что вы подорвете свой авторитет в глазах подчиненного, если признаете это. Попросите подчиненного, озадачившего вас своим вопросом, сообщить подробности и самому подумать над ответом.
Давайте прямые указания тем, кто ждет указаний. Большинство начинающих управляющих довольствуются тем, что придерживаются установленного порядка работы (что, между прочим, и является их задачей), занимаются текущими делами и ждут лишь указаний следовать последнему параграфу официального перечня их обязанностей, который гласит: "Выполняйте любую работу, какая требуется!". Тем не менее они ждут указаний, а не приказов (для них указание значит, "что сделать", и, возможно, в первом приближении им надо сообщить еще, когда это должно быть сделано. Приказ же предусматривает указания, "что надо сделать", "как надо сделать", и обязательный срок выполнения задания).
Указание может быть выражено по-разному, начиная от мягкой просьбы и кончая резким требованием. Мягкое и вежливое указание приближается к пожеланию, резкое указание — к приказу. В практической работе вам придется пользоваться всеми видами указаний, но на первый раз вообще попробуйте пользоваться мягкими формами. Ниже даны три формы одного и того же указания, направленные на достижение той же цели:
"Будьте любезны подготовить мне полный доклад о счетах фирмы "Олпэк" ко второй половине дня".
"Просмотрите счета фирмы "Олпэк" и дайте мне после обеда полный отчет по ним".
"Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю — исчерпывающий доклад — о счетах фирмы "Олпэк", и я хочу получить его от вас сегодня после обеда".
Приказывайте тем, кто пренебрегает указаниями. Подчиненных ниже среднего уровня имеется, по-видимому, больше, чем идеальных. К их числу относятся молодые управляющие и практиканты, которые хотят завоевать в организации какое-то положение, не прилагая особых усилий. Они особенно чувствительны, когда затрагиваются их права, но у них или мало или вообще нет чувства ответственности. Они считают себя недооцененными, так как занимают незначительные посты. Такие подчиненные .ошибочно принимают ложную гордость за чувство личного достоинства. Они игнорируют советы и тактичные указания и нехотя реагируют только на приказы. В вашей организации их должно быть немного, ибо при найме лишь некоторым из них удается скрыть свое истинное лицо. Однако после того как вы стали руководителем в какой-либо организации, в ней в течение кратчайшего отрезка времени не должно остаться ни одного такого сотрудника. Речь, собственно, идет о таких людях, из которых вы никогда не сможете вырастить работников, исполняющих даже свои обязанности только по приказу. Без них вы вполне можете обойтись.
Проведите сухую деловую беседу. На некоторых таких "неисправимых" действует суровая лекция, выдержанная в виде наставления. Предупредите его о вашем намерении официально поставить вопрос о его неполном служебном соответствий и последующем увольнении. Когда он убедится, что вы говорите серьезно, он, может быть, займется делом. Конкретно укажите ему, что, где и когда надо делать. Внимательно следите за его работой и требуйте результатов. Смягчайте свое отношение к нему по мере улучшения его работы.
Когда приказы не дают результатов — увольняйте. В отношении подчиненного, которому были предоставлены все возможности стать полезным сотрудником организации и который не захотел ими воспользоваться, необходимо занять твердую, окончательную и бескомпромиссную позицию. О нем без всяких умствований можете сказать: "Этот парень не из того теста, чтобы стать управляющим". После того как вы безуспешно использовали все средства и методы, стараясь довести до сознания такого работника, что "руководить значит больше, чем быть боссом, хотя понятие руководства и включает в себя умение быть боссом", вы обязаны подкрепить свою точку зрения безапелляционной прерогативой начальника: "Вы уволены". В этом и проявляется ваше основное право обходиться без людей, которые вам не нужны.
Будьте справедливы в своих оценках, даже если они задевают за живое
Ваше право давать объективные оценки своим подчиненным включает в себя также и право растить тех, кто лучше других работает под вашим руководством, отказав в этом тем, кто, по вашему мнению, малоперспективен. Здесь имеются в виду прежде всего такие сотрудники, подготовка которых вряд ли когда-нибудь компенсирует усилия, которые вы на них затратите.
Ваше право оценивать людей несет с собой и право выбора собственной методики такой оценки. Лучшей, без сомнения, является открытая программа оценки работы (см. гл. VI), но ее разработка требует известного времени. Между тем вам нужно подготавливать помощников и возможных заместителей. Ведь, может быть, уже через неделю или через месяц вам подвернется новая возможность повышения, но эта возможность не будет возможностью, если вы не готовы ее использовать.
К счастью, выполнение вашего права и вашей обязанности оценивать подчиненных и доводить эту оценку до их сведения является сильным средством воспитания. Вы информируете заинтересованных лиц о своем отношении к работе путем похвалы, простого одобрения или критики. В то же время вы:

— Используете похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного.
— Используете простые формы поощрения для того, чтобы отметить удовлетворительную работу подчиненных.
— Используете конструктивную критику с целью добиться повсеместного улучшения труда.

Используйте похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного. Похвала не является универсальным средством для решения всех проблем взаимоотношений между людьми, как об этом время от времени провозглашают. Неоправданная похвала может быть эффективным стимулом лишь для человека с детским мышлением, но для зрелого человека — это оскорбление.
Создавая впечатление удовлетворенности тем уровнем работы, который еле-еле дотягивает до уровня "удовлетворительно", вы тем самым толкаете своих подчиненных к тому, чтобы они продолжали убаюкивать вас теми же посредственными результатами своего труда.
Приберегите свою похвалу для того, чтобы отметить действительно достойные достижения, и используйте ее для стимулирования других, а также для повышения уровня работы и того человека, которого вы хвалите.
Для того чтобы ваша похвала была эффективной, старайтесь придерживаться следующих простых рекомендаций:

— Форма похвалы должна соответствовать достижению.
— Увязывайте похвалу сотрудника на людях с конкретной формой проявления признательности.
— Похвалив сотрудника, расширяйте круг его обязанностей.
— Используйте похвалу как приманку, а не как стимул.

Форма похвалы должна соответствовать достижению сотрудника. Вне зависимости от того, какими словами вы выразите свою похвалу сотруднику, целенаправленная похвала для него всегда означает "Я горжусь вами". Если же ваша похвала не означает вашей действительной гордости за этого человека, то она принижает и самого человека, и его достижение. На первый раз достаточной похвалой за хорошо выполненную работу будет что-то вроде: "Пауль, Вы сделали эту работу весьма недурно". Но если повторите эту же похвалу во второй и третий раз за такую же простую работу, то это будет означать, что в действительности вы мало цените способности этого работника, не говоря уже об отсутствии у вас гордости его работой.
За небольшие успехи похвалите работника в частном порядке. Человеческому "я" этого работника вряд ли будет приятно, если вы его похвалите в присутствии его коллег за то, что и другие работники делают в такой же степени хорошо. Ему будет полезнее наедине услышать от вас слова о том, что вы цените его усилия не отставать от уровня работы других сотрудников.
Увязывайте похвалу сотрудника на людях с конкретной формой проявления признательности. Достижение, достойное публичной похвалы, т. е. такой, как объявление в печатном органе компании или в другом каком-либо издании, специальное собрание сотрудников по этому поводу, должно увязываться с чем-то большим, нежели просто похвала. Если вы соберете сотрудников и объясните, что один из них добился замечательного успеха в своей работе, и не отметите этого достижения ничем большим, то собравшиеся, расходясь после собрания, неизбежно начнут злословить и отпускать остроты вроде того, что "если бы к этой похвале прибавить еще два автобусных билета, то этот парень смог бы съездить в центр города и вернуться обратно".
Денежная премия или дополнительный недельный отпуск являются подходящим вознаграждением за особо ценное достижение. То же самое относится и к денежным вознаграждениям за ценные предложения. Некоторые компании решили проблему опозданий и прогулов путем награждения 25-долларовыми бонусами и сообщением в своих печатных органах имен сотрудников (включая и управляющих), которые безукоризненно являлись на работу в течение квартала.
Повышение сотрудника в должности считается, однако, нецелесообразным вознаграждением за похвальное выполнение работы, если только при этом он не показал своих способностей справиться со всеми обязанностями на более высокой должности. Пусть похвала, принимающая форму повышения сотрудника в должности, отражает вашу гордость за его способности, а не за прошлую работу.
Похвалив сотрудника, расширяйте круг его обязанностей. Если ваша похвала призвана служить достижению двойной цели — проинформировать работника о вашем отношении к результатам его труда и воодушевить его, то вы должны доказать свою гордость за него тем, что предоставите ему возможность проявить свои действительные способности. Когда вы хвалите подчиненного за успехи на административном поприще, будьте готовы передать ему дополнительные полномочия.
Используйте похвалу как приманку, а не как стимул. Никогда но используйте свою похвалу работника в качестве стимула для других сотрудников. Похвала — это все та же старая палка, с помощью которой мать, бывало, пыталась наставить на путь истинный своего капризного сына: "Старайся быть таким же хорошим и вежливым мальчиком, как Чарли Бидлфорд". Это только вызывает сильное чувство раздражения против Чарли, который, возможно, мог бы служить действительно хорошим примером, если бы его не использовали для маскировки критики.
Дайте возможность другим увидеть самим, что получают ваши Чарли Бидлфорды за свои усилия быть хорошими мальчиками. Пусть люди сами оценят, в какой степени Чарли достоин быть примером для них.
Используете простые формы поощрения для того, чтобы отметить удовлетворительную работу подчиненных. Если только ваши сотрудники не представляют собой какую-то группу людей, то работа большинства из них вряд ли будет заслуживать похвал, но и едва ли она будет настолько плохой, чтобы ее можно было подвергать резкой критике. Но и такие сотрудники имеют право знать, как вы к ним относитесь, и вы обязаны сказать им об этом. Если вы будете молчать, то некоторые из них примут ваше молчание за одобрение своей работы, а другие — за ее осуждение. И трудно сказать, что тогда от них можно ожидать.
Говорите им почаще, что работают они неплохо, но при этом побуждайте их работать еще лучше. Конечно, вам легко заявить: "Работать отлично — вот мое правило, все что ниже этого уровня, меня не удовлетворяет". Но если вы так заявите, то скоро окажется, что образовалось большинство, "отличная" работа которого будет по существу средней по качеству для вашей группы. И тогда они уже не будут заслуживать ни вашей похвалы, ни вашей критики.
Используйте конструктивную критику с целью добиться повсеместного повышения производительности труда. "Отчитывание" подчиненных на людях может иногда оказаться весьма эффективным приемом руководства. Конечно, это значительно лучше, чем дать кому-нибудь возможность схалтурить и не получить при этом никакого замечания. Однако человек, даже плохо работающий, имеет определенные права:

— Право быть отчитанным наедине.
— Право в самом начале разговора представить смягчающие обстоятельства.
— Право на предъявление ему конкретных обвинений по поводу конкретных случаев плохой работы.
— Право не быть особо выделенным среди группы нарушителей.
— Право на неумышленную ошибку без последующего разноса. Отчитывайте наедине. Нарушение этого правила, скорее чем что-либо другое, создает дурную репутацию слову "босс" и всему тому, что с ним связано. Такое нарушение подрывает тот самый авторитет, который руководитель пытается себе создать разносом на людях. Уважение к подчиненным необходимо для каждого управляющего, на каком бы уровне он ни стоял, и нужно сделать все, что в ваших силах, чтобы вызвать и сохранить это уважение по отношению к вашим подчиненным и непосредственным помощникам со стороны их подчиненных. Оставляя за ними право выслушивать критику их работы наедине, вы тем самым укрепляете их положение и свое.

Сначала потребуйте объяснения. Предоставление своим подчиненным права на изложение обстоятельств, вызвавших плохую работу, — это не только обычная вежливость. Оно может избавить вас от многих неприятных минут. Вот пример некоторых обстоятельств, о которых отдельные не в меру ретивые управляющие узнали уже после тоги, как они отчитали подчиненного:

1. Подчиненный, обнаружив наличие необычных условий на рабочем месте, отправился искать своего непосредственного начальника. Непосредственный начальник был занят на совещании, поэтому его подчиненный отправился к вышестоящему начальнику — заведующему отделом. Когда же непосредственный начальник вернулся и отчитал подчиненного, то выяснилось, что последний точно следовал указаниям заведующего отделом. От всего этого никто ничего не выиграл.
2. Вернувшись в кабинет после разноса сотрудника, управляющий обнаружил на своем столе среди "маловажных" бумаг его подробную докладную записку, объясняющую положение и планируемые им единственно возможные меры, направленные на то, чтобы не допустить остановки производства. Это объяснение лежало на столе уже два дня.
3. После основанного на слухах доклада своего секретаря управляющий начал отчитывать одного из своих сотрудников за самовольное использование служебного автомобиля. Сотрудник в свою очередь высказал все, что у него накипело на душе, и тут же уволился. После того как прошла вспышка гнева и ушел квалифицированный работник, управляющий узнал, что он обвинил человека в том, в чем был виновен другой.
Обнаружив сотрудника за чтением детективного журнала в служебной библиотеке в рабочие часы, управляющий решил, что подчиненный находится в неположенном месте в рабочее время. Лишь в самом разгаре разносной тирады его, наконец, убедили, что до начала смены этого молодого подчиненного оставалось еще полчаса.
Даже если сотрудник полностью неправ, управляющему следует собрать вce факты, прежде чем подвергать критике работу подчиненного. При самых неблагоприятных условиях знание всех фактов позволяет управляющему контролировать свои чувства и действовать здраво и логично. Самый виновный подчиненный имеет право знать, за что он подвергается критике (см. следующий параграф — "Критикуйте конкретные недостатки в работе"), и ни один управляющий не может быть уверенным в том, что его обвинение дошло до сознания подчиненного, до тех пор, пока он предварительно не услышит от обвиняемого признания "виновен" или "не виновен".
Критикуйте конкретные недостатки в работе. Сначала предъявите нарушителю обвинение, а затем уже "судите" его. Любой преступник имеет право защищать себя от конкретных обвинений. Даже рецидивист пользуется этим правом при каждом очередном обвинении.
Замечание типа "Вы паршиво работаете" и "Вы — паршивый управляющий" дают совершенно одинаковый результат. Они заставляют подчиненного защищаться, и он может это сделать лучше, чем вы ожидаете. Такие реплики, как "У Вас нет никакого здравого смысла" или "Что с Вами творится?", иногда весьма обычные в практике руководства, являются лишь оскорбительными замечаниями. Они намекают на личную недоразвитость, и это раздражает даже самых тупых. Подобные реплики нарушают все принципы обычной вежливости и все правила руководства. Даже в форме шутки они вызывают возмущение у большинства людей.
Не нужно смягчать выражений при разговоре с опытными подчиненными. Им хорошо известно, что вы несколько расстроитесь, если они допустят какую-нибудь ошибку. И вы можете отчитать их, не переходя на личности. Такие заявления как, например: "Ваш цех похож на свинарник" и "Нужно быть свиньей, чтобы терпеть все это безобразие", хотя и выражают практически одно и то же, вызывают совершенно различную реакцию.
"В чем причина этого?" — такое предложение является отличным способом перейти от частного к общему. Этот вопрос дает подчиненному возможность объяснить, если у него есть какое-либо разумное объяснение, а вам — возможность выяснить конкретную причину плохой работы.
Критика должна быть последовательной. Если два сотрудника допустили одинаковую ошибку, а вы разнесли одного из них, в то время как в отношении другого ограничились мягким предупреждением, то вы тем самым создали себе проблему кадров. И это касается не двух ваших "грешников", а всех ваших подчиненных. "Ага, значит, вам нравится один из них, а на другого вам наплевать, не так ли?". Так ли это в действительности или нет, но все ваши сотрудники будут думать именно таким образом. Даже если вы будете их отчитывать наедине, результат все равно скажется. Нужно быть действительно хладнокровным человеком, чтобы после головомойки покинуть ваш кабинет без тени волнения. А тот, кому было сделано за такую же ошибку лишь легкое предупреждение, при выходе из того же кабинета не сможет удержаться от легкой самодовольной улыбки.
Руководитель, имеющий любимчиков, оказывает разрушительное действие в любой организации. Одни из нижестоящих сотрудников будут на стороне любимчика, другие выступят против него, но в конечном счете все они будут против управляющего, который необъективен в своем критическом подходе к фактам плохой работы.
Не ругайте подчиненных за нечаянные ошибки. Все ошибки обходятся весьма дорого, но на некоторых из них воспитываются квалифицированные сотрудники. Те сферы деятельности, в которых ошибки нетерпимы, должны быть закрыты для подчиненных до тех пор, пока те не продемонстрируют при квалифицированном контроле своей полной пригодности к выполнению соответствующих функций. В таких областях нет нечаянных ошибок, и тут ошибки подчиненных являются одновременно и ошибками их руководителей. Выбор неправильного образа действий, который вы искренне считаете правильным, составляет непреднамеренную ошибку, но только лишь в том случае, если вы вольны в выборе правильного образа действий.
Для поощрения инициативы среди своих сотрудников необходимо по мере роста их компетентности предоставлять им возможность самостоятельно принимать решения по все более и более важным вопросам. Надо предвидеть вероятность ошибок и строить свои задания подчиненным таким образом, чтобы такие ошибки не были серьезными и не нарушили работу всей организации. Когда вы сталкиваетесь с нечаянной ошибкой, объясните подчиненному, как она возникла и к чему привела, но не осуждайте его только за то, что он пробовал что-то новое и необычное.
Помните, что на вас лежит ответственность за подготовку подчиненного к исполнению своих служебных обязанностей. Предварительно убедитесь в его готовности, прежде чем поручать работу. Если вы не будете торопиться, а станете постепенно увеличивать круг его полномочий, вы сможете предотвратить крупные ошибки и тем самым избежать и своих серьезных ошибок.
Уважайте право своего начальника руководить
Некоторые руководители умеют так хорошо убеждать, что могут добиваться положительных результатов, не издавая приказов и даже не намекая на какие-либо ультимативные требования. Им претит приказывать человеческому существу, будь то ради его собственного блага иди по какой-либо другой причине. Люди стараются угодить им в знак восхищения или уважения. Где бы они ни появлялись, их считают "прирожденными руководителями".
Но не все начальники, которых вы встретите на своем пути, окажутся искусными мастерами убеждать, и у многих из них будет больше ума, чем тонкости чувств. Многие из них будут всегда ставить данную работу превыше всех ваших личных чувств. Некоторые из них будут считать своим долгом научить вас "терпеть все, не морщась". А отдельным руководителям будет доставлять удовольствие заставить вас пресмыкаться: в области руководства, как и во всякой другой профессии, имеются свои садисты. Люди есть люди. И разные типы пролезают в любую организацию. Но независимо от того, умеете вы руководить или нет, вы должны развить у себя умение подчиняться. Вот как это надо делать:

— Научитесь воспринимать критику объективно.
— Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе.
— Смотрите на начальника как на человека.
— Цените время начальника.
— Не ищите сочувствия у начальника.
— Не пытайтесь скрывать свои недостатки — стремитесь исправить их,
— Принимайте свои собственные решения.
— Не вмешивайтесь в решения своего начальника.

Научитесь воспринимать критику объективно. Даже самый отсталый клерк не может не понять, что сердитый старомодный управляющий конторой недоволен окружающими, если он называет весь персонал конторы "скопищем тупоголовых идиотов". Хотя подобное администрирование никак нельзя поместить под рубрикой "Практика просвещенного управления", оно все еще имеет место в области руководства как на низшем, так и на высшем уровнях и, надо сказать, часто достигает цели. Как вести себя в таких случаях, не теряя при этом чувства меры, является в значительной степени такой же частью искусства руководить, как я проведение совещания комитета или планирование сокращения издержек.
Умение прислушиваться к смыслу сказанного, а не к самим словам приносит здесь свои плоды в полной мере. В этом весь секрет сохранения равновесия во время колоритной разухабистой тирады разъяренного начальника, — ситуации, которой вы вряд ли сможете избежать, находясь на той или иной ответственной должности. И сколько бы ни говорили вам эксперты, что "так не поступают", большинство хороших управляющих в действительности время от времени выходят из себя и разносят подчиненных направо и налево.
Старайтесь слышать в критике нечто другое. Аналитически прислушивайтесь к критике. Даже самые резкие выражения, высказанные управляющим, можно свести к следующему: "Мне стыдно за вашу работу, вы способны на лучшее, и я настаиваю на том, чтобы вы начали работать лучше, и немедленно". Если вы сумеете вспомнить в тот момент, когда разъяренный начальник разносит вас, что вся его тирада — всего лишь небольшая безобидная вспышка гнева, вы научитесь быть в подчинении даже у тирана (если это иногда входит в ваши планы).
Привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе. Нетрудно привлечь внимание начальника к своей работе, когда она плоха, но совсем другое дело привлечь такое же внимание к хорошей работе. Хорошее руководство незаметно. Если вы выполняете свою работу хорошо, она кажется легкой, а работу, которая кажется легкой, легко и не заметить. Хороший руководитель рассматривает компетентность как нечто само собой разумеющееся. Он имеет право на это.
В некоторых организациях контакт с непосредственным начальником по необходимости ограничен. Высшее руководство излагает обязанности подчиненных управляющих в наставлениях я письменных инструкциях и требует от них отчета о проделанной работе в форме документированных докладов. Часто подчиненные видят своих начальников лишь во время случайных "инспекционных" посещений или во время своих "чрезвычайных" визитов к начальнику с целью получения необходимого указания по какому-то критическому вопросу. Десяток или более сотрудников могут подчиняться одному руководителю, и каждый из них, быть может, видит своего начальника лишь в течение нескольких минут раз в неделю, да и то вместе с остальными подчиненными.
Если вы оказались в такой организации, то у вас не должно быть оснований для беспокойства, так как существуют различные пути для привлечения внимания начальника к вашей работе. Ставьте на ней свою, так сказать, отличительную "торговую марку", чтобы с первого взгляда можно было сказать, что это ваша работа.
Но не пытайтесь использовать затасканный прием подчеркивания своей личности — в речи, одежде, жестикуляции — с целью обратить на себя внимание. Романы и пьесы давно уже раскритиковали эти пошлые приемы, показав их полную смехотворность. И теперь ни у одного уважающего себя начальника не найдется ничего, кроме презрения, к показухе, а явные уловки — худший пример хвастовства.
Приберегите свои уловки для показа своей работы, но прежде чем к ним прибегать, убедитесь в том, что ваша работа заслуживает особого внимания.
Используйте "трюки", но не занимайтесь трюкачеством. Чем меньше ваши приемы похожи на трюки, тем больше у вас шансов на успех. Один руководящий работник объясняет по крайней мере часть своего успеха тем, что он использовал прием, которому научился по необходимости во время учебы в колледже. Как-то поздно вечером, когда он заканчивал первый вариант домашней работы, у него кончились чернила и его ручка не набирала оставшиеся в пузырьке несколько капель. Ему ничего не оставалось, как воспользоваться ярко-зелеными чернилами своего соседа по комнате, которые он очень не любил. Чтобы наполнить ручку, он налил немного зеленых чернил в свою бутылку с темно-синими чернилами и стал писать работу темно-сине-зелеными чернилами. Работа вернулась к нему с пятеркой, первой такой отметкой, полученной им у этого профессора. Он воспринял использованную смесь как доброе предзнаменование и с тех пор стал употреблять только темно-сине-зеленые чернила (набирая их сначала из бутылки своего соседа по комнате). Никто никогда не говорил ему, что его чернила были необычными, но многие считали, что его работы, а позднее и его доклады были необычными и хорошими. И на них стояла его скромная "торговая марка", т. е. своя отличительная Черточка, которую можно было заметить с первого взгляда. Он признает, что чернила сами по себе, может быть, и не имели никакого отношения к мнению вышестоящих руководителей о работе, но, помня о том, что его работа выглядит необычно, он старался оправдать эту необычность. Поэтому он еще более кропотливо трудился над каждым своим докладом, чтобы быть на уровне своей особой "торговой марки".
Делитесь со своим начальником популярностью среди подчиненных. Один из хороших приемов привлечения внимания начальника к своей работе заключается в том, чтобы как-то вывести на сцену и его, когда вы отдаете должное своим подчиненным за отличную работу. Попросите его вручить важные призы, полученные вашими подчиненными в конкурсах, организованных компанией, призы за принятые рационализаторские предложения и т. д. Но не увлекайтесь этим и не отрывайте своего руководителя по пустякам. Делайте так, чтобы все это приобретало какое-то значение и для ваших подчиненных, и для вашего руководителя, и для вас.
Старайтесь сделать уникальными свои обычные доклады. Если ваши основные контакты с начальником осуществляются через представление периодических стандартных докладов, то время от времени прилагайте к очередному экземпляру своего доклада объяснительную записку с вашими замечаниями относительно причин, вызвавших убытки или прибыли. Если какая-то необычная прибыль получена в результате удачного применения вами или вашими подчиненными какого-то нововведения, приложите коротенькую записку, подчеркивающую это событие, и спросите в ней своего руководителя, не желает ли он узнать подробности. Но не превращайте это в обычную процедуру, если только сам руководитель не отнесется к такому начинанию благожелательно. Делайте подобные сообщения достаточно часто, чтобы показать ему, что вы хорошо осведомлены о том, что происходит в вашем отделе и почему это так происходит.
Смотрите на начальника как на человека. Ваш начальник — это не только кружочек на схеме структуры компании, не только препятствие между вами и "мозговым трестом" организации. У него, как и у всякого человека, есть свои сильные и слабые стороны. Он знает свои недостатки и весьма болезненно реагирует при упоминании о них. Он не любит, когда говорят о его слабостях или преувеличивают их. Но он не любит, когда их умышленно игнорируют. Он считает, что с этими слабостями надо мириться. Для вас он — начальник.
Для того чтобы относиться к своему начальнику как к человеку, обращайтесь с ним, как с начальником. Если вы воспользуетесь на работе его слабой стрункой — положительной или отрицательной, — это будет стоить вам дружбы, если вы с ним друзья. Если он вне работы — ваш лучший друг, если вы отдыхаете, спорите, шутите с ним после работы, то он все-таки рассчитывает, что на работе вы будете вести себя, как всякий другой подчиненный. Для него ваше уважение так же важно, как и добросовестное выполнение вами своих служебных обязанностей. И как бы блестяще вы ни справлялись со своей работой, если вы подчеркнуто выпячиваете свои дружеские отношения с начальником, то тем самым даете основание для обвинения его в фаворитизме, а это в свою очередь порождает у высшего руководства сомнения в том, насколько справедливо он оценивает ваши способности. Высшие руководители ведь тоже люди.
Что такое уважение к начальнику? На свете столько вариантов официального уважения, сколько начальников. Обращение по имени и неофициальный характер речи в наше время еще не являются признаком отсутствия уважения к руководителям в организациях, хотя имеется еще много старомодных начальников (и пусть их будет побольше), обладающих в общем-то большой властью, которых коробит, когда к ним обращаются по имени без их на то разрешения. Главное — определить, какого рода уважение любит начальник, а затем оказать ему это уважение естественно и непринужденно. Подчеркнутое и высокомерное обращение к начальнику "сэр" при каждом удобном случае является таким же проявлением неуважения, как и называть его "толстячком".
Самое большое уважение к своему начальнику вы проявляете тем, что не выходите за рамки своих прав как его подчиненный. Обращение через его голову с жалобой или оригинальной идеей к вышестоящему руководителю, может быть, и принесет вам благосклонность последнего, но лишь на короткое время. Доверяйте своему начальнику — сообщайте ему заранее о любых планируемых вами встречах с вышестоящими руководителями и докладывайте ему о характере случайных или инспекционных встреч с ними. Помните, если вы обожжетесь на чем-либо, то он также это почувствует.
Прежде чем предпринять какой-либо шаг, выходящий за пределы вашего обычного круга обязанностей, спросите себя:
1. А не дискредитирует ли этот шаг моего начальника?
2. А не придется ли моему начальнику защищать меня или краснеть за меня?
3. Одобрил бы начальник подобное действие, если бы оно было совершено каким-либо другим его подчиненным?
Цените время начальника. Время, которое вы проводите со своим начальником, можно разделить на две части: время работы с ним и время работы на него. Вообще говоря, чем больше времени вы проводите, работая с ним, помогая ему, тем больше у вас шансов на то, что ваши личные качества станут известны ему ,и высшему руководству. Чем больше времени он тратит на объяснение вам, как нужно работать для него, тем хуже ваши перспективы.
Работая вместе с ним, вы общими усилиями идете к единой цели. Любой ваш вклад в эту работу сразу же становится очевидным. Вы — партнер (хотя и младший) в управлении сектором вашего начальника. Поскольку вы помогаете своему руководителю повысить его личную эффективность, вы активно дублируете ее к непосредственной выгоде компании и на пользу себе.
Когда вы помогаете своему начальнику, то и он тратит свое время на вас. По существу он отдает вам свое время для того, чтобы вы смогли затем действовать самостоятельно в целях повышения эффективности его деятельности. Если ему, чтобы проинструктировать вас, помочь вам и оценить результаты вашей деятельности, требуется столько же времени, сколько потребовалось бы на то, чтобы сделать работу самому, то в таком случае его время для компании потеряно. Таким образом, единственной выгодой, которую компания получает от вашей деятельности, явится ваша возможная в будущем эффективность. По сути дела, это обучение вас.
Строго придерживайтесь следующих двух правил, когда посягаете на время своего начальника:
Просите его уделить вам столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний.
Предлагайте ему свою помощь только в тех случаях, когда вы можете ему помочь сэкономить время.
Просите у своего начальника уделить вам столько времени, сколько требуется для получения необходимых указаний. Просите и занимайте столько времени, сколько требуется для получения или передачи информации, диктуемой обстановкой. Используйте все ваше умение внимательно слушать и точно излагать свои мысли. Получайте все указания в течение одной встречи, даже если вам покажется, что она занимает слишком много времени. Приходить второй раз, чтобы исправлять ошибки, вызванные недопониманием, — значит отнять еще больше времени, да и происходить это будет в более напряженной обстановке, чем продолжительное разъяснение с самого начала.
Предлагайте свою помощь только в тех случаях, когда вы можете помочь сэкономить время своему начальнику. Вы можете измерять свою значимость для начальника количеством времени вашей работы с ним. И не дожидайтесь, когда он вас попросит об оказании помощи. Вы можете добровольно предложить ему какую-либо конкретную услугу, и если предлагается что-то ценное, то не сомневайтесь, что ваше предложение будет принято.
Но не врывайтесь в кабинет своего начальника в пять минут шестого и не предлагайте вежливо сделать "все", что нужно, чтобы помочь ему. В этом случае ваше предложение прозвучит самонадеянно и снисходительно, что вам совершенно не нужно. Считайте своим делом узнать, над чем работает ваш руководитель в тот момент, когда у вас есть свободное время, и предложите ему конкретную помощь. Если у вас хорошие отношения с секретарем начальника, то она вам намекнет, какую самую большую помощь вы можете оказать своему начальнику.
Не ищите сочувствия у начальника. Наряду с признанием своей работы некоторые управляющие жаждут услышать сочувствие по поводу трудностей, которые им приходится преодолевать при исполнении своих обязанностей. Они хотят, чтобы их начальники знали, сколько сил и здоровья им стоит то, что они делают, и насколько больше они бы сделали, если бы у них не висело на шее то или другое дело. Они не стесняются использовать даже самое пустяковое личное обстоятельство для доказательства того, почему они не выполнили ту или иную работу лучше, хотя уже и то хорошо, что они делают. Не удовлетворяясь признанием того, что они являются надежными, выше среднего уровня управляющими, они ищут сочувствия, потому что их руководящие способности не используются по-настоящему, в полной мере.
Конечно, сочувствие начальника льстит вашему самолюбию, но это не предвещает вам ничего хорошего в будущем. Сочувствие — это последнее, что вам нужно от руководителя. Гордость, восхищение, уважение, даже какая-то доля страха, что вы могли бы занять его место, — такие чувства вашего начальника могут принести вам пользу. Они напоминают ему о вас, когда нужно поручить кому-нибудь ответственную работу. Но сочувствие, если только оно вообще напомнит ему о вас, будет направлено против вас. Астма маленькой Бетти может взволновать вас настолько, что вы не сможете уделять должного внимания работе. Сочувствие поможет вам остаться в штате лишь в том случае, если у вас мягкосердечный начальник, который ставит свои чувства выше собственных интересов и будущего компании. Но это единственное, что он может сделать для вас, как бы велики ни были его симпатии к вам.
Сознательный начальник не может позволить себе заботиться о ваших нуждах в виде различного рода компенсаций, денежных и других, сверх той ценности, которую вы представляете для него и для компании. Если вам нужно кормить, одевать и вывозить на лето к морю жену и шестерых детей — это ваше личное дело. Если вам нужно 12 тыс. долл. в год, чтобы содержать семью на желаемом уровне, значит, вы должны сделать так, чтобы ваша работа стоила 12 тыс. долл. в год.
Когда представится возможность поболтать с начальником (конечно, в том случае, если он сам придет к вам с таким намерением), используйте это время для, своей и его выгоды. Если только ваш начальник — не редкое исключение, то и у него, без сомнения, имеются свои заботы и огорчения, чтобы захлебываться от восторга от своей работы и своей кампании. Он также серьезно переживает собственные мелкие промахи и его человеческая натура при этом дает знать о себе. Сообщите ему приятные новости, подбодрите его. Выкопайте из своей памяти факты, свидетельствующие о его искусстве руководить. Проявите свою уверенность в нем. Но не прибегайте при этом к пустой лести — он сразу же обнаружит ее, и это еще больше усилит его сомнения (в вас и в себе). Покажите ему, как одна из его любимых идей успешно применяется в вашем отделе. Что бы вы ни делали, не прибавляйте своих забот к его собственным!
Не пытайтесь скрывать свои недостатки. Вполне естественно, что вы прилагаете максимум усилий, чтобы показать руководителю свои сильные стороны. Более того, вы ожидаете признания ваших способностей. Ну, а как же быть с теми вещами, которые у вас не получаются так же хорошо? Что вы можете сказать о личных недостатках, которые мешают осуществлению ваших лучших порывов? Должны ли вы их скрывать от своего руководителя? Никогда.
Вам не следует выставлять на показ свои недостатки или пытаться их без конца оправдывать. Если вы будете так поступать, то это значит, что вы ищете сочувствия у своего руководителя. Но вы только что сами видели, каков эффект воздействия этого сочувствия на ваше будущее. Вы не можете позволить себе умалчивать о своих недостатках, так как введете в заблуждение руководителя: он будет думать, что вы умеете это делать, а в действительности вы не умеете. Утаивание своих недостатков почти всегда требует приписывания себе успеха за работу, выполненную кем-то другим, а это подобно бомбе, которая должна рано или поздно взорваться в ваших руках. Если сотруднику, выполняющему за вас работу, еще не надоело это делать и он не протестует, хотя и имеет все основания для этого, то все равно рано или поздно это случится. Он вам вновь потребуется. И потребуется именно тогда, когда его не будет около вас.
Ваш руководитель, имеющий собственные недостатки, ожидает, что они имеются и у вас. Более того, он надеется, что вы их хорошо знаете и готовы с ними бороться. И когда бы он вас ни попросил сделать то, что вы неспособны сделать, откройте ему свою слабость и в то же самое время расскажите о своих попытках преодолевать ее. Возможно, что ваш начальник сможет помочь вам в этом деле. И если он настоящий управляющий, то он будет рассматривать такую помощь как составную часть своей работы. Зная ваши недостатки, он постарается поддержать вас советом или людьми, которые вам необходимы для того, чтобы полностью использовать все ваши способности. Если он почувствует, что его усилия привели к определенным сдвигам, то это доставит ему удовлетворение и укрепит его уверенность в себе. Дайте ему возможность сделать это.
Принимайте свои собственные решения. Когда ваш непосредственный начальник передает вам часть своих полномочий для принятия решения (любого решения), принимайте его, опираясь на факты, и действуйте. Передавая вам часть своих полномочий с правом принятия решений, ваш руководитель полагает, что вы его избавите от утомительных и раздражающих деталей. Если же вы будете возвращаться к нему "за благословением" каждой мелочи, которую вам подскажет ваша смекалка, то количество его хлопот, от которых он пытался избавиться, лишь возрастет. Если же у него появится хотя бы малейшее несогласие с вашим решением, то в девяти случаях из десяти вы "ощетинитесь" и начнете отстаивать свое решение. А результат? Вы получите категоричный приказ сделать так, как он хочет, "или"... не забудьте, что он ведь тоже человек.
Обращайтесь за указаниями только тогда, когда они вам действительно нужны. Передавая вам часть своих полномочий для принятия решения, ваш руководитель учитывает, что при этом будут допущены отдельные небольшие ошибки. Он не рассчитывает, что вы выполните его поручение точно так же, как он бы это сделал сам, но он надеется, что вы добьетесь примерно тех же результатов, каких добился бы и он. Он ожидает, что вы способны понять ошибочность своих действий, если это с вами случится, и внести в них соответствующие коррективы.
Ваше обращение к руководителю за помощью оправдано только в том случае, если вы делаете ошибки, но не можете их найти. В этом случае надо честно признаться, что вы наткнулись на такое препятствие, которое не можете преодолеть. Это лучше, чем считать, что ваш руководитель допустил какую-то ошибку при передаче части своих полномочий, так как ему тогда придется начать все сначала и шаг за шагом проанализировать все ваши действия, прежде чем он сможет вам помочь.
Переданные полномочия дают вам возможность постичь управление единственно возможным путем, каким оно может быть постигнуто, — в упряжке и с полной ответственностью за доставку груза. Если же вы станете беспрерывно бегать к начальнику за одобрением своих решений, то тем самым лишитесь возможности встать на собственные ноги.
Не показывайте своих переживаний. Драматический момент решения — это мгновение, когда внутренние волнения и неуверенность исчезли, преграды рухнули. Но такие решения редко имеют место. Такое случается только тогда, когда делается выбор между проверенными фактами или альтернативой неизбежных действий. В современном бизнесе в 99 случаях из 100 принимаемые решения направлены на то, чтобы что-то попробовать или испытать, а настоящая работа начинается уже после того, как решение принято. Преодоление внутреннего напряжения и неуверенности из-за боязни допустить неправильный выбор часто является более сложным делом, чем сделать сам выбор. Претворение в жизнь принятого решения требует постоянного его переосмысливания и непрерывного подтверждения того, что первоначальное решение было правильным.
Предвидение работы, которая последует за принятым решением, в значительной степени предопределяет и ценность самого решения, а также масштабы внутренних переживаний, сопровождающих это решение вплоть до его осуществления. Научитесь ясно представлять последствия принимаемых вами решений и подавлять, если можете, внутренние волнения после того, как решение принято. Но что бы вы ни делали, не перекладывайте своих переживаний на плечи руководителя. Отличительной чертой настоящего управляющего является умение уживаться со своими переживаниями и любить их.
Не вмешивайтесь в решения своего начальника. Когда вам предстоит принять решение, выходящее за пределы ваших полномочий, представьте своему руководителю необходимую информацию для принятия разумного решения и ждите, пока он его не примет. Дайте ему время на обдумывание! Если же он попросит план, или если вы сами его подготовите, используя одну из ваших блестящих идей, то дайте руководителю время для того, чтобы разобраться в нем. Не проявляйте при этом нетерпения.
Разработав до мельчайших деталей план действий, которые, по вашему мнению, должны побить все рекорды, вы, естественно, жаждете услышать: "Хорошо, начинайте!". Не подстегивайте своего счастья! Если вы хотите, чтобы руководитель при изучении вашего плана увидел его достоинства, то не торопите своего руководителя; пусть он займется изучением его в надлежащее время. Если же вы его будете непрерывно подшпоривать, то он среагирует, подобно любому такому же боссу, и займется изучением недостатков вашего плана. И, обнаружив первый же промах, он бросит вам раздраженное и раздражающее — "Не годится!".
Вот как следует добиваться расширения круга своих полномочий.
Всякий раз, когда ваша обычная работа (включая и работу ваших подчиненных) сдерживается отсутствием решения, которое руководитель зарезервировал за собой, вы должны настаивать, чтобы он или принял такое решение, или предоставил вам возможность решить этот вопрос самостоятельно. Если у вас имеется тщательно разработанный план действий, а ваш руководитель перегружен другими, более важными делами, то он скорее всего предоставит вам свободу действий, что равносильно передаче вам права принимать с этого момента самостоятельные решения. В такие минуты вряд ли целесообразно делать упор на устанавливаемый вами новый порядок, как бы долго вы его ни вынашивали. Когда на вашего руководителя будет оказано огромное давление сверху или извне, вот тогда и откройте клапан для выхода паров снизу. Дайте ему знать что вы можете самостоятельно принимать решения, и докажите это на деле. Примите по какому-либо вопросу точно такое же решение, какое бы он принял сам. Приберегите ваши честолюбивые замыслы до более спокойных времен.
Когда вам необходимо что-то напомнить, старайтесь сделать свои, напоминания полезными. Напоминая своему начальнику о сроке, к которому он должен был что-то выполнить, вы можете заслужить благодарность или вызвать его раздражение. Все зависит от формы напоминания. Делайте тактичные (и полезные) предложения, чтобы привлечь внимание своего начальника к чему-либо, что он, возможно, просмотрел или забыл. Напоминание "Я полагаю, что вам могут понадобиться данные цифры по сделке Бронсона" резко отличается от напоминания — "А разве вам не нужно сегодня закончить доклад по сделке Бронсона?". Вполне допустимо, что представленные вами цифры не имеют абсолютно никакой ценности для вашего руководителя, но он по достоинству их оценит, если дело Бронсона у него вылетело из головы, и не будет раздражен, если он помнит о нем.
Если ваш руководитель слишком долго не принимает решения по выдвинутой вами идее, напомните ему об этом окольным путем. Пошлите ему новое и очень содержательное напоминание в поддержку своего плана. (На всякий случай приберегите хороший аргумент, если руководитель имеет привычку копаться в ваших планах.) Но будьте осторожны при этом, так как в противном случае вы можете изменить первоначальный смысл своего предложения путем внесения в него каких-либо дополнительных деталей, если только, конечно, вы не обнаружили в нем какого-нибудь пробела уже после того, как отдали своему начальнику. В таком случаe попросите его вернуть ваш план обратно и тщательно его переработайте, прежде чем представить вновь.
Вот еще один хороший пример для тонкого напоминания. Когда у вас появляется исключительно многообещающая идея, а у вашего руководителя не хватает рабочего дня, чтобы ее рассмотреть, постарайтесь найти благоприятный момент и попросить его принять вас для изложения идеи. Подумайте о примерно таком телефонном разговоре: "У меня имеется прекрасная возможность испробовать проект, о котором я Вам писал на днях. Мы идем с опережением графика и ждем, когда подтянется отдел х. В течение получаса я могу все подготовить к началу опыта и приступить к проверке. Я абсолютно уверен, что осечки не будет. Если план сработает (а у меня в этом нет никаких сомнений), мы сможем сэкономить 200 час. в неделю. Не сможете ли Вы к нам зайти и посмотреть этот план в действии?".
По мере приобретения компетенции и опыта в области управления вы постепенно видоизменяете и .улучшаете свои взаимоотношения с руководителями и подчиненными.
Для более четкого определения своих новых взаимоотношений составьте два перечня. В одном из них перечислите все, что необходимо для упрочения вашего положения как руководителя, а во втором — как подчиненного.
Еще раз внимательно ознакомьтесь с этой главой для внесения в перечни отдельных положений и уточнений. После этого неукоснительно проводите в жизнь данную программу, строя свои взаимоотношения с людьми строго на деловой основе.
Примечания
1. Употребляемые ниже понятия "наводить на мысли", "давать советы", "давать прямые указания" и "приказывать" лишь приблизительно соответствуют в данном случае английским понятиям "suggest", "advice", "order" и "command", так как культура управленческого труда представляет еще мало разработанную у нас часть науки об организации и управлении, в то время как американская терминология включает в эти понятия четкое различие, например, между понятиями "наводить на мысли" и "советовать". — Прим. ред.

Глава VIII. Зачем оглядываться назад, смотря в будущее

Успех в управленческой работе никогда не приходит сразу. Он складывается из целого ряда последовательных достижений, следующих одно за другим иногда медленно, иногда очень быстро.
Пересмотрите свое отношение
Для того чтобы быть полностью уверенным в том, что вы все подготовили к обеспечению следующего достижения, составьте для себя список того, что вы не должны делать. Включите в него приводимые здесь четыре пункта и дополните их любыми другими применительно к конкретным людям или условиям:
— Не рассматривайте свой кабинет как собственную квартиру.
— Не уклоняйтесь от решения проблем.
— Не теряйте основного направления в своей ежедневной работе.
— Не допускайте, чтобы лишь другие наблюдали за вами.
— Не забывайте о правах других.
— Будьте целеустремленны.
Не рассматривайте свой кабинет как собственную квартиру. Получив новое назначение, огромный кабинет и личный персонал, вы будете испытывать сильнейшее искушение считать все это своим новым приобретенным вами домом, за который вы уплатили годами работы и треволнений. Не делайте столь опрометчивых шагов! Лучше рассматривайте свой кабинет в качестве номера "люкс" в гостинице. И каким бы роскошным он ни был, рано или поздно он вам надоест. Помните, что вы за него должны в конце каждой недели платить по счету. Получаемое даром легко изнашивается и в области управления. Лучше тут же расплачиваться за то, что вы получаете.
Не уклоняйтесь от решения проблем. Другим сильнейшим искушением, появляющимся после назначения на новую должность, является стремление отсрочить на некоторое время решение имеющихся проблем. У вас будет чувство, что сначала надо оглядеться, почувствовать обстановку и только после этого уже приступать к работе. Не поддавайтесь подобному искушению! Прежде чем вводить новый порядок, проанализируйте все имеющиеся проблемы и включите их решение в распорядок вашей новой работы.
Нe теряйте основного направления в своей ежедневной работе. Когда вы получите новое назначение, то особенно большую помощь на новом месте вам окажет ваш личный дневник. Он поможет вам увязывать фамилии с лицами, а проблемы с решениями. Делая ежедневные обзоры проделанной работы, а также просматривая свои записи в дневнике, вы тем самым содействуете их лучшему запоминанию. Без особого труда вы будете называть новых людей по имени и отчеству, встретив их второй или третей раз. Ничто не сможет вам так помочь в налаживании взаимоотношении с новыми людьми, как это.
Не допускайте, чтобы лишь другие наблюдали за вами. В течение нескольких первых недель работы на новом месте вас не будет покидать чувство, что к вам усиленно приглядываются. Не бойтесь этого. Вас будут о одинаковым усердием изучать как ваши руководители, так и подчиненные.
В свою очередь изучайте своих руководителей и подчиненных с тем же усердием, с каким они изучают вас. Они зададут вам уйму вопросов, на которые в действительности и не ожидают ответа. Но это лишь в первое время. Они будут проверять ваши мнения и ваши впечатления о них. Не бойтесь сказать им, что вы не знаете этого вопроса. Но в то же самое время все силы приложите к тому, чтобы выяснить этот вопрос. И когда вам зададут его вторично, у вас будет готовый ответ.
Не забывайте о правах других. Получив новое назначение, вы найдете на новом месте людей с правами и привилегиями, которыми они пользовались в течение длительного времени. Вам нет нужды сохранять людям необоснованные привилегии, но в то же самое время вы обязаны сохранить те привилегии, которые имеют основание. Не отбирайте их ни прямо, ни косвенно. Если вы это сделаете, то ваши подчиненные воздвигнут такие преграды на пути эффективной работы, что вам придется приложить немало усилий не только для того, чтобы их устранить, но и для того, чтобы их обнаружить.
Будьте целеустремленны. Когда вы полностью отвечаете предъявляемым требованиям, ставите перед собой задачи и решаете их, то вы показываете пример исключительной работы и тем самым содействуете процветанию своей организации. Покажите своим подчиненным, что в вашей компании есть место для личного успеха, а также и для личного удовлетворения. Личным примером покажите всю пользу постановки достижимых целей и удовлетворение, получаемое человеком при их достижении.
Не обращайте никакого внимания на тех, кто живет воспоминаниями о "старых добрых временах", или же на тех, кто, начитавшись научно-фантастической литературы, хнычет, опасаясь за свое будущее. Через несколько лет 60-е годы XX в. станут также старыми добрыми временами, и первые поселенцы на Марсе будут жаловаться на то, что у них творят вновь прибывающие колонисты.
Сосредоточьте свое внимание на задачах, которые вы видите перед собой, и убедите других сделать то же самое. Отстаивайте мысль, что завтра будет значительно лучше, а в следующем году — еще лучше.
Содержание
 
www.pseudology.org