М.: Экономика, 1970.- 807 с. Терещенко Курс для высшего управленческого персонала Часть шестая. Советы управляющему Глава V. Методы ведения бесед, помогающих разрешению проблем управления Привычка внимательно слушать, творчески обдумывать конкретные мероприятия и четко выражать свои мысли приносит пользу при решении любой задачи, связанной с управлением, но нигде это качество не бывает столь полезным, как при проведении деловых бесед. Систематическое проведение таких бесед является непременным условием правильного руководства. Именно поэтому следует обращать особое внимание на технические приемы проведения бесед и на совершенствование этих приемов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу. В данной главе рассматривается порядок проведения таких бесед. Беседы, аналогичные беседам при приеме на работу, должны проводиться систематически. В своей повседневной работе вам постоянно приходится сталкиваться с подбором кадров для выполнения отдельных заданий, а также обучать этих людей в процессе работы. И вам это следует делать квалифицированно и по всем правилам. Конечно, в данном вопросе вы можете полностью положиться на отдел кадров, который подберет квалифицированных специалистов для выполнения соответствующих работ, но нельзя быть уверенным в том, что кандидаты, рекомендуемые работником отдела кадров, будут довольны и сумеют выполнить возлагаемые на них обязанности. Подобные вопросы вы должны решать сами. Когда вы разговариваете со своим подчиненным, чтобы выяснить возможность поручения ему выполнения соответствующего задания, вы по существу повторяете беседу, проводимую при приеме на работу. В ходе этого разговора вы знакомитесь со своим подчиненным, стараясь получить ответы на следующие вопросы, выяснение которых поможет вам принять правильное решение: Сможет ли он выполнить данную работу? Сможет ли он отвечать за действия подчиненных ему лиц, работающих над данной проблемой? Сможет ли он объяснить своим подчиненным то, что им надо объяснить, и контролировать их действия, которые надо контролировать? Способен ли он правильно оценивать не вполне завершенную работу и на этом основании судить о ее окончательных результатах? Вы должны сами для себя ответить на все эти вопросы, основываясь на ответах подчиненного и его отношении к данной работе. Желает ли он выполнять ванную работу? Весьма примечательно, что многие из тех, кто открыто заявляет о своем стремлении продвигаться по служебной лестнице, колеблются принимать на себя соответствующие полномочия и пользоваться ими. Они стараются думать о себе как об управляющих, но при этом не имеют ни малейшего желания выполнять ту работу, которую должен выполнять управляющий. При проверке выясняется, что они довольны занимаемым положением и привыкли выполнять только то, что им поручается. У них нет ни способности, ни желания делить работу на отдельные задания, поручать их отдельным исполнителям, контролировать ход их выполнения и потом соединять в одно целое результаты выполненных отдельных заданий. Достаточно ли долго подчиненный будет довольствоваться занимаемым положением, чтобы окупить затраты на его обучение? Не каждого человека, который мог бы успешно работать в той или иной должности, можно считать наиболее подходящей кандидатурой для выдвижения на этот пост. Часто у человека, подающего большие надежды в данной области, есть интересы, не имеющие никакого отношения к его настоящей работе. Такие люди зарабатывают себе на жизнь на одной работе, а посвятить себя собираются какому-либо другому делу. Узнав, чем подчиненные интересуются помимо своей основной работы и сколько сил они тратят на это, руководитель может выяснить степень их заинтересованности в своей настоящей работе. Представьте на минуту, что вы являетесь руководителем конструкторского бюро и вам требуется новый помощник. Ваш лучший чертежник показал свое умение контролировать работу остальных чертежников и к тому же у него хорошие отношения со всеми работниками бюро. По логике, видимо, выбор должен пасть на него. Однако во время беседы выясняется, что по вечерам он изучает юридические науки и через шесть месяцев получит диплом, а его дядя успешно занимается частной юридической практикой. Стоит ли такого человека обучать, чтобы сделать своим помощником? Обладает ли он данными для того, чтобы занимать более высокие и ответственные посты? Когда вы подбираете человека для выполнения определенной работы, то следует принимать во внимание потенциальные возможности его дальнейшего повышения. Готовя такого человека в качестве своего преемника, вы скорее всего сами преследуете цель занять более ответственный пост. Если вы будете обучать только таких людей, которые способны пользоваться предоставленными им правами лишь в узко ограниченной сфере деятельности (как бы хорошо они ими ни пользовались), то вы тем самым обречете себя на координацию их усилий и вследствие этого лишитесь возможности продвигаться вверх. Данные, полученные во время беседы, служат основой для принятия решения. Каждая целеустремленная беседа может дать сведения, которые необходимы для принятия решения. Лишь учтя всю совокупность обстоятельств, вы сможете отыскать оптимальное решение. Задача состоит не столько в том, чтобы выявить факты и оценить их по достоинству, сколько в том, чтобы заранее определить, какие факты нужны вам, организовать их быстрый и умелый сбор и вовремя прекратить беседу после получения нужных сведений. Все это можно сделать только в ходе продуманной беседы. Вне зависимости от вашего положения вам приходится проводить множество деловых бесед. Считаете ли вы их деловыми беседами или нет, это не имеет абсолютно никакого значения: вам следует их считать таковыми и совершенствовать методы их проведения, так как впоследствии, когда вы займете руководящее положение, обнаружите, что все больше и больше полагаетесь на свою способность систематически вести беседы с людьми с целью получения оценки и сопоставления данных, откуда бы вы их ни получили. Беседы помогают установить отношения взаимного доверия и повышают деловые качества собеседников. Информация, получаемая в ходе правильно построенной беседы, идет на пользу обоим собеседникам. Поэтому беседа помогает установить взаимное доверие, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседа является испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. На вопрос о цели бесед можно получить множество положительных ответов, которые станут для вас очевидными, как только вы начнете изучать технику ведения таких бесед. Проведение беседы для получения важной информации Каждая удачная беседа, т. е. каждое личное общение для обмена информацией, проводится с соблюдением девяти простейших правил. Общая форма проведения беседы остается одинаковой независимо от того, проводится ли она для заслушивания простого устного сообщения подчиненного или в целях подбора нужного, квалифицированного исполнителя определенной работы. Конечно, каждый разговор для получения простых устных сообщений не следует подгонять под какой-то шаблон. Но если нужная вам информация получена эффективным способом, то вольно или невольно, но вы следуете этим девяти правилам. Изучая и сознательно применяя их к всевозможным случаям проведения бесед, вы добьетесь повышения эффективности бесед и намного сократите время, затрачиваемое на их проведение. Вот эти правила: 1. Поставьте перед собой конкретные задачи. 2. Заранее составьте план беседы. 3. Выделите время, необходимое для достижения своей цели. 4. Выберите время и место проведения бесед с учетом их влияния на результаты бесед. 5. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия. 6. От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. 7. Будьте на высоте положения. 8. Зафиксируйте полученную информацию в пригодной для дальнейшего использования форме. 9. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели. Ниже следует более подробное изложение этих правил. При разборе каждого правила в первую очередь речь идет о беседе, проводимой при приеме на работу, так как она является основной беседой. Затем говорится о возможности применения тех же технических приемов при ведении общих деловых бесед. В следующем параграфе будет рассматриваться непосредственное применение технических приемов проведения бесед при решении ряда важных проблем управления. Поставьте перед собой конкретные задачи. Все деловые беседы подчинены единственной цели: получить информацию, необходимую для обоснования соответствующего решения. Поскольку решение о приеме на работу касается выбора наилучшего, квалифицированного кандидата, то беседа, проводимая при найме, преследует ряд последовательных задач. Нужно определить: достаточно ли квалифицирован этот кандидат, чтобы выполнять данную работу; желает ли этот кандидат выполнять данную работу при существующих условиях; является ли этот кандидат наиболее подходящим для данной работы из всех тех, с кем вы беседовали до сих пор. Совершенно очевидно, что последовательность выдвигаемых задач, притом последовательность правильная, имеет здесь важное значение. Если положительной информации, полученной от кандидата, недостаточно для решения первой задачи, то дальнейшее продолжение беседы будет напрасной тратой времени. Если достигнута первая цель, но не удалось прийти к соглашению по условиям найма, то, очевидно, нет необходимости сопоставлять данного кандидата с другими и не следует продолжать беседу, если только нет надежды на соглашение в будущем. (Порядок установления задач излагается ниже, при рассмотрении правила № 6.) Конечной целью любой деловой беседы является получение информации, на которой основывается решение, а второстепенные задачи заключаются в проверке того, что собеседник может и хочет дать и дает вам нужную информацию. Следует установить правильную последовательность при определении задач, чтобы не тратить время на "выжимание сока из сухой ветви". Заранее составьте план беседы. Подобно всем мероприятиям, осуществляемым руководством, беседа требует предварительного составления плана и внимательного к нему отношения. Если известны цели и порядок, которого следует придерживаться для их достижения, планирование беседы означает принятие решения относительно методов беседы и степени использования каждого метода. Вы можете выбрать один из трех методов проведения бесед, причем все они приемлемы в практической работе: — Метод регламентированной беседы по определенному образцу. — Метод целенаправленной беседы со взаимным обменом информацией. — Метод свободной беседы. Метод регламентированной беседы по определенному образцу. Само название этого метода говорит о том, что беседа проводится по строгим правилам. Такая беседа лишь немногим отличается от устных ответов на вопросы, содержащиеся в соответствующей анкете. Основное преимущество рассматриваемого метода перед системой письменных анкет состоит в том, что здесь предусматривается получение не подготовленных заранее ответов. Кроме того, такая беседа дает возможность следить за реакцией собеседника. Применение метода регламентированной беседы по определенному образцу для достижения первой цели, преследуемой при приеме на работу (проверка пригодности кандидата), необходимо начинать просто с составления перечня вопросов относительно данной работы. Следует пользоваться терминами, применяемыми в данной отрасли, и формулировать вопросы в такой форме, чтобы они были понятны не каждому, а лишь тем, кто хорошо знаком с данной работой. Если кандидат разбирается в этих вопросах и дает разумные ответы, пользуясь той же терминологией, то вполне обоснованно можно предполагать, что у него есть опыт, соответствующий той должности, на которую он претендует. Если, например, нужно принять на работу опытного работника для инструментальной кладовой, то одним из первых вопросов претенденту на эту работу может быть следующий: "Вы когда-нибудь имели дело с Маккэски?" Любому, кто хорошо знаком с контролем за инструментами, известно, что речь идет о системе контроля. Неопытный же человек скорее всего подумает, что его спрашивают о каком-то гражданине. Его ответ, вероятно, прозвучит примерно так: "Маккэски? Нет, я не знаю никого по фамилии Маккэски". Беседа по определенному образцу является также лучшим методом получения от своих подчиненных сведений, необходимых в повседневной практике. Для того чтобы получить все нужные ответы, следует пользоваться стандартным контрольным перечнем вопросов. Беседы по определенному образцу применяются также при проведении психологических экспериментов. Но этими опытами пусть занимаются специалисты-психологи. Интерпретация ответов, получаемых при проведении большинства психологических опытов, требует профессиональных знаний и сопоставления этих ответов с результатами, полученными при многих предыдущих опытах. Метод целенаправленной беседы со взаимным обменом информацией. Этот простой метод взаимного обмена информацией, несомненно является наиболее распространенным методом проведения бесед. Он служит наилучшим средством достижения второй цели беседы — убедиться в том, что кандидат готов работать, прилагая максимум усилий, при тех условиях, в которые он будет поставлен. Успешное применение рассматриваемого метода требует понимания того факта, что кандидату в ходе беседы также необходимо получить информацию. Учитывая это обстоятельство, следует заранее подготовить ответы на все вопросы, которые он может задать относительно работы. Поэтому надо знать назубок подробное описание работы и требования, предъявляемые к кандидату в отношении квалификации, личных качеств, образования, а также особые требования, связанные с выполнением данной работы. При целенаправленной беседе вам необходимо как можно подробнее объяснить характер работы, сообщить о предоставляемых правах, благах, которыми будет пользоваться работник, и условиях работы. Кандидат должен получить ответ на все свои вопросы, а он зачастую может спросить не только о данной работе, но и об общине, где расположена данная организация. Каковы жилищные условия в данном районе? Какие наилучшие школы в общине? Без предварительной подготовки ответов на каждый вопрос, который может быть задан кандидатом в ходе беседы, можно упустить исключительно ценного работника, так как он может отказаться от работы, не получив нужного ему ответа. Этот метод следует широко применять во всех случаях обучения и воспитания кадров. Метод свободной беседы. Лучше всего ваше умение проводить беседу проверяется при переходе к ее третьей задаче — определению того, является ли собеседник наиболее квалифицированным из нескольких кандидатов. Для того чтобы судить об этом, недостаточно ответов, получаемых на соответствующие вопросы, необходимо убедиться в умении кандидата мыслить самостоятельно и давать ответы на вопросы еще до того как они заданы. Для того чтобы получить такого рода информацию, следует вызвать кандидата на откровенность и прислушиваться к его словам. Здесь та же обстановка, что и при рыбной ловле: вы бросаете крючок с наживкой, сидите и ждете клева. Разговор можно начинать с простого вопроса: "Мистер Браун, почему вы думаете, что вам хотелось бы работать у нас?". Или: "Что в данной работе вам нравится больше всего?". После того, как он начнет говорить, делайте лишь небольшие замечания в тех случаях, когда он отклоняется от основной темы разговора. Часто одобрительная улыбка или брошенные фразы: "Гм...", или: "Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста", заставят кандидата продолжить свои высказывания до тех пор, пока вы не составите правильного представления о его истинных намерениях. Его слова, жесты, интонации и выражение лица (или улыбки) покажут его отношение к данной работе и его истинные, не связанные со своей работой интересы. Метод свободной беседы может найти применение во многих случаях в повседневной практике управления, в частности, когда речь идет о дисциплине или установлении правильного отношения к работе. Это наилучший метод беседы с увольняющимися работниками, в ходе которой можно извлечь такие ценные для управления сведения, которые нельзя получить ни при одном другом виде беседы. Свои вопросы следует продумать так же тщательно, как и метод ведения беседы. Если поставленные задачи определяют характер требуемой информации, то содержание получаемой информации зависит от задаваемых вопросов. Предварительная подготовка своих вопросов избавит от неловкого молчания или, хуже того, от неуверенности при формулировке вопросов во время беседы. Нужно готовить два или три варианта вопросов на тот случай, если при первом варианте не удастся извлечь требуемую информацию. Для того чтобы вызвать собеседника на откровенность, по ходу разговора можно формулировать и задавать незначительные вопросы, но основные вопросы следует подготовить в письменной форме еще до начала беседы. Старайтесь предвидеть вопросы, которые будут заданы собеседником, и заранее будьте готовы на них ответить. Выделите время, необходимое для достижения своей цели. Распределение времени является частью общего планирования беседы, однако по своей важности оно само по себе является правилом. В зависимости от значения, придаваемого отдельным задачам во время беседы при приеме на работу, необходимо уделять и разное количество времени для решения каждой задачи; вы должны зарезервировать достаточный запас времени, чтобы, с одной стороны, не заставлять других кандидатов долго ждать, а, с другой стороны, следить за тем, чтобы в результате слишком быстрого выявления непригодности одного кандидата не оставалось излишнего времени до приема следующего кандидата. Для решения первой задачи лучше всего провести отдельную беседу. Расписание бесед по определению квалификации кандидатов следует составлять таким образом, чтобы проводить их через каждые 15 мин., а тем кандидатам, которые отвечают предъявляемым требованиям, назначать повторный прием на тот же день или на следующий день. Тем самым создается благоприятная возможность для практической проверки кандидатов, показавшихся подходящими, прежде чем перейти к осуществлению второй и третьей задач. Согласно установившейся практике при простом найме в большинстве случаев на решение второй задачи затрачивается полчаса, а часто и меньше. Если, допустим, на всю беседу отпускается 45 мин., то из них нужно выделить время, необходимое для решения второй задачи, и лишь ограниченный остаток времени посвятить осуществлению третьей задачи. Только в тех случаях, когда кандидат является исключительно ценным работником, следует выходить за рамки установленного времени и беседовать с ним дольше обычного, заставляя ждать следующего кандидата. Если нет твердого убеждения в том, что беседа ведется с наиболее подходящим для данной работы человеком, то разговор не следует продолжать больше часа. Для окончательного решения вопроса о наиболее подходящей кандидатуре на ответственный пост желательно ограничить свой выбор 3—4 кандидатами и провести с ними заключительные беседы. Эти беседы надо проводить одну за другой, с тем чтобы лучше сопоставить и оценить каждого претендента. У вас даже появится желание провести общую короткую беседу с участием всех кандидатов, чтобы изучить их поведение в условиях конкуренции. Нетрудно сразу увидеть, что рассматриваемое правило применимо ко всем беседам, проводимым в тех случаях, когда необходимо сделать выбор между людьми или предлагаемыми ими методами. Экономного использования времени, отводимого на проведение каждой беседы, можно добиться только тогда, когда есть твердая уверенность в том, что каждый человек, на беседу с которым тратится значительное время, обладает достаточной квалификацией, чтобы дать нужную информацию. Проведение первого тура бесед для определения квалификации кандидатов позволяет ограничить число людей, привлекаемых к заключительной беседе, лишь теми, кто может дать полезную информацию. Только после этого вы можете позволить себе тратить необходимое для каждого кандидата количество времени, редко или вовсе не попадая в неловкое положение, когда не остается достаточного времени для решающей беседы. После того как вы выработаете у себя привычку точно определять цель беседы, вы сможете рассчитывать время, нужное для достижения намеченной цели; только в таком случае у вас редко могут оказаться неиспользованными хотя бы полчаса излишнего времени. Но даже и при правильном отношении ко времени вам необходимо иметь под рукой еще какую-то важную работу, которой можно было бы заняться в тех случаях, когда беседа заканчивается раньше времени или когда тот, кому назначен прием, не явился вовремя. Выбирайте время и место проведения бесед с учетом их влияния на результаты беседы. Лучшим местом для проведения беседы с кандидатами, желающими выполнять данную работу, является ваш собственный кабинет. Каким бы хорошим или плохим он ни был, но именно здесь впоследствии вас будут видеть те, кто станет вашим сослуживцем. Бессмысленно пускать им пыль в глаза и принимать в чужом роскошном кабинете, если потом они увидят вас в вашем собственном убогом кабинете. Они поймут, что вы пытались произвести на них впечатление, выдавая себя за более важную персону, чем вы есть на самом деле. Кроме того, большинство из ваших собеседников до этого уже прошли через роскошные апартаменты начальников отделов кадров и желают теперь собственными глазами увидеть фактические условия работы на предприятии. Но если для беседы с кандидатами приходится выезжать в другие населенные пункты, то такие встречи можно устраивать или отменять в зависимости от наличия подходящего помещения. Обстановка обычного номера в гостинице исключает использование его для этой цели; в ресторанах также из-за шума невозможно вести деловой разговор, кроме того, нельзя же целый день сидеть за едой. Надо постараться найти обставленный соответствующим образом кабинет в каком-либо хорошем административном здании. Во многих приличных зданиях имеются сдаваемые на день кабинеты, предназначенные специально для людей, выезжающих на места для подбора кадров 1. Кабинеты такого же назначения имеются и в некоторых гостиницах и автопансионатах. При выборе помещения следует стремиться к созданию обстановки уединения, но не интимной, удобной, но не нарочито роскошной, и учитывать обеспеченность данной местности транспортом. Имеется много возможностей для проведения обычных бесед со своими подчиненными, но использовать эти возможности надо умело, чтобы беседы приносили большую пользу. Ваш собственный кабинет, где в знакомой обстановке вы можете держать себя непринужденно, может показаться вам наиболее подходящим местом для проведения таких бесед; однако этот кабинет может оказаться и самым неудобным местом для искреннего высказывания подчиненными того, что они думают. У многих из них этот кабинет ассоциируется с авторитарными методами управления независимо от того, прибегаете ли вы к ним или нет. Придя в ваш кабинет, подчиненные с первой же минуты настораживаются и чувство напряженности не покидает их до конца беседы. Если у подчиненных имеются личные кабинеты или кабинеты, находящиеся в совместном с кем-либо пользовании, то. лучше всего беседовать именно в этих кабинетах. Это придает подчиненным уверенность и они чувствуют себя там как дома. Там они больше, чем где-либо, склонны к откровенности. С рядовыми сотрудниками, работающими в больших комнатах или залах, также, видимо, полезнее проводить беседы на их рабочем месте. Если вы просите их высказать свое мнение в присутствии сослуживцев, то это укрепляет их авторитет. Однако некоторые, в особенности те, кто питает чувство неприязни к своим сослуживцам, не будут или не смогут "откровенничать" на рабочем месте, и для того чтобы добиться успеха, следует выбрать такое место для проведения беседы, где они могли бы говорить откровенно. Следует внимательно изучить своих подчиненных и стараться проводить беседы там, где легче всего установить атмосферу взаимного доверия. Если незначительно поступиться своими собственными удобствами, то можно добиться гораздо больших результатов. Иногда единственным эффективным средством получения достоверной информации от некоторых подчиненных являются встречи "вне службы", однако, устраивая их, следует проявлять чрезвычайную осторожность. Приглашая подчиненных к себе домой, надо быть готовым принять ответные приглашения. Если вы или ваша жена не склонны поддерживать личное знакомство с вашими подчиненными, то вы должны приглашать их к себе с большой осторожностью, даже в том случае, когда визит носит чисто официальный характер. По-видимому, такие беседы можно вести также при случайных встречах во время легких завтраков или задерживаясь после работы и тем самым разрешать проблему выбора времени и места "внеслужебной" встречи. Но если вы прибегаете к такой форме откровенного разговора с одним подчиненным, то время от времени на такие "беседы" после окончания работы вы должны приглашать и других подчиненных. Иначе им может показаться, что вы отдаете предпочтение одному подчиненному, являющемуся вашим любимцем. К выбору времени встреч следует относиться так же внимательно, как я к выбору места; вы должны проверить свое расписание и назначить беседу на время, когда знаете, что вас самого наверняка не вызовут к вышестоящим руководителям, или когда у вас нет срочной работы. Ни в коем случае не следует вызывать подчиненного на часовую беседу за пять минут до конца работы. У него могут быть важные личные планы и в течение всего времени, которое он проведет с вами, его будет терзать мысль о том, что в центре города на углу его ждет жена, В таком случае беседа с ним не даст нужных результатов. Назначая беседу, укажите время, место и цель ее проведения. Готовясь к беседе, вы должны тщательно спланировать свое время, чтобы использовать его наиболее продуктивно. Дайте такую же возможность и тому, кого вы приглашаете к себе на беседу; пусть он заранее знает, что его ждет. Человек, пришедший наниматься на работу, преследует вполне определенную цель, так пусть же и ваши подчиненные также знают, зачем вы их вызываете. Предоставьте им благоприятную возможность максимально использовать эту беседу в своих интересах. Прежде чем начать беседу, создайте атмосферу взаимного доверия. Первые минуты встречи задают тон всей дальнейшей беседе независимо от того, делается ли это сознательно или случайно. Продумайте, как лучше использовать эти минуты, чтобы создать непринужденную обстановку; это позволит вдвое сократить время беседы и во столько же раз повысит ее результативность. Во время беседы о приеме на работу вы и нанимающийся обычно тратят первые несколько секунд на то, чтобы оценить друг друга. Это период своеобразной разведки, разминки и мобилизации сил для защиты. В то время как вы, руководствуясь первыми впечатлениями, соображаете, насколько ваш собеседник подходит к работе в данном учреждении, последний в свою очередь решает дилемму, смог ли бы он работать здесь, даже если бы обстоятельства вынудили его к этому. Поэтому, прежде чем начать собственно беседу, вам обоим следует несколько остыть и найти общий язык. С посторонними старайтесь держаться дружелюбно и вместе с тем по-деловому. Чтобы они чувствовали себя непринужденно, для начала можно обменяться с ними несколькими любезными фразами. Можно выразить свое удовлетворение, например, по поводу того, что посетитель явился в точно назначенное время, тогда как погода или какое-либо другое обстоятельство могло задержать его; для начала хорошо похвалить его за то, что он преодолел это препятствие. Это как раз поможет ему остановиться на фактах, с которых он хотел бы начать, и принять участие в беседе наиболее естественным образом. Само собой разумеется, что лучшим средством создания атмосферы взаимного доверия является ваша собственная пунктуальность. Посетитель, с полчаса прождавший вас в приемной, вряд ли будет дружественно настроен, по крайней мере в начале беседы. Если вы уже просрочили время приема следующего посетителя и видите, что для завершения ведущейся беседы вам потребуется еще какое-то время, то лучше всего выйти и сказать ожидающему о непредвиденной задержке и спросить его, не сможет ли он подождать еще несколько минут. Время следует рассчитывать с запасом, т. е. если по вашим расчетам выходит, что ему придется подождать еще 10 мин., то нужно его предупредить о возможной задержке на 15 мин. Если на самом деле ему придется подождать 5 мин., скажите, что задержка выразится в 10 мин. Он будет приятно удивлен, узнав, что ради него время предыдущего посетителя было урезано. Деловые беседы с уже работающими лицами также должны быть начаты соответствующим образом. Лучший способ начала одной беседы может оказаться худшим для другой. Способ "ломки льда" зависит от толщины льда; надо суметь приноровиться к тому, с кем будете беседовать, и затратить ровно столько усилий и времени, сколько потребуется для того, чтобы расположить его к себе. Дружеское приветствие, вполне. достаточное для того, чтобы показать, что вы знаете человека лично, нередко это все, что требуется для устранения первоначальной натянутости в деловой беседе. При периодически повторяющихся беседах особых любезностей не требуется, все же их важное значение неоспоримо. В отношениях с подчиненными вам необходимо всегда оставаться самим собой, быть естественным и честным. Вам не следует надевать на себя личину "доброго малого", если ваши обычные отношения с подчиненными характеризуются сдержанностью. В равной мере не следует внезапно переходить на официальный тон, если до этого в обращениях с подчиненными ,вы называли друг друга по имени. Можно быть радушным без особых излияний, можно быть вежливым без формализма. Если беседа тщательно спланирована, если руководителю хорошо известны ее цель и линия дальнейшего поведения и если будущий собеседник также заранее осведомлен о цели беседы и его положение надлежащим образом учтено при назначении времени и места встречи, то руководителю вполне достаточно начать беседу словами: "Рад тебя видеть, Джон", или: "Хорошо, что ты зашел, Карл", и беседа потечет точно по расписанию в атмосфере взаимного доверия и уважения. От начала и до конца беседы придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. Вплоть до настоящего момента ваши усилия сводились к определению цели, разработке способов ее достижения, а также к тому, чтобы настроить будущего собеседника на предстоящую беседу. После того как вы сами сориентировались и подготовили к взаимному сотрудничеству своего собеседника, наступает пора реализации ваших планов. Когда наступает пора действовать, действуйте. Не теряйте времени на изложение друг другу прописных истин. Не произносите страстных речей о важности того, что надлежит сделать, но сразу "берите быка за рога". Вопросы следует рассматривать последовательно, в заранее установленном порядке; покончив с одним, переходить к другому. В беседах, которые ведутся при найме, вы начинаете с того, что знакомите нанимающегося с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности, и убеждаетесь, что он им удовлетворяет. Если претендент не отвечает предъявляемым требованиям, скажите ему, что вы сожалеете об этом и что, вполне вероятно, в будущем вы сможете вновь вернуться к его кандидатуре для какой-либо другой работы. Ни в коем случае не следует внезапно изменять ранее поставленную цель, не ставя об этом в известность своего собеседника. Пробеседовать длительное время с человеком, который привел наниматься на должность инженера, а затем предложить ему должность канцелярского работника — это пустая трата времени как нанимающего, так и нанимаемого. Не умаляйте его достоинства (и тем самым не подрывайте и своих целей), внезапно перерешив охотиться не за форелью, а за селедкой. Полностью используйте выработанные привычки внимательно слушать и четко выражать свои мысли. Все "делайте так" и "не делайте так", относящиеся к правилам как слушать и как выражать свои мысли, должны быть использованы во время беседы. 1. Все, что требует пояснения, должно быть изложено в ясных и простых выражениях. Убедитесь, что все ваши объяснения понятны. При необходимости можно попросить вашего собеседника повторить своими словами то, что вы ему сказали, чтобы убедиться, что вы правильно понимаете друг друга. 2. Вслушивайтесь в смысл слов вашего собеседника. Не допускайте никакого предубеждения в отношении сообщаемой вам информации. Даже если ваш собеседник сильно смахивает на вашего троюродного дядюшку, который оставил в наследство четверть миллиона долларов своей рыжей кошке, а вам ни одного цента, то пусть и это не помешает проведению беседы. Надо настроить себя так, как будто его идеи стоят миллионов, все же остальное следует отбросить. 3. Ставьте вопросы так, чтобы получать в ответ свежие факты и идеи, а не затасканные истины. Способ постановки вопросов так же важен, как и сами вопросы. Если использовать метод наводящих вопросов, т. е. вопросов, подсказывающих желаемые для вас ответы, то тогда с таким же успехом вы можете сами написать эти ответы. Люди вообще, а подчиненные в особенности склонны давать такие ответы, которые, как им кажется, вы ждете от них. Даже при легком намеке на то, что вам нужно, они напрягаются до предела, чтобы ответить так, как это понравится вам. Для того чтобы задавать вопросы, заставляющие других думать, и давать искренние ответы или высказывать мнения, старайтесь избегать вопросов, на которые может последовать односложное "да" или "нет". Ставьте вопросы, начинающиеся со слов кто, что, где, когда, почему и как. Подобные вопросы требуют фактов. Добавьте к началу своего вопроса слова "как вы думаете", и у вас готов вопрос, который побудит вашего собеседника высказать свое мнение или дать совет. Кому поручено подготовить этот ответ? На какого цвета автомашины был больше всего спрос в прошлом месяце? Сколько мы заплатили за машину, точно воспроизводящую модель? Это и есть те самые вопросы, которые требуют фактов. Здесь уже не уклонишься от прямого ответа на поставленный вопрос. Здесь может быть только один правильный ответ. Подобные вопросы бьют прямо в точку. Но такие вопросы надо задавать в том случае, когда вы уверены, что ваш собеседник наверняка знает правильный ответ. Старайтесь также не задавать вопросов, которые на первый взгляд призваны содействовать установлению того или иного факта, а в действительности это не так. Например, вы можете спросить: "Кто производит лучшую углеродистую сталь?" Кажется, что такой вопрос действительно призван установить истину. Но на этот вопрос можно дать сотни самых разнообразных ответов. Надо спросить: "Кто, по мнению научно-исследовательского института, производит лучшую углеродистую сталь, необходимую для наших потребностей?" Это уже деловой вопрос, и на него может быть дан только один ответ. И работник административно-хозяйственного отдела должен, не задумываясь, на него ответить. Кого вы считаете наиболее подходящим для данной работы? Как, по-вашему, мы можем разрешить эту задачу? Почему вы думаете, что мы должны принять эту программу? В приведенных вопросах ясно звучит требование высказать свое мнение. И в то же время эти вопросы льстят самолюбию подчиненного, к которому они обращены. Создается впечатление, что вы считаетесь с мнением подчиненного, что вам нужна его помощь и что вы стремитесь поделиться с ним своими соображениями. Эти вопросы ничего не скажут вашему подчиненному, кроме того, что вас интересуют ценные соображения. Варьируйте свои, вопросы, по мере достижения своих целей. Если у вас появилась идея, которая по всем вашим расчетам будет содействовать решению какой-то проблемы, но вам необходимо предварительно проверить свои предположения у специалиста, то свою беседу с этим специалистом желательно начинать с постановки общего вопроса, чтобы убедиться, что ваш собеседник имеет ясное представление о проблеме в целом. Покончив с этим, вы можете перейти к целой серии частных вопросов, чтобы за короткое время получить как можно больше необходимой вам информации. Запасаясь достаточным количеством фактов, подтверждающих, что ваша программа вполне выполнима, вы можете закончить свою беседу со специалистом постановкой общего вопроса примерно такого содержания: "А где, по вашему мнению, можно было бы проверить эту идею на практике?". Внимательно выслушав ответ специалиста, вы, таким образом, получите то, чего вам так не хватало: план решения вашей задачи от начала и до конца, т. е. как раз то, что вы и хотели, чтобы он вам сказал. Будьте на высоте положения. Требования, предъявляемые к беседе, проводимой при приеме на работу, четко очерчены: вы стараетесь произвести на своего собеседника впечатление дружелюбно настроенного, но делового человека и в свою очередь надеетесь, что и ваш собеседник хочет того же. Это идеальная атмосфера для всех бесед, но, к несчастью; иногда во время беседы складываются и натянутые отношения. Старайтесь быть приятным, если только это не мешает достижению ваших целей. Дружелюбное отношение достигает многого при установлении атмосферы непринужденности. Сделайте все возможное, чтобы быть приятным, но помните, что завоевание расположения также подчиняется закону убывающей отдачи. Будьте твердым, если это необходимо, но всегда будьте справедливы. Если подчиненный проштрафился и заслуживает хорошей "головомойки", то он не ожидает, что вы его вызовете для приятной беседы. Он ожидает, что вы будете строгим, но он также надеется, что вы будете и справедливым. Наиболее важными (для вас, для вашей организации и для ваших подчиненных) деловыми обсуждениями являются те, на которых вы должны разобрать упущения своих подчиненных и наставить их на правильный путь. Цель таких собеседований сводится к стремлению выяснить причины плохой работы. Поднять дым коромыслом только из-за того, что хороший работник вдруг начал плохо работать, — значит не ценить даже время, которое вы потратили на то, чтобы заварить эту кашу. Часто вы должны быть строгим; обстоятельства могут вынудить вас быть резким. Если вам удастся заранее собрать все доступные факты и суммировать все, что вам известно об этом человеке, вы окажетесь на высоте положения. Если вы его после этого попросите дать объяснение и внимательно выслушаете, то у вас будет ясное представление о причинах его плохой работы. Только после этого вы можете воздать ему по заслугам. Зафиксируйте получаемую информацию в пригодной для дальнейшего использования форме. Не доверяйте своей памяти, когда необходимо сохранить неискаженной информацию и впечатления, полученные во время беседы. Если есть время, делайте полные записи. Если есть необходимость, делайте сокровенные записи или применяйте систему символов (используйте для этого ту же самую систему, которой вы пользовались для пометок на листке календаря). И, наконец, если это необходимо, то держите весь ход беседы в голове. Но обязательно записывайте. Сразу же после беседы зафиксируйте на бумаге ее содержание, чтобы потом не перепутать с другими беседами. В ходе многих бесед вы обнаружите, что ваш собеседник нервничает, когда вы записываете полный текст беседы. Конечно, если бы он вам принес обычные отпечатанные отчеты и вы, обсуждая их, делали бы в них какие-то пометки, то это не произвело бы на него никакого впечатления. Однако в ходе устной беседы подобные вещи не так легко переносятся. Иногда (более часто, чем большинство управляющих подозревают) плохое исполнение работы в значительной мере зависит от причин личного характера — причин, в которых ваш подчиненный не любит признаваться даже самому себе, не говоря уже о начальнике, регистрирующем все его ответы. В подобных случаях следует очень тщательно фиксировать в голове весь ход беседы и сразу же после ухода вашего собеседника все это перенести на бумагу. Выделите себе после каждой беседы по нескольку минут для того, чтобы успеть записать как можно полнее ответы вашего собеседника одновременно с вашей оценкой его поведения во время этих ответов. Подобная практика поможет вам гораздо лучше понять причины плохой работы, а следовательно, и принять соответствующие меры для их устранения. Каждый раз, когда представляется возможность делать подобную запись, делайте ее сразу же вслед за ответом на ваш вопрос. Ознакомьте своего собеседника с содержанием ваших записей — суммируйте его ответ и повторите ему для подтверждения. Но никогда и ни при каких обстоятельствах не записывайте в присутствии вашего собеседника что-либо его компрометирующее — такие записи делаются, как правило, после беседы или же незаметно, с помощью вашего "кода". Никогда не записывайте то, что вам сообщается по секрету, "не для стенограммы". Необходимо также очень осторожно пользоваться полученной информацией; не раскрывайте источника получения информации. Оберегайте его так же тщательно, как это умеют делать корреспонденты. Раскрытие источника конфиденциальной информации означает прекращение поступления информации не только из этого источника, но и из целого ряда других источников. Если кто-то из подчиненных сообщил вам что то по секрету, а вы его выдали, то это не пройдет бесследно. В дальнейшем, когда вам потребуется какая-либо информация, как подчиненный, которого бы выдали, так и все остальные будут хранить гробовое молчание. Прекращайте беседу после достижения намеченной цели. Относительно просто прекратить беседу с человеком, пришедшим устраиваться на работу. Вы ему сообщаете, что или он не подходит или вам необходимо еще подумать и вы ему сообщите свой ответ, как только придете к какому-либо решению. Вы благодарите его за время, которое он провел у вас, и он может идти на все четыре стороны. Однако беседы с сотрудниками могут тянуться до бесконечности, если только вы не разработаете метод, как их кончать. Некоторые люди, преодолев однажды свою сдержанность и доверившись вам, не могут остановиться. И если им позволить, то они будут болтать целый день. Часто очень трудно прекратить беседу с такими людьми, не задев их самолюбия, но в ваших (и вашего сотрудника) интересах найти тактичный предлог для завершения беседы. Если такому сотруднику позволить, то он может вам наговорить такого, в чем потом будет сам раскаиваться, и вам после этого придется приложить немало усилий, прежде чем он вновь перед вами раскроется. Если вы являетесь типичным управляющим, то вам ничего не стоит убедить любого подчиненного в том, что у вас срочная работа. И ссылка на то, что вас ждет срочная работа, — это не просто предлог для прекращения беседы. Но будьте при этом тактичны. Пусть у уходящего от вас человека останется впечатление, что вы хотите его выслушать, что скоро вновь с ним встретитесь и что вы всегда готовы выслушать его в течение рабочего дня. Вы можете даже пойти на то, чтобы назначить ему новый прием; возможно, что к тому времени этот человек будет менее склонен посвящать вас в детали, которые, по вашему мнению, или неуместны, или не относятся к делу, и у вас появится возможность начать новую беседу с целью помочь этому подчиненному лучше понять собственные задачи и вашу заинтересованность в их успешном осуществлении. Наиболее эффективный путь к прекращению беседы — это поблагодарить вашего собеседника за помощь (или за уделенное вам время, или за проявленный интерес, или за что-то еще, за что вы придумаете его поблагодарить). Ниже приводятся четыре блестящих предлога для прекращения беседы. Обратите внимание, что все они начинаются с благодарности и в то же самое время все они прекращают беседу. 1. Кратко объясните, как вы собираетесь поступить с полученной информацией, и сделайте движение, показывающее, что вы собираетесь использовать ее немедленно: "Благодарю тебя, Том, за калькуляцию, которую ты мне принес. Это как раз то, что мне необходимо для моего отчета контролеру, и я сейчас же сажусь за его составление". Возьмите бювар и карандаш и добавьте: "Твою фамилию я тоже поставлю под отчетом". И Том уйдет от вас довольный и воодушевленный. 2. Предложите вашему собеседнику сделать что-то немедленно для кого-либо другого: "Большое спасибо тебе, Карл, за время, которое ты потратил на то, чтобы объяснить все это мне. На обратном пути загляни, пожалуйста, к Клиту Шепперду и перескажи ему кратко то, что мне только что рассказал, — он должен это включить в свой отчет, который он представляет на этой неделе. Он, видимо, уже приступает к его написанию". 3. Предложите еще раз подумать и предпринять определенные действия (это особенно полезно, если беседа не дала ожидаемых результатов): "Стив, я весьма признателен за время и усилия, которые ты затратил на подготовку этого материала. Он выглядит весьма многообещающим. Но мне бы хотелось, чтобы ты изложил для меня свои предварительные расчеты на бумаге и занес их мне утром. Ты сможешь это сделать?" И Стиву ничего не остается, как уйти. 4. Разработайте совместно с секретарем систему, позволяющую вам сообщать ей, когда и как необходимо прервать беседу. Может случиться так, что вы не сможете избавиться от посетителя, до тех пор пока не попросите его оставить ваш кабинет, но подобная просьба сведет на нет все плоды вашей беседы. Для подобных случаев разработайте совместно с секретарем определенный порядок. Когда вы подадите ей сигнал (это может быть старая хитрость наподобие громкого кашля), она должна будет войти со срочной запиской для вас, и вы приятно завершите беседу, не задев самолюбия собеседника. Конечно, когда вы разговариваете с подчиненными в их помещениях, вы можете распрощаться с ними в любой удобный для вас момент. Вы благодарите их, говорите несколько прощальных слов, которые вы найдете нужным сказать, и уходите. Если вы дорожите вниманием подчиненных к вам и к вашему времени, это дает вам очень многое. После беседы сделайте критический разбор своего поведения. Для того чтобы дать подлинно объективную оценку человеку, с которым вы беседовали, нужно критически разобрать свое поведение как собеседника и попытаться найти собственные ошибки и упущения. Спросите себя: 1. Четко ли я формулировал свои вопросы? Не были ли его неточные ответы ответами на мои неточно сформулированные вопросы? 2. Не упустил ли я сообщить ему что-нибудь, что следовало сказать? А если бы я ему это сообщил, то как бы это повлияло на его ответы? 3. Всегда ли я добивался получения удовлетворительного ответа на любой вопрос? Мог ли я применить другой метод для получения ответа? 4. Говорил ли он мне, что думал, или же пытался сообщить мне то, что я хотел бы услышать? Не подсказал ли я ему сам нужные мне ответы, задавая наводящие вопросы? 5. Остался ли он доволен беседой? Какое у него осталось обо мне впечатление? 6. Мог ли бы он быть более откровенным в каком-либо другом месте? Что именно его не устраивало здесь в смысле обстановки для беседы? 7. Ясно ли он себе представлял цель беседы? А не лучше ли было бы, если бы я с самого начала предупредил его о том, что меня конкретно интересует? 8. Слушал ли я его ответы или был поглощен его внешностью или поведением? Целенаправленно ли я вел беседу или позволил ему расплываться мыслью по древу, вследствие чего он рассказал мне вещи, которые он не должен был рассказывать, а я не должен был слушать? 9. Не поставил ли я его в положение защищающегося? Не выглядел ли я в какой-то мере обвиняющим или поверхностным? 10. Дал ли я ему возможность почувствовать себя непринужденно, но без попытки польстить ему? Уважаю ли я его позицию и уважает ли он мою? Сделайте так, чтобы ваши беседы помогали разрешению специальных проблем Поверхностному наблюдателю может показаться, что многие из ваших специальных проблем имеют лишь отдаленное отношение к вашей основной задаче — выполнению работы в срок. Постоянно возникают надоедливые мелкие, но неотложные вопросы, требующие времени и внимания. Кажется, что для их решения приходится затрачивать столько же времени, сколько и на вашу основную работу. Однако стоит лишь немного поразмыслить, и вы легко поймете, что именно эти специальные проблемы и составляют то действительно главное, что оправдывает существование занимаемого вами поста, и что качество и количество всей работы, за которую вы отвечаете, непосредственно зависят от того, насколько хорошо и правильно решаются эти проблемы. Моральное состояние подчиненных, а следовательно, и производительность их труда являются для вас столь же важными проблемами, как и проблемы использования мощности оборудования и обеспеченности производства материалами. Каковы же ваши проблемы? В их перечень, по всей вероятности, включаются следующие: — Служебная дисциплина. — Непосредственное распорядительство. — Проведение учебных и инструктивных совещаний. — Выдвижение и перемещение работников. — Понижение и увольнение. — Текучесть кадров. — Подготовка новых кадров. — Улучшение кооперации труда. Все эти проблемы управления занимают значительную часть рабочего дня руководителя, и все они для своего решения требуют применения правильной техники в личных беседах. Как решать вопросы служебной дисциплины с помощью личных бесед? Как признать к порядку подчиненного, нарушающего правила внутреннего распорядка? Если придерживаться узкого взгляда на дисциплину, рассматривая ее просто как систему наказания, то тогда вам отводится роль судьи. Вы вызываете к себе нарушителя, объявляете его виновным и выносите приговор. Нарушитель пожимает плечами, принимает наказание и молчаливо дает себе зарок впредь при нарушении правил не попадаться. Если же придерживаться широкого представления о дисциплине, рассматривая ее как некую систему воспитания своенравных, то вам в данном случае отводится роль старомодного родителя викторианской эпохи. Вы перечисляете нарушителю добродетели хорошего поведения и отпускаете его с нравоучениями "впредь не поддаваться искушению". Нарушитель, усмехаясь, уходит, убежденный, что он и в следующий раз сможет увильнуть от ответственности, если только у него будет готовность опять выслушать вашу душеспасительную нотацию. Оба эти метода бытуют в современной практике управления и оба являются совершенно неудовлетворительными. В дисциплинарном отношении задача управляющего сводится к тому, чтобы придерживаться золотой середины. В круг его обязанностей в равной мере входит и наказание и убеждение. Дисциплина должна быть воплощена в личности самого руководителя. Она может осуществляться только тем, кто сам показывает пример личной дисциплинированности и вместе с тем может понять тех, кому не удается соблюдать ее. Вы сможете добиться надлежащей дисциплины только в том случае, если сами будете служить примером дисциплинированности и решать все дисциплинарные вопросы "в лоб", вызывая к себе нарушителей для личных бесед с глазу на глаз. Создайте надлежащие условия для ведения бесед по вопросам дисциплины. В некотором отношении каждое действие руководителя является своего рода подготовкой условий для ведения бесед по вопросам дисциплины. Ваше собственное поведение служит образцом, которому подчиненные имеют право подражать. Вы не можете явиться на работу в 9 час. 35 мин. и тут же со всей силой обрушиться на подчиненного, пришедшего на секунду раньше вас. Не делайте подобных вещей, если хотите, чтобы подчиненный уважал как установленный порядок явки на работу в 9 час. так и вас. Для того чтобы иметь какое-либо значение, правила внутреннего распорядка должны быть доведены до сведения каждого сотрудника, и, кроме того, необходим строгий контроль за их соблюдением. Прежде чем привлечь сотрудника к ответственности за нарушение данного правила, вам необходимо убедиться, что оно всем известно и соответствующим образом соблюдается. Лучше вообще не иметь таких правил внутреннего распорядка, которые каждый сотрудник считает своим долгом нарушать, чтобы не отставать от других. Для успешного проведения бесед по вопросам о нарушении правил внутреннего распорядка постарайтесь лично придерживаться следующих правил: 1. Внимательно просмотрите каждое правило внутреннего распорядка, действующее в вашей организации, и устраните устаревшие или ненужные правила. Недавно один управляющий обнаружил во внутреннем распорядке, правил своей организации параграф, запрещающий сотрудникам приезжать на работу на лошадях и оставлять их пастись на лужайках компании. Лужайки эти уже давным-давно были заасфальтированы для стоянки автомобилей, и ни один из служащих, насколько известно, не владел лошадью. 2. Доведите до сведения каждого сотрудника и объясните им каждое новое правило, касающееся их. Ссылка на незнание законов является наиболее благовидным предлогом для их нарушения. Эту прописную истину вы можете услышать от любого арбитра. Поэтому дирекция несет всю полноту ответственности за доведение до сведения своих сотрудников всех нововведений. 3. Заранее предупредите, что вы собираетесь провести в жизнь правило, которое "все нарушают". Неожиданное завинчивание гаек в отношении какого-нибудь правила внутреннего распорядка, которое не выполняется большинством сотрудников (многие из них не соблюдают этого правила просто в силу преобладающего к нему отношения), может привести к тому, что поддержание сознательной дисциплины станет невозможным. Следует или внести поправки в правила внутреннего распорядка, чтобы привести их в соответствие "с существующей практикой", или же заранее предупредить, что с такого-то числа к нарушителям этих правил будут применяться административные меры. 4. Прежде чем вводить новые правила внутреннего распорядка, посоветуйтесь со своим отделом трудовых взаимоотношений. Вы рискуете многое потерять как управляющий, если введете какое-нибудь правило, которое затем придется отменить, так как оно нарушает действующее трудовое соглашение. Советуйтесь с отделом трудовых взаимоотношений даже в том случае, если все ваши подчиненные стоят на стороне "хозяина", а не профсоюза. Это необходимо для того, чтобы быть совершенно уверенным, что подготовленные для них правила внутреннего распорядка не поведут к тому, что заставят их нарушать правила, указанные в договоре. 5. Сами строго соблюдайте каждый параграф правил внутреннего распорядка.. "Делай то, что я сказал, а не то, что я делаю" — это принцип тирана, но не подлинного руководителя. Выбросьте его из своего лексикона и забудьте. Установите сами образец, достойный подражания. Обсуждая вопросы, связанные с нарушением дисциплины, соблюдайте следующие правила: 1. Поставьте цель при обсуждении каждого проступка и обязательно включите в эту цель необходимость убедить нарушителя не повторять своего проступка. 2. Подготовьтесь к встрече, составьте план беседы, основываясь на фактах, которыми вы уже располагаете, а также исходя из необходимости выяснения дополнительных фактов от вашего собеседника и его мнения по ряду вопросов. 3. Приготовьтесь сначала выслушать своего собеседника и только после этого выносить приговор. 4. Удачно подберите время и место для беседы, чтобы это также содействовало достижению ваших целей; не устраивайте из беседы публичного судилища или мелкого допроса. 5. Добейтесь взаимного доверия, показав своему собеседнику, что намерены вести дело честно и справедливо. 6. Приступайте к делу и разговаривайте по-деловому. 7. Не расцвечивайте своих вопросов смешными историями, уводящими собеседника от рассматриваемых вопросов. 8. Дайте понять своему собеседнику, что вы крайне серьезно относитесь к рассматриваемому делу и что, хотя вы и не собираетесь с ним враждовать, в то же время и не намерены выбрасывать это дело из памяти. Сам факт записи ответов вашего собеседника заставит его надолго их запомнить. 9. Прекращайте беседу сразу же по достижении намеченной цели. Не разыгрывайте из себя старомодного родителя викторианской эпохи, читающего своему сыну мораль о том, насколько он будет себя чувствовать лучше, когда встанет на праведный путь. Пусть он сам дойдет до этого. Как отдавать приказы во время беседы? Для того чтобы отдавать приказы, не создавая впечатления, что вы Симон Легри 2, пользуйтесь методом беседы. Многие люди чувствуют себя уязвленными, когда им в весьма определенной форме указывают, что и как они должны сделать, даже если это для них абсолютно необходимо. Однако лишь немногим людям бывает не по себе, когда начинается разговор о том, как они справились со своим заданием. На более высоком уровне вы говорите о рабочем задании как о передаче части своих полномочий, хотя, по сути дела, все сводится к одному и тому же. Но как бы это ни называлось, речь идет о продолжении беседы, начатой с вами еще при приеме на работу. И лучше всего цель достигается при непосредственном взаимном обмене мнениями, а не при одностороннем командовании. У вас есть работа, которую необходимо выполнить. Вы должны быть уверены, что человек, которому вы поручите выполнение этой работы, может ее сделать, сделает ее и будет вас держать в курсе относительно ее выполнения или невыполнения. Вот как просто надо вести себя во время такой беседы: 1. Объясните работу, которую необходимо сделать, и спросите своего собеседника, сможет ли он справиться с ней. 2. Ответьте на все его вопросы относительно предстоящей работы. Если необходимо, покажите ему, как он это может сделать. 3. Объясните ему свои требования в отношении сроков выполнения данной работы и информирования вас о ходе ее выполнения. 4. Спросите, есть ли у него какие-либо вопросы к вам, чтобы быть полностью уверенным, что ваше задание понятно; косвенно попросите его повторить ваши указания. Последнее лучше всего достигается вопросом: "С чего Вы собираетесь начать?" или: "Кто, по Вашему мнению, смог бы лучше всего справиться с подетальной работой?" 5. Дайте ему возможность начать "с правильной ноты", проявив доверие к его способностям. Проводите собрания и курсы по повышению квалификации, руководствуясь правилами проведения бесед. Встречаетесь ли вы с одним человеком или с тысячью и какова бы ни была цель созыва собрания, вы всегда можете с большим эффектом добиться поставленной цели, если будете рассматривать это собрание как очередную встречу тет-а-тет с кем-либо из своих сотрудников для достижения соглашения по какому-либо вопросу. Все ранее изложенные правила успешного проведения бесед практически применимы к проведению заседаний комитетов, конференций, курсов по повышению квалификации и встреч для заключения торговых сделок. Собрания — это, по сути дела, многосторонние беседы. Очень легко проводить собрания в форме беседы, если рассматривать всю аудиторию как одно лицо и обращаться с собранием как с очень сложным человеком. Правда, подготовка к собранию является более кропотливой, а определение достигнутых результатов — более сложным, но правила поведения как на собрании, так и в частной беседе остаются теми же. Проанализируйте все правила одно за другим и приспособьте их к вашим специфическим условиям. 1. Поставьте перед собой четкие задачи. Но прежде чем действовать в соответствии с этим правилом, дополните его. Поставьте перед собой четкие и важные задачи. Если вы собираетесь просто сообщить что-то, что не требует никаких пояснений, то это легко сделать с помощью записки или сообщения на доске объявлений. Прежде чем собирать людей, убедитесь, что собрание необходимо. Ниже приводятся пять причин, могущих служить разумным обоснованием для созыва собрания: — Сделать сообщение, требующее пояснения. Это сообщение даст толчок к постановке важных вопросов, ответ на которые следует дать тут же. — Добиться согласованного решения или же получить большинство голосов по какому-либо важному предложению. — Проинструктировать группу людей по вопросам процедуры какой-то работы. — Обеспечить поддержку какого-либо важного мероприятия. — Разоблачить и отвергнуть любой ложный слух, неблагоприятно отражающийся на производстве. 2. Предусмотрите все, что необходимо для решения ваших задач.Подумайте, достигнет ли цели ваша речь, которую вы собираетесь произнести и за которой последует период вопросов и ответов. Если вам нужна чья-либо помощь или наглядные пособия, или какой-нибудь другой материал, необходимый для выполнения своих задач, то предусмотрите все это заранее и приготовьте. 3. Выделите время, необходимое для осуществления ваших задач, но никогда не планируйте длинных собраний, если это не вызывается абсолютной необходимостью. Лучше провести три коротких собрания, чем одно длинное, если только вы не обладаете исключительным даром речи, а у присутствующих есть немного свободного времени. 4. Время и место проведения бесед следует выбирать с учетом их влияния на результаты бесед. Это исключительно важное правило для успешного проведения собраний. Выбирайте помещение с хорошей акустикой, где люди смогут удобно разместиться и где не будет посторонних помех. Назначайте время, которое бы устраивало большинство заинтересованных в обсуждении данного вопроса лиц. Заблаговременно сообщайте о времени проведения собрания, чтобы люди заранее смогли спланировать свое время. 5. Прежде чем открывать собрание, нужно создать атмосферу взаимного доверия. Если ваша задача важна и у вас репутация настоящего руководителя, то вам нечего беспокоиться о доверии подчиненных в течение всего собрания: вы им всегда располагаете. Если по ряду соображений вам необходимо добиться на собрании большего доверия, то было бы неплохо пригласить на это собрание своего руководителя или какого-либо постороннего специалиста по обсуждаемому вопросу и, возможно, попросить его открыть собрание с соответствующими комментариями. 6. От начала и до конца собрания придерживайтесь основного направления, ведущего к намеченной цели. В данном случае рекомендуется применить правило "С начала и до конца излагайте идею, пользуясь яркими и энергичными выражениями", с тем чтобы держать в напряжении воображение ваших слушателей. Что бы вы ни хотели им объяснить, старайтесь говорить простым, живым и понятным языком. 7. Будьте на высоте положения. С самого начала задайте собранию тон, позволяющий присутствующим правильно воспринять то, что вы собираетесь им сообщить. Включите в свою речь немного хорошего юмора. Пусть аудитория видит в том, что вы ей предлагаете, нечто приятное. Ведь это же не преступление, если вы шутите на работе. Лишь бы шутка не мешала работе. И, напротив, не старайтесь шутить по поводу вещей, которые воспринимаются слушателями серьезно. Помните, что бы человек ни делал — это результат того, в чем он себя убедил. Вы только подготавливаете его к этому. 8. Записывайте необходимые вам сведения, почерпнутые в ходе собрания. Во время совещаний, заседаний комиссий и других заседаний типа круглого стола вы можете делать заметки и эффективно их использовать. Однако, когда вам приходится проводить собрания более крупного масштаба, то лучшее, что вы можете сделать, — это отмечать все нужное и важное в памяти и после собрания при первой же возможности перенести все это на бумагу. Во всяком случае сразу же после собрания используйте, список контрольных вопросов, заменив лишь слово "беседа" словом "собранив". Это необходимо для того, чтобы дать объективную оценку своему поведению и найти средства для его совершенствования в будущем. 9. Закрывайте собрание после выполнения намеченной задачи. Поскольку в подавляющем большинстве случаев, когда проводятся большие собрания, вы не можете наверняка сказать, приняла аудитория ваше предложение или нет, то лучше всего, закрывая собрание, еще раз подчеркнуть положительную сторону своего предложения. Обратитесь к своим слушателям с прямым призывом к сотрудничеству и вновь повторите, какие выгоды это дает. Но никогда, ни при каких обстоятельствах не произносите под занавес каких-либо угроз, типа: "Ну, а теперь марш на работу, иначе!.." Применяя правила ведения беседы на курсах по повышению квалификации, дополняйте их показом. Самые лучшие курсы по повышению квалификации — это сочетание беседы и показа. Вы говорите и показываете слушателям курсов, что и как надо делать. Следуя вашему примеру, слушатель тем самым подтверждает, что он правильно воспринял ваши указания. Оцените его работу, убедитесь, что он правильно понял вас, и можете считать свою задачу по эффективной подготовке завершенной. К чтению лекции на курсах по повышению квалификации вы готовитесь точно так же, как и к проведению беседы. Только когда дойдете до правила № 6, внесите некоторые поправки к нему. Начав свое движение к цели, двигайтесь к ней неуклонно, но двигайтесь достаточно медленно, чтобы ваши слушатели могли вместе с вами двигаться к ней. Поэтому, читая лекции на курсах по повышению квалификации, старайтесь придерживаться следующего: 1. Объясните суть работы, ее цель, последовательность операций и ее результаты. 2. Покажите, как выполняется каждая операция, связанная с работой. По мере раскрытия последовательности движений при выполнении каждой операции давайте самому себе указания, но для большей убедительности постоянно обращайтесь к аудитории ("Вы подходите..." и т. д.). 3. Еще раз объясните суть работы и попросите слушателей задавать вопросы, чтобы убедиться, что они вас поняли. 4. Еще раз покажите, как выполняется каждая операция, вновь громко произнося свои указания. 5. Попросите кого-либо из слушателей выполнить операции, слушая ваши указания, которые вы будете давать так, как давали их самому себе (см. §§2 и 4). 6. Попросите этого же слушателя выполнить ту же самую работу, повторяя самому себе указания, которые раньше ему давали вы. 7. Заставьте его молча выполнить все необходимые операции. 8. Дайте оценку его действий и внесите соответствующие коррективы в те действия, где были допущены неточности. 9. Заставьте его еще раз повторить все сначала, и так до тех пор, пока не добьетесь от него безошибочных действий. 10. Поздравьте его с освоением технологии и допустите к работе. Подобная же процедура применяется и при групповом обучении. Только в данном случае вы приглашаете к себе помощников из числа слушателей, и они помогают вам при демонстрации операций. Заставьте нескольких человек проделать все операции, а затем пригласите нескольких добровольцев выполнить ту же самую работу, но уже без посторонней помощи. Предоставьте каждому из них возможность проявить свою способность понять и выполнить эту работу. Предостережение: выполнение очень простых операций следует показывать лишь один раз; не создавайте фетиша из каждого, кого вы пропускаете через все операции. Беседы, связанные с выдвижением и перестановкой кадров, увязывайте с задачей улучшения всей работы. Ваши беседы, связанные с выдвижением или перестановкой кадров, могут оказаться для вас наиболее приятными и ободряющими или же, наоборот, самыми плачевными. Все зависит от того, насколько тщательно вы подготовитесь к ним и насколько умело их проведете. Поставьте себе задачей вдохновить заинтересованного человека стремиться заработать следующее повышение, а не чувствовать себя благодарным за сделанное продвижение. Разговаривая с подчиненными об их выдвижении, придерживайтесь следующих важных правил. Не покровительствуйте. Не позволяйте словами или своим поведением создавать впечатление, что вы делаете подарок или же проявляете щедрость. Не приписывайте себе каких-либо заслуг, связанных с выдвижением человека. Помните, что выдвижение является признанием способности данного человека выполнять более ответственную работу. Не приписывайте себе каких-либо заслуг, связанных с развитием этих способностей, даже в том случае, если это имело место благодаря вашим энергичным усилиям. Дайте возможность сотруднику, получившему повышение, почувствовать гордость за хорошо выполненную работу. Это могучий стимул для еще более добросовестного отношения к работе, но все это должно быть прочувствовано самим сотрудником без постороннего вмешательства. Вы не сможете ему внушить этого. Скажите просто, что его выдвижение открывает перед ним перспективу и что он для этого уже готов. Пусть он воспримет свое выдвижение именно таким образом. Не поднимайте слишком большого шума из-за незначительных повышений. Если вы недостаточно осторожны, то назидательный тон старомодного родителя викторианской эпохи обязательно проскользнет в вашем сообщении о повышении. Подумайте о воздействии речи, приводимой ниже, которая произносится перед клерками, собирающимися в учреждениях и на заводах всей страны первого числа каждого месяца: "Еще три наших молодых практиканта сделали сегодня свой первый большой шаг на пути к успеху. Джо Бейли, Клара Шварц и Эверитт Сталл зачислены в штат административных клерков хозяйственного отдела. В течение первых же трех месяцев, которые они провели среди нас, эти молодые практиканты продемонстрировали то рвение и четкость в работе, которыми отличается коллектив этого отдела. Поздравляем вас, Джо, Клара и Эверитт. Мы ожидаем, что в ближайшие месяцы и годы вы добьетесь еще больших успехов". Насколько было бы все менее обременительно для Джо, Клары и Эверитта, а также тех практикантов, которые все еще остаются таковыми, если бы их начальники просто спустились к ним и каждому в отдельности сказали: "Я надеюсь, что вам нравится здесь так же как и нам приятно, что вы с нами. Начиная с сегодняшнего дня мы переводим вас из практикантов, зачисляем в штат и добавляем 5 долл. в неделю к вашей зарплате". Приберегите созыв собраний для более важных сообщений. Это может быть, скажем, сообщением о назначении вашего помощника на ваше место. В данном случае вы можете отметить заслугу каждого сотрудника в вашем повышении. У всех будет приподнятое настроение. Не пытайтесь оправдать себя за выдвижение людей не по заслугам. Нельзя сказать, что практика выведения на номенклатурную орбиту некомпетентных людей совершенно не коснулась системы управления. Не исключена возможность, что и вы причастны к подобной практике. Избегайте ее, если можете. Но если к вам спустили какого-либо влиятельного политикана, которого вы не можете уволить, то вам необходимо что-то предпринять для создания ему соответствующих условий. Запомните одну вещь, о которой вы никогда не будете сожалеть какой бы мощной политической поддержкой ни пользовался некомпетентный человек, никогда не делайте его начальником компетентных подчиненных. Это разрушит ваш авторитет руководителя и подорвет к вам доверие подчиненных. Если вас вынудят, сделайте его самостоятельным помощником, но не наделяйте его какой бы то ни было властью над другими. Замуруйте его в административную нишу и старайтесь держать в изоляции. Если вам удастся создать ему такое номинальное положение, то он скоро начнет подыскивать себе теплое местечко в каком-либо другом месте. Когда же, наконец, у вас появится возможность избавиться от него, постарайтесь проделать всю эту операцию как можно спокойнее. На доске объявлений или в заводской многотиражке дайте лишь краткое сообщение о случившемся как о факте. Если его перемещение будет связано с каким-либо повышением, то в ваш адрес неизбежно последует масса нареканий со стороны ваших лучших подчиненных. Они попросят объяснений, в ходе которых вам придется узнать, почем фунт лиха. Вряд ли кто вам позавидует. Но как бы вам ни было тяжко, не пытайтесь оправдываться или порочить систему. Помните, что вы сами являетесь частью этой системы и, будучи ее частью, вы обязаны принять на себя удар за подобные упущения. Понижение в должности, сокращение штатов и индивидуальное увольнение — это самый неприятный вид разговора. Подлинное испытание для вас как для управляющего наступает в момент ведения именно таких неприятных разговоров — неприятных для вас и еще более неприятных для тех, кого они непосредственно касаются. Многие управляющие настолько оберегают чувства других, даже некомпетентных работников, что это мешает их дальнейшему продвижению, так как они оказываются неспособными проявить твердость при решении трудных вопросов. Наибольшую помощь при ведении подобных бесед вы можете себе оказать, предупредив заранее своего собеседника о содержании предстоящего разговора. Если на вашей работе предвидится сокращение штатов, то многие из ваших подчиненных с готовностью воспримут эту меру при условии, что вы установите справедливый порядок проведения сокращения. Если у вас имеется трудовой договор, то в нем скорее всего точно определен порядок таких сокращений штатов. Если же у вас нет трудовых соглашений или если сокращению подлежит и управленческий персонал, то вам обязательно нужно выработать справедливый порядок увольнения и объявить его заблаговременно. Понижение в должности и индивидуальное увольнение — это уже другой вопрос. К сожалению, большая часть случаев, связанных с понижением в должности и индивидуальным увольнением, обрушивается на подчиненного из-за гнева начальства. Начальник исходит из того, что подчиненный должен был заблаговременно предвидеть надвигающуюся бурю. Но это не оправдывает его поведения и не помогает подчиненному. Если вы правильно подходите к решению столь деликатных вопросов, то ничто не сможет так укрепить ваше положение в коллективе, как увольнение или понижение в должности непригодного работника. И, наоборот, ничто не портит так вашу репутацию, как неправильный подход к решению этих вопросов. "Розовый билет" 3, вложенный без предупреждения в конверт с заработной платой одного из служащих, воспринимается всеми служащими предприятия как непосредственное покушение на их уверенность в завтрашнем дне. При первых же признаках неудовлетворительной работы пригласите к себе данного сотрудника и поговорите с ним без посторонних. Этот разговор должен остаться между вами. Объясните ему, в чем состоят его упущения, и научите, как их надо исправить. Если и после этого разговора никаких существенных изменений не произойдет, поговорите с ним открыто на его рабочем месте и в присутствии сослуживцев. Никогда не давайте в руки нерадивого работника козыря, позволяющего ему уверять своих коллег в том, что понижение в должности или увольнение обрушилось на него как снег на голову. Предоставьте нерадивому работнику полную возможность для исправления. Дав ему испытательный срок, вы тем самым облегчите не только свою, но и его жизнь. Если в вашей компании принято за две недели предупреждать об увольнении, то воспользуйтесь этим правилом и предупредите его, что если в течение этого двухнедельного срока он не исправится, то получит уже официальное уведомление об увольнении. Президент правления одной текстильной фабрики, расположенной на юге страны, дал такой совет своему мастеру: "Когда все ваши старания останутся безрезультатными, пригласите к себе нерадивого работника и сделайте ему следующее предложение: "Если ты в корне изменишь свое отношение к работе, то нам с тобой по пути. В течение двух ближайших недель забудь о том, что я тебе сказал, и приходи ко мне за помощью и советом, которые тебе потребуются для выполнения своей работы. Я буду вести себя так по отношению к себе, как будто бы ты только что приступил к работе, и сделаю для тебя все, что в моих силах. Если по истечении двухнедельного срока ты покажешь, что работа тебе по плечу (а мы оба хорошо знаем, что она тебе по плечу), мы оба будем довольны. Если же через две недели ничего не изменится, то пеняй на себя. Я официально уведомляю тебя о том, что через две недели ты будешь уволен и тебе придется за этот срок подыскивать себе новую работу". Этот совет с небольшими поправками может быть применен почти на любом уровне управления. Хорошие беседы при увольнении — зеркало вашей работы. Если у вас большая текучесть кадров и вы не можете понять причин, вызывающих столь массовый уход работников, то вам для получения ответа необходимо обратиться за помощью к зеркалу, отражающему вашу работу. Наилучший путь для этого — прощальные беседы с уходящими от вас людьми. В ходе этих бесед вскрываются ваши ошибки и недостатки, которые видны вашим сотрудникам. Не ожидайте, что на прямые вопросы вы получите и прямые ответы. Несмотря на добродушные подшучивания в раздевалке насчет того, как он "поговорит по душам" при прощании со своим начальником, редко кто решается вести такие разговоры даже будучи уже окончательно рассчитанным. Подчиненные предпочитают оставлять своих начальников в неведении в отношении причин своего ухода: пусть поломают себе голову. Когда хороший сотрудник — один из тех, на кого вы возлагали большие надежды как на своего преемника подает заявление об уходе, вы готовы взорваться. Естественно, что вы уязвлены, и первым же побуждением является стремление отплатить ему той же монетой. В течение двух ближайших недель, вплоть до ухода этого сотрудника, ваши взаимоотношения с ним, если вообще таковые имеют место, становятся натянутыми. Ваша заключительная беседа с ним, если ей вообще суждено состояться, скорее напоминает прощальный салют: "Надеюсь, что на новом месте Вы найдете более подходящие условия". Если беседа прошла именно в таком духе, то она вряд ли что прибавит к тому, что вы знали. Вы останетесь в неведении. Подготовка к хорошей прощальной беседе длится в течение двух недель. Если вы собираетесь добиться каких-то результатов во время прощальной беседы, то вам необходимо в течение двух недель (с момента подачи заявления и вплоть до ухода сотрудника) тщательно готовиться к такой встрече и подготовить к ней вашего собеседника тоже. Ваша задача с самого начала сводится к тому, чтобы среди всех объяснений причин, побудивших его перейти в другую организацию, найти пути для улучшения своей работы. Если ваш собеседник покидает организацию по чисто личным соображениям, не имеющим никакого отношения к повышению эффективности вашей работы как руководителя, то вы сможете получить ответ без каких бы то ни было затруднений. И вам останется лишь пожелать ему успехов на новом месте. Если же ваш собеседник не выдвигает никаких серьезных причин, заставивших его переменить место работы, можете быть уверены, что он бросает работу частично из-за вас. Вы должны быть готовы к тому, чтобы узнать, в чем, по его мнению, заключаются ваши просчеты. Подготовьте список вопросов для заключительной беседы, основываясь на открытых между вами расхождениях, имевших место в течение последних шести месяцев. Получите ли вы откровенные ответы на поставленные вопросы или нет, но вы заставите своего собеседника задуматься о нездоровых взаимоотношениях, существовавших между вами. Затем поставьте перед ним последний вопрос, ответ на который покажет вам его истинное мнение о вас как об управляющем. Ниже приводятся три примера простых ситуаций, а также вопросы, порождаемые этими ситуациями: 1. За три месяца до этого между вами произошла горячая перепалка из-за контракта, переговоры о заключении которого вел ваш подчиненный. Вы чувствовали, что он вел неправильную линию во время переговоров, и поэтому потребовали, чтобы он принял вашу точку зрения. Он соглашался с неохотой. Вопрос: "Когда Вы начали думать об уходе?". 2. Вы вернули подчиненному три письма подряд для переделки, так как он забыл в конце каждого письма поставить стандартные пожелания успехов компании. А через два дня после этого вы получили от него заявление об уходе. Вопрос: "Сколько времени Вы вынашивали свое решение об уходе?". 3. С момента своего появления в компании подчиненный был глубоко убежден, что его методы работы намного лучше методов, практикуемых компанией. Вы ему неоднократно предоставляли полную возможность проверить свои методы работы в условиях компании, и во всех случаях, за исключением одного, они оказались непригодными. Вопрос: "Чему Вы научились здесь, что поможет Вам на новой работе?". Его ответы на заданные вопросы помогут вам во время беседы сформулировать ваш основной вопрос. Этот вопрос сводится к следующему: "В чем же я столь долго ошибался и почему именно сейчас Вы приняли решение, что больше не можете с этим мириться?". Но, конечно, в такой редакции вы его никогда не зададите. Проводите прощальную беседу с подчиненным утром последнего дня его работы. Выбор времени для проведения прощальной беседы является одним из наиболее важных моментов. Если вы захотите начать такой разговор в конце последнего рабочего дня, то ваш подчиненный будет торопиться, да и мыслями он уже будет на новом месте. Поэтому разговора у вас не получится. Свою беседу с уходящим подчиненным следует планировать после того, как он обо всем переговорит со своими близкими друзьями, но перед тем, как он с заполненным "бегунком" явится в отдел кадров. Поддерживайте дружественный тон во время беседы, но делайте это непринужденно. У вас есть ряд важных вопросов, но вы не имеете абсолютно никакого права требовать на них ответа. Ваши вопросы должны вызвать нужные вам ответы, и поэтому вся ваша двухнедельная подготовительная работа должна быть подчинена этой Цели. Приветствуйте его так, как вы это делаете обычно, дайте ему возможность удобно расположиться, скажите, что вы бы хотели задать ему несколько вопросов для собственной пользы. И уже после этого приступайте к делу. Его ответы на ваши тщательно продуманные вопросы открывают перед вами блестящую возможность подкинуть ему свой основной вопрос в одной из следующих форм: Что я мог сделать накануне подачи Вашего заявления об уходе, что заставило бы Вас изменить свое решение? Какие, по вашему мнению, меры мне следует сразу же предпринять для того, чтобы удержать того, кто заменит Вас? Если б я пришел на Ваше место, какой бы совет Вы мне дали в отношении работы? Начальник административной службы одной большой страховой компании столкнулся с проблемой большой текучести программистов, в результате чего резко подскочили расходы. Тогда он разработал программу, с которой вы только что познакомились. Цель этой программы — выяснить причины большой текучести программистов. Он вполне резонно полагал, что его система руководства должна иметь какое-то непосредственное отношение к этой проблеме текучести кадров, так как заработная плата в компании была выше средней, а льготы — самыми лучшими в данной сфере. И первая же прощальная беседа с уходящим программистом принесла успех. Программист сказал: "Мистер Смит, я бы не ушел с работы, если бы Вы обращались с двумя только что ушедшими программистами так же, как и со мной в течение двух последних недель". После этого разговора мистер Смит стал больше уделять внимания всем старшим программистам (чего им не хватало раньше), и теперь текучесть кадров у него является наименьшей среди всех предприятий, связанных с производством электронно-вычислительных машин. Сразу же после приема на работу нового сотрудника установите с ним правильные взаимоотношения. Когда к вам придет новый подчиненный, непосредственно отчитывающийся перед вами, проведите с ним основательную беседу вне зависимости от того, беседовали вы с ним раньше или нет. Перед вами стоит несколько задач: — Поздравьте его с началом работы в новой организации. — Познакомьте его с обстановкой, существующей в организации. — Подробно изложите требования, предъявляемые к нему как к исполнителю данной работы. — Познакомьте его с трудностями, с которыми ему придется столкнуться в процессе работы. Поздравьте его с началом работы в новой организации. Это потребует от вас большего, чем крепкое рукопожатие и заявление новичку: "Добро пожаловать в нашу организацию!". Это потребует от вас вежливого и тактичного обращения с ним, начиная с первой же встречи. Вам вменяется в обязанность приветствовать нового сотрудника в день, когда он приступает к работе, показать ему организацию, в которой он будет работать, познакомить его с людьми, с которыми ему придется работать. После этого вам надлежит на его рабочем месте или в своем кабинете объяснить его обязанности и роль в организации и ответить на возникшие у него вопросы. Если в день выхода нового сотрудника на работу вы обязаны быть где-то в другом месте, то поручите кому-либо из своих ближайших помощников или заместителей исполнять ваши обязанности. Лишь последний пункт вы должны оставить за собой. И сразу же после возвращения на работу найдите время, чтобы объяснить новому сотруднику его место и роль в организации и ответить на возникшие у него вопросы. Познакомьте его с обстановкой, существующей в организации. Не повторяйте широко распространенной ошибки и не расписывайте новому сотруднику, какой бы вы хотели видеть вашу организацию в работе. Расскажите ему лучше о том, как работает ваша организация. Не идеализируйте взаимоотношений между сотрудниками и не расписывайте их в розовых красках, так как, приступив к работе, он и сам обнаружит, что за вашей спиной сотрудники грызутся, как пауки в банке. Если вас устроит, , то попробуйте следующий подход: "Мы здесь создали довольно хорошую организованную группу, но у нас возникли кое-какие трудности. В целом положение вещей могло бы быть значительно лучше, если бы все делалось сообща. Но мы стремимся к этому. Я буду рад, если Вы нам сможете помочь в этом деле". Подробно изложите требования, предъявляемые к нему как к исполнителю данной работы. Требования, предъявляемые к сотруднику как к исполнителю определенной работы, и оценка результатов его работы полностью излагаются в следующей главе. Здесь же достаточно лишь перечислить пункты, подлежащие обсуждению во время первой беседы с подчиненным: 1. Сделайте вместе с ним детальный разбор его работы. 2. Познакомьте его со всем, с чем ему придется столкнуться. 3. Расскажите, кто будет, по-видимому, нуждаться в его помощи и кто скорее всего сможет помочь ему. 4. Объясните, насколько точно он должен выполнять каждую из своих обязанностей. 5. Установите, перед кем и когда он отчитывается о проделанной работе, а также, что должно входить в этот отчет. Познакомьте его с трудностями, с которыми ему придется столкнуться в процессе работы. Подобный инструктаж должен быть особенно тщательным в том случае, если новый сотрудник впервые сталкивается с такого рода работой. Предупредите его об ошибках, допускаемых чаще всего, я объясните, как их надо избежать. Расскажите, где чаще всего образуются заторы в работе и по каким признакам он может определить их приближение. Поставьте его в известность, где он сможет получить необходимую помощь, если таковая ему потребуется. Если у вас имеются люди с трудным характером (а какая организованная группа не имеет таких людей!), дайте новому сотруднику по крайней мере намек, как ему ладить с ними. Покажите ему обе стороны медали; раскройте лучшие качества этих трудных людей, чтобы показать, почему вы терпите создаваемые ими трудности. В одном большом коммерческом банке помощник президента по административной службе терроризировал каждого, кто был рангом ниже вице-президента и кто хоть раз "перешел" ему дорогу. Он расчистил перед собой довольно широкий путь. Главный кассир банка половину своего времени тратил на утешение негодующих кассиров, которым помощник президента по административной службе делал замечания то по поводу того, что у них слишком короткие платья или слишком яркая косметика на лице, то делал какие-либо другие замечания, главным образом личного порядка. Лишь после этого главный кассир банка объяснял новым кассирам: "Помощник президента по административной службе стремится к тому, чтобы каждый здесь чувствовал себя полностью зависимым от него. Он может вам отравить всю жизнь, если почувствует, что вы ведете себя независимо. Он легко может сказать, кто из кассиров идет к нему, когда тот находится еще в коридоре. И в то же самое время ни в одном банке никто лучше его не может разговаривать с посетителями. Любой банк может лишь мечтать о таком работнике. Как только у вас возникнут трудности с кем-либо из посетителей, попросите помощника президента по административной службе помочь вам. Он с радостью окажет вам услугу. И как только вы ему покажете, что вам известно, куда надо обращаться за правильным ответом, он станет вашим лучшим другом на всю жизнь". Используйте беседу для создания дружного и работоспособного коллектива. Беседа достигает наивысшей эффективности в области личных рекомендаций, оценки проделанной работы, выставления отметок по должности или личным качествам во всем, что необходимо для создания дружного и работоспособного коллектива. Если вы используете эти беседы беспристрастно, то во время личной беседы вы легко сможете договориться с каждым подчиненным в отношении эффективности работы, жалованья, условий работы и возможного продвижения. Каждый из вас — и вы, и ваши подчиненные — будет точно знать свое место в коллективе. Конечно, при любых условиях это идеальная атмосфера для дружной коллективной работы. Свои рекомендации давайте лишь по вопросам, касающимся работы. Если ваша компания имеет специалистов по личным вопросам или штатного психолога для рассмотрения личных вопросов служащих, то запомните и твердо придерживайтесь правила направлять своих подчиненных к этим специалистам. Но это не означает, что вы отказываетесь от рассмотрения личных вопросов своих подчиненных. Совсем нет. Во многих случаях бывает так, что вам достаточно лишь просто выслушать своего подчиненного, чтобы решить его проблему. Психологи уже давно утверждают, что доверительная беседа с уважаемым коллегой, пользующимся доверием, помогает. Позволив своим подчиненным разрядиться, излить, что у них наболело на душе, вы тем самым можете дать им значительный толчок к хорошей и дружной работе. Выслушайте их, но не давайте советов. Если ваша компания не имеет профессиональных советников, то пусть сотрудники компании обращаются к посторонним специалистам. В зависимости от характера дела рекомендуйте им обращаться к докторам или юристам. Никогда не навязывайте своих личных мнений в качестве правила поведения ваших подчиненных вне работы, если только компания непосредственно, не заинтересован в этом. Если же компания заинтересована именно в таком поведений своего подчиненного, то он поймет, что приемлемое для компании поведение является условием сохранения его на работе. Будьте внимательны в отношении переплетающихся проблем. Когда личные проблемы, особенно если они являются второстепенными (бесконечные опаздывания на работу, невнимательность и т. п.), начинают мешать: работе, то в большинстве случаев вы вряд ли удержитесь от того, чтобы не дать подчиненному подробного совета, что он должен предпринять, чтобы работать удовлетворительно. Такой невинный на первый взгляд совет может повлечь за собой очень серьезные осложнения. "Я принял Ваш совет, но он не помогает", — становится не только извинением, но и оправданием в устах подчиненного, который продолжает выполнять работу неудовлетворительно. Исходите из того, что каждый служащий является зрелым человеком, способным так же хорошо вести свои личные дела, как и бороться за сокращение рабочей недели, повышение заработной платы и расширение всяких льгот. Самое большее, что вы можете сделать как управляющий, — это указать своим подчиненным на конкретные недостатки, допускаемые ими в процессе работы, и дать им возможность исправить их. В этих, и только в этих, пределах вам можно вмешиваться в личные дела своих подчиненных. Вы должны взять на себя всю полноту ответственности за каждого человека, которому собираетесь посоветовать, как ему устраивать личную жизнь. Если же вы не подготовлены к тому, чтобы принять на себя все последствия, вытекающие из подобных советов, то лучше вообще воздержаться от всяких советов, даже если к вам и обращаются за ними. Направьте такого человека к другу или же к профессиональному советчику. Сами же держитесь подальше от личных дел! Несколько лет назад в Калифорнии одна женщина возбудила дело против начальника своего мужа за вмешательство в их личную жизнь. В ответ на бесконечные разглагольствования своего сотрудника о несчастной семейной жизни его начальник, не выдержав, однажды выпалил: "Чарли, к черту все эти разговоры! Я уже сыт по горло! Почему ты не разведешься с этой женщиной?". В конце концов дело в суде было прекращено. Но это потребовало от начальника массу хлопот и принесло ему уйму неприятностей. Относитесь к проблемам, связанным с работой, с тем вниманием, которого они заслуживают. Содержание бесед относительно оценки выполненной работы и заслуг выдвигает ряд специальных проблем, но они вполне укладываются в общую схему проведения бесед, изложенную нами ранее. Установив однажды периодичность проведения бесед относительно оценки выполненной работы, вы тем самым сможете при планировании каждой беседы сэкономить время и избежать волнений относительно реакции каждого подчиненного: эти реакции можно заранее предсказать. Вы должны использовать всю свою изобретательность для того, чтобы подчиненный мог себя чувствовать непринужденно (в действительности, чтобы вы сами себя чувствовали свободнее), так как всегда неприятно хорошему работнику указывать на существенные упущения. Если в вашей компании не практикуется регулярное проведение бесед относительно оценки проделанной работы, то вы сделаете хорошее дело, если введете их у себя в практику. Это не должно быть превращено в пустую формальность; как правило, чем менее официальны такие беседы, тем они более эффективны. Просто заведите практику обсуждения со своими подчиненными результатов их работы вне зависимости от того, является ли эта работа превосходной, удовлетворительной или плохой. Иногда это нужно просто для того, чтобы убедить каждого из них, что вы знаете и цените его усилия, или же напомнить об отсутствии таковых. До тех пор пока вы не выработаете четких и ясных требований, предъявляемых к выполняемой работе, и не доведете их до сознания каждого подчиненного, беседы по оценке проделанной работы скорее всего будут создавать примерно столько же проблем, сколько и разрешать. Следующая глава полностью посвящена разработке и применению рациональной системы оценки управленческого труда. Примечания 1. В данном случае имеется в виду главным образом так называемые гостиницы "коммерческого типа", упоминаемые автором дальше. В США в таких гостиницах всегда легко достать специальные комнаты для деловых встреч, заседаний и т. п. на несколько часов или суток, хотя плата взимается обычно посуточно. Лица, пользующиеся такими комнатами, имеют права жильцов в смысле телефонного обслуживания, буфета, услуг обслуживающего персонала и т. д. — Прим. ред. 2. Симон Легри — персонаж из книги Бичер Стоу "Хижина дяди Тома". Жестокий и бездушный работорговец, олицетворение жестокости.— Прим. переводчика. 3. Так называется в США напечатанное на листке розовой бумаги уведомление об увольнении. — Прим. переводчика. Содержание   www.pseudology.org