М.: Экономика, 1970.- 807 с. Терещенко Курс для высшего управленческого персонала Часть шестая. Советы управляющему Глава III. Как претворять свои планы Содержание данной главы вновь сосредоточивается на вопросе о вашей пригодности к высшей управленческой работе. В ней рассказывается о том, как выработать в себе образ мышления, помогающий претворять свои планы в жизнь: — Как надо черпать полезные для себя мысли? — Как надо излагать свои мысли, чтобы поощрять людей к действию? — Как направить процесс активного мышления на разрешение причин возникновения проблем? Как надо черпать полезные для себя мысли? 99% ваших конструктивных идей возникает подобно электрической искре при "контакте" с мыслями других людей, а оставшийся 1 % — это идеи, рожденные в минуты вдохновения, которые приходят окольным путем, но из того же самого источника. Если вы находите, что вам не удается улавливать столько полезных мыслей, сколько бы вам хотелось, то это может происходить из-за того, что у вас не выработано умение правильно слушать. Да, да, у вас не выработана привычка внимательно слушать. Вы хорошо слушаете только тогда, когда думаете о том, что слышите. Тот же самый тип мышления — "активного мышления", т. е. мышления, ведущего к претворению мыслей в дела, — развивается при чтении, а также при наблюдении. Не требуется особого труда, чтобы применить к чтению привычки, выработанные при слушании, и немного более усилий потребуется для того, чтобы применить их к зрительному восприятию. Если в процессе зрительного восприятия вы не задаете вопросов о том, что вы видите, и не прислушиваетесь потом к своим мысленным ответам, вы вряд ли сможете извлечь пользу из осмотра. Умение слушать с большой пользой для себя достигается тренировкой. Оно включает в себя больше, чем просто слушание, и даже больше, чем понимание. Оно вызывает в сознании слушателя тот самый образ, который существует в воображении оратора. Вы сможете также создавать подобные образы, если: научитесь слушая понимать самый простой язык; забудете о личных предубеждениях во время слушания; не будете торопиться с заключениями; будете строго проводить различие между фактом и мнением. Научитесь слушая понимать самый простой язык. Жаргон — это специфика языка специалистов, а современная промышленность предъявляет огромнейший спрос на специалистов. Она не может обходиться без них. Потребность в специалистах вызывает в свою очередь и потребность в вас — в ваших способностях перевести дюжину жаргонов на простой язык. Поднатореть в таком деле не столь трудно, как оно может показаться на первый взгляд. Если у вас имеется хорошее знание простого языка бизнеса и если вы обладаете способностью слушать, спрашивать и учиться, то вы сможете перевести на обычный язык любой жаргон, каким бы технически сложным и запутанным или, наоборот, поверхностным он ни был. Изучайте жаргон специалистов в своей области знаний. Не стесняйтесь задавать вопросы специалистам в своей области знаний относительно выражений, которыми они пользуются. Ведь часть вашей управленческой терминологии для них также совершенно непонятна и они в свою очередь будут вам благодарны за разъяснение ее значения. Каждый раз, когда вы наталкиваетесь на непонятное вам слово, узнайте его значение у того, кто произнес это слово, и тут же постарайтесь найти адекватное слово или группу знакомых вам слов. Известно, что вы способны мыслить по крайней мере в 4 раза быстрее, чем говорит средний человек. Слушая его речь, излагайте ее себе мысленно простыми словами. Он пользуется словами, символизирующими предметы, действия или качество. А вы, слушая его, зрительно представьте себе эти объекты, действия или качественные характеристики и постарайтесь передать все своими словами. Если вы следите за демонстрацией новой машины, а демонстратор говорит: "Депрессируйте ключ активатора", то немедленно переведите: "Крутите ручку стартера", начните хотя бы с этого. Возможности здесь неограниченные. Избегайте ловушек, кроющихся в простых словах. Только небольшое количество простых слов имеет однозначный характер. Значение подавляющего большинства слов зависит от смысла других слов или других словесных комбинаций, которые благодаря своей выразительности способны более или менее точно передавать вам "реальный" образ, существующий в сознании говорящего. Но именно это многообразие значения слов и создает трудности для эффективного восприятия говорящего, потому что какое-либо очень простое слово, хорошо и повсеместно понимаемое, вдруг распускается пышным букетом самых неожиданных значений. Слова "большой" и "маленький" — это только первые примеры, иллюстрирующие сказанное. Возьмите, скажем, выражение "большой бизнес". До сих пор еще никто не смог дать такого определения значения этого выражения, которое бы удовлетворило всех. Маленький слоненок все же является большим животным, а большой муравей представляется чудовищем для маленькой тли. Никогда не считайте окончательным ваше собственное понимание двусмысленных и неопределенных слов; если вам неясно, какой смысл вкладывает оратор в то или иное слово, спросите его. Научитесь спрашивать тактично. Если руководитель просит вас прислать ему "большой" картон Сюперитца, то не следует ему задавать вопрос: "А что Вы понимаете под словом "большой"? Вдвое полезнее будет просто спросить: "Вы имеете в виду 20-фунтовый картон?" Забудьте в личных предубеждениях. Вероятно, личные предубеждения являются наиболее сильной и труднее всего преодолимой помехой для эффективного восприятия сказанного. У каждого человека имеются свои личные предубеждения, которые оказывают определенное влияние на восприятие того, что он слышит. Даже наиболее сдержанные люди начинают возмущаться при первых же признаках невоспитанности во время устных или письменных выступлений, а также в личном поведении. Злоупотребления своим правом думать о людях все, что заблагорассудится, могут помешать вам добиться успеха в управлении или в любом другом начинании, где требуется умение претворять в жизнь свои мысли. Ваши убеждения могут помешать вам понять то, что вы слышите. А ваши предубеждения могут заставить вас отказаться выслушать любого, кто не разделяет ваших убеждений. Поскольку вы не имеете права навязывать своих убеждений или предубеждений кому бы то ни было, вы тем более не должны позволять другим подавить вашу способность выслушивать окружающих и понимать то, что они говорят. Приберегите свои убеждения и предубеждения для своей личной жизни, для дома, где вы сможете отвести душу. Если вы не умеете устранять свои мелкие предубеждения из области служебных отношений, то вам не суждено стать ни большим руководителем, ни исполнителем в организационной работе. Успешное усвоение услышанного в значительной мере зависит от выразительности говорящего. Этот громкозвучный психологический термин буквально означает "прочувствование" или "созвучие" душ. Но абсолютного созвучия душ, конечно, не может быть, так как у вас своя голова, а у другого — своя, и думаете вы по-разному. Тем не менее при желании всегда можно добиться определенного созвучия душ, и это не составляет большого труда. Если вы будете помнить о своих предубеждениях и разумно их учитывать, слушая другого и стараясь понять, что он говорит, вы сможете добиться определенного созвучия душ. Классифицируйте идеи, а не людей. Хорошо знакомым и опасным заблуждением во время слушания является также классификация людей по их внешнему виду. Удивительно большому числу людей достаточно бросить лишь беглый взгляд на человека, чтобы сразу же определить этого человека, и, прежде чем тот раскроет рот, у них уже готово суждение о том, что можно ожидать от него. Большинству людей такая привычка привилась подсознательно. Это опасная привычка для любого, кто хочет научиться внимательно слушать. Некоторые люди полагают, что тучность является признаком потакания своим слабостям (а потакание своим слабостям — это порок), поэтому тучный человек не может сказать ничего такого, что заслуживало бы внимания. То же самое можно сказать и о черных, белых, желтых, красных, тонких, смуглых, неопрятных или мелочных людях, именуемых "типами". И есть люди, которые верят, что перечисленные типы людей неспособны сказать что-нибудь заслуживающее внимания. Подобное предубеждение, и надо сказать, весьма опасное, высказывается как приговор оратору вне зависимости от того, что он говорит, а лишь основываясь на том, как он говорит. Энергичный и красноречивый оратор всемерно облегчает вам прослушивание его выступления. Когда же вам приходится слушать слабенького оратора, спросите себя: "А что этот человек пытается высказать? Возможно, что идея, скрывающаяся за его словами, может пригодиться мне". Вы можете сказать о человеке, получающем 200 тыс. долл. в год, который сейчас выступает на вашей конференции: "Он является наихудшим оратором изо всех, кого я когда-либо слушал в моей жизни. Как он достиг такого положения?" Прислушайтесь вновь! Разве вы не улавливаете смысла в его выступлении? Скорее всего, если вы внимательно прислушаетесь к тому, что он излагает, даже если говорит он не блестяще, не бойко и не интересно, вы наверняка извлечете для себя что-либо полезное. Ловите идеи. Когда вы кого-либо слушаете, постарайтесь забыть о своей личной неприязни. Вы можете в рамках вашей светской и личной жизни считаться с собственным вкусом, когда речь идет о внешнем виде говорящего и его манере излагать свои мысли, но забудьте об этих вещах, когда вы слушаете его во время деловых разговоров. Не пугайтесь слов. Существует и другая опасная личная неприязнь, препятствующая вашему умению слушать. Это чувство шока, когда при вас произносят определенные слова. Почти для каждого человека можно найти слова, которые вызывают у него неприятные ассоциации. И какой бы прекрасной ни была внешность оратора, какими бы безупречными ни были -его дикция и стиль изложения, произнесение хотя бы одного неудачного (с вашей точки зрения) слова может мгновенно парализовать вашу способность воспринимать его идеи, если только вы допустите подобного рода реакцию. Не позволяйте таким ассоциациям в какой-то мере влиять на вашу интерпретацию услышанного или прочитанного. Будьте великодушны! Даруйте оратору право на свои убеждения; если хотите, отчитайте его (про себя) за то, что он выставил их напоказ, но не ищите обиду там, где ее нет. Может быть, употребление неприятных для вас слов является просто одним из приемов, используемых оратором для привлечения внимания слушателей к данному вопросу? Если определенные слова являются для вашего слуха особенно оскорбительными, если они рассеивают ваше внимание и не позволяют сосредоточиться, попытайтесь воспользоваться следующим. Составьте список слов, с которыми вы сталкиваетесь в течение рабочего дня и которые оскорбляют ваши чувства. Обсудите их откровенно с одним из своих друзей или товарищей. Используйте их каждый раз, когда собираетесь преодолеть свою неловкость в отношении этих слов. Дайте рациональное объяснение им; признайте их полезность в том смысле, в каком ее признают употребляющие их лица. Если и это не помогает, "переведите" их немедленно в те слова, которыми вы пользуетесь для выражения намерений оратора. Не торопитесь с заключениями. Первый признак беспокойства, первый намек на оскорбление или одобрение часто превращает естественный порыв к действиям в действие, в стремление немедленно что-то сделать (не важно что), но сделать это быстро. Вы, конечно, хорошо знаете, что торопливые действия часто приносят больше вреда, чем пользы, в лучшем случае являются напрасными действиями. Вы сможете предостеречь себя от поспешных действий, если научитесь не спешить с выводами, если до конца все внимательно выслушаете (или продумаете). Подождите, пока появятся признаки действительных фактов; дайте время намекам перерасти в утверждения. Разберитесь во всем комплексе в целом, прежде чем начнете усложнять этот комплекс собственными идеями. Не старайтесь вносить коррективы до тех пор, пока не выяснили окончательно, что же, собственно, вы собираетесь корректировать. В этом отношении для вас может оказаться весьма поучительным пример Джона Динни. Джон был страстным болельщиком футбола; его величайшим наслаждением были встречи профессиональных команд, за которыми он следил по телевизору каждый воскресный вечер. Но однажды, когда он включил телевизор, чтобы посмотреть очередную важную игру, то к его ужасу экран не засветился, звука не было. "Ничего! Должно быть, вышла из строя какая-то электронная лампа", решил он, невольно вспомнив слова продавца из местного магазина. Одним махом он выдернул все лампы из телевизора и помчался в магазин. Ему показалось, что у трех ламп накал чуть-чуть слабее, чем у остальных. Недолго думая, он купил три новые электронные лампы, уплатив за них 17 долл. 50 центов, и стремглав бросился домой. У него еще теплилась надежда увидеть второй тайм. Когда же он закончил возиться с телевизором (а это заняло у него несколько больше времени, чем он предполагал), он вновь включил телевизор — и опять то же самое. Ничего! К этому времени жена Джона, ожидавшая, когда закончится футбол и начнется передача, которая ее интересовала, вызвала мастера по ремонту телевизоров. Через полчаса появился мастер. С первого же взгляда он понял, в чем дело, и тут же заменил плавкий предохранитель, стоящий 15 центов. Прекрасное изображение, чудесный звук, звенящий, как колокольчик! Джон нехотя заплатил мастеру что-то около 7 долл. 80 центов: 7 долл. 50 центов за воскресный вызов на дом плюс 15 центов за предохранитель. Кроме того, Джон настоял на том, чтобы мастер продал ему еще один запасной предохранитель, который он прикрепил к задней стенке телевизора. За этот предохранитель он заплатил еще 15 центов. В следующий раз он, конечно, начнет с проверки более дешевых частей и только потом вызовет мастера. Составьте себе общую картину положения дел, когда вам передается часть полномочий. "Итак, вам предоставлена полная свобода действий. Отныне все осуществляемое строительство находится в ваших руках". Вы давно ждали этих слов. Они означают, что ваш руководитель думает о вас, как о способном управляющем. Когда вы услышите такие слова, не считайте, что вы уже услышали все, если только не хотите проявить торопливости. Прежде чем вы приступите к исполнению новых служебных обязанностей, вам следует выяснить целый ряд вопросов. И если вы не в состоянии на них ответить самостоятельно, то лучше всего за ответом обратиться к своему руководителю. Какие людские и материальные ресурсы поступают в ваше распоряжение? Обладаете ли вы правом устанавливать количественные показатели работы своих сотрудников? Можете ли вы самостоятельно утверждать расходы? Какие отчеты потребуются вашему руководителю и как часто? Вы не должны делать скороспелых заключений по поводу данных вопросов. С самого начала вы обязаны знать на них ответы. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете инструкции по поводу какой-либо работы, убедитесь сначала, что вы поняли указания своего руководителя так же хорошо, как вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные понимали ваши инструкции. (Вы сами хорошо знаете, сколь удручающим является такое положение, когда вы объяснили, что делать, и видите как подчиненный нарушает половину ваших указаний). Вот что надо делать в подобных случаях: 1. Повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли. 2. Сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями. Вез колебаний требуйте всей полноты власти, необходимой для выполнения своих обязанностей, но предварительно убедитесь, что сможете использовать ее полностью. 3. Изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению порученной вам работы. Убедитесь, что ваши намерения не противоречат установленным нормам, которые вы не имеете права изменять. 4. Спросите, есть ли какие-либо специальные ограничения, с которыми вам придется считаться во время выполнения своей работы. 5. Сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная вам работа будет выполнена. Время, которое потребуется для выяснения всех этих вопросов, является ничтожным по сравнению с тем временем, которое может потребоваться от вас для того, чтобы действовать по собственному усмотрению и затем понять, почему вы поступили неправильно. Даже если вы рискуете показаться своему начальнику немного туповатым, все же, прежде чем приступать к работе, постарайтесь уяснить себе, как вы понимаете свои предстоящие задачи и сопутствующие им ограничения. Не беспокойтесь о том, что человек думает о вас; беспокойтесь о том, что его тревожит, о чем он говорит. Убедитесь, что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления, существующего в голове руководителя. Предположим, что он химик, а у вас нет химического образования. Он обрушивает на вас каскад непонятных вам слов, а вы боитесь спросить, о чем он говорит, так как он, дескать, может подумать, что вы туповаты, раз не улавливаете смысла его слов. В действительности же он наверняка будет знать, что вы недалекий человек, раз вы создаете видимость, что поняли непонятное, приступаете к работе и запутываете все дело. Сначала выслушайте критику, а затем реагируйте на нее. Ваша способность не торопиться с выводами подвергнется решающему испытанию в тот момент, когда кто-либо будет критиковать вас или вашу работу. Не взрывайтесь сразу! Выслушивая критические замечания, обращайте внимание не столько на слова говорящего, сколько на его намерение. Увидеть критику можно в любой оценке вашей работы — даже слишком неумеренная похвала является, что часто и бывает, утонченной критикой. Если вы выполните только следующие два правила, вам удастся удержаться от опрометчивых заключений в отношении критики. 1. Превратите эпитеты в вопросы. Нужно быть толстокожим, чтобы спокойно слушать критику. Вспыльчивый руководитель или подчиненный в таких случаях способен выкрикнуть: "Сам дурак", в то время как, собственно, имел в виду спросить: "А что Вы этим хотите сказать?" Если во время критики вы обращаете внимание лишь на одни слова и упускаете из виду намерение выступающего, то вам предстоит или спор, или решение трудной проблемы. Научитесь воспринимать всякого рода эпитеты как простое несогласие и рассматривайте их значение примерно так: "Я не согласен с вами. С чем в действительности вы хотите, чтобы я согласился?" Вы можете уберечь себя от бесконечных споров и многих нездоровых настроений, если будете рассматривать все критические или личные замечания как призыв к уточнению. Например, если в ответ на ваше предложение вам бросили: "Из этой затеи ничего не выйдет!", то немедленно истолкуйте это замечание так: "А что мы можем сделать для того, чтобы получилось?" — и вновь рассмотрите свое предложение с этой точки зрения. Если во время объяснения способа, как сэкономить затраты, вы услышите реплику: "Выжимание грошей вам ничего не даст", интерпретируйте ее следующим образом: "А какая экономия затрат может получиться в расчете на длительный период времени и что это конкретно будет означать для нас?". И так вы можете перевести любую реплику, любой эпитет в вопрос; отвечая на этот вопрос без раздражения, вы тем самым успокоите и своего оппонента. 2. Разберитесь в мотивах, скрывающихся за критикой. Люди, выступающие с критикой, могут руководствоваться следующими тремя мотивами: помочь вам, навредить вам или лишний раз подчеркнуть свою важность. 99% всей критики, исходящей от начальства в ваш адрес, продиктовано желанием помочь вам вне зависимости от остроты этой критики. Из такого рода критики вы сможете извлечь пользу только в том случае, если воспримите ее, как подобает, и постараетесь избежать ее в будущем, Злобная критика предназначена главным образом для того, чтобы вывести вас из себя и таким образом получить определенные преимущества перед вами; бывает, что критикующий просто пытается придать вес своему "я". Но вы можете легко опрокинуть все расчеты злобствующих критиков, сделав вид, что вы воспринимаете их критику как конструктивную, и тут же выбросить ее из головы. Проводите строгое различие между фактом и мнением. Фактов бывает мало, и попадаются они редко, поэтому их трудно опознать даже тогда, когда они находятся прямо перед вами. Мнений полно, и многие из них очень похожи на факты. Для того чтобы застраховаться от ошибок, принимайте все, кроме твердо установленных фактов, за положения, подлежащие проверке. Строго придерживайтесь правила уяснять для себя следующее: — Кто сказал это? Каковы основания для подобного заявления? Какие веские доказательства приводятся в подтверждение этого заявления? — Когда он сказал это? Новое ли это слово по данному вопросу? Добавил ли кто-нибудь что-либо к информации, содержащейся в его заявлении, или усомнился в ней, или опроверг ее? — Почему он сказал это? Как говорил он — как мыслитель или как исполнитель? Не говорил ли он по чьему-либо поручению? Не с целью ли извлечения личной выгоды он обращался (устно или письменно) в организацию? Не преследовал ли он каких-либо других целей, помимо сообщения сведений по данному вопросу? Не самонадеянность ли это? Насколько достоверны его аргументы? Как излагал он факты: просто перечислял или же подкреплял их данными наблюдения или опыта? Насколько все это серьезно? Не противоречит ли это каким-либо принципам? — Согласуется ли все это с уже известными данными? Не пришел ли кто-нибудь к тем же самым выводам, опираясь на другие, но относящиеся к данному делу сведения? Не сделал ли кто-либо противоположных выводов, опираясь на те же самые или подобные данные? — Применимо ли это к данной ситуации как таковой? Соответствуют ли мои взгляды создавшейся ситуации или же в них надо внести какие-то коррективы? Как надо излагать свои мысли, чтобы поощрять людей к действию? Как бы отчетливо ни представляли вы себе программу деятельности вашего отдела, как бы ни были вам ясны действия, необходимые для ее выполнения, вы не сможете привести эту программу в исполнение до тех пор, пока не добьетесь, чтобы и другие увидели ее в том же свете, что и вы, опираясь на принцип затраты-результаты. Вы сможете убедить вышестоящее руководство в том, что предлагаемая программа достойна внимания только в том случае, если в ней будут четко намечены действия, ведущие к конкретным результатам, указаны пределы затрат, необходимых для их достижения. А своих подчиненных вам удастся вдохновить программой только тогда, когда вы сумеете доказать, что выполнение этой программы для них выгодно. Вы должны излагать свои мысли четко и ясно. Короче говоря, вы должны уметь убеждать других принимать ваши идеи как их собственные. Уговорить — это не значит просить согласия, а значит убедить. Вам необходимо устно и письменно уметь убеждать других в полезности и разумности ваших предложений. Ваша речь не должна быть ни уклончивой, ни сложной. От вас не требуется быть мастером звонких фраз или обладать голосом и манерами оратора. Вам только нужно: говорить просто и убедительно; сделать ваши доводы понятными для людей; дать людям возможность согласиться с вами, соединяя их мысли с вашими. Говорить просто и убедительно. Процесс убеждения не требует ничего, кроме взаимного понимания и доверия. Если вам безоговорочно верят ваши начальники и ваши подчиненные, то единственный способ убеждения, который вы должны применять, это предлагать обоснованные и полезные идеи на понятном языке. Устно или письменно вы как бы делитесь знанием, чтобы убедить. Содержание — главное. Форма же призвана лишь для того, чтобы помочь лучше раскрыть содержание. Если так, то язык убеждения — это язык простой, убедительный, откровенный, прямой и ясный. Это свободный язык беседы между людьми, которые хотят понять друг друга. Это — ваш язык. Пусть ваша речь будет насыщена вашими идеями. Говорите для того, чтобы выразить собственные мысли. Никогда не используйте идею, чтобы показать свое умение произносить речи. Не пытайтесь высокопарным языком пускать пыль в глаза своему начальству, чтобы выглядеть лучше, чем вы есть на самом деле. Если у вашего начальника гарвардское произношение1, а вы, разговаривая с ним, пытаетесь ему подражать, то тем самым вы ставите себя в глупое положение. Вы знаете это, и он знает. Старайтесь не делать подобных вещей. Когда вы предлагаете подчиненным конкретный план действий, излагая его в письменной или устной форме, употребляйте собственные слова и в свойственной вам манере. Никогда не пытайтесь опуститься до уровня языка ваших подчиненных. Если вы не к месту употребляете неправильный грамматический оборот только, потому, что они так делают, то вы, собственно, смеетесь над ними. Вы знаете это, и они знают. Старайтесь не делать подобных вещей. Пишите так, как бы вы хотели сказать. Если вы считаете, что не умеете писать, то это только потому, что вы относитесь к процессу писания как к литературному творчеству. Если во время деловых встреч вы умеете ясно излагать свои мысли, то, значит, вы умеете и ясно писать. И в самом деле, ведь письменная речь имеет то преимущество, что вы можете все изложить без всяких повторений, без всяких "так сказать", "...э..." и прочих междометий, которые перемежают эту устную речь. Тренируйтесь применять разговорную речь в своих записях и письмах. Пользуйтесь диктофоном. Вместо того чтобы продиктовать записку машинистке или превращать письмо в бессмертный набор отточенных фраз, вообразите, что вы собираетесь послать диктофонную ленту людям, которым вы пишите. Представьте, что они хотят непосредственно услышать ваши слова. В конечном счете вы добьетесь того, что все ваши записи и письма зазвучат, подобно вашей обычной речи. Если ваши письма будут достаточно красноречивы, читающий воспримет их так, как он воспринял бы непосредственную беседу с вами. Вот вам и вся "форма", которая требуется. Когда вы вносите какое-либо предложение в устной или письменной форме, старайтесь сначала изложить свои основные мысли. Это может быть одна или несколько фраз, один или несколько абзацев; важно, чтобы наша мысль была кратко и четко сформулирована уже в самом начале изложения. Если начало дает ясную картину, то вам незачем его дополнять. Если же требуется дальнейшее пояснение, то вы можете построить свое выступление по следующему плану: 1. Четкая формулировка основной мысли (это тот самый первый шаг, о котором только что было сказано). 2. Доказательство обоснованности данной идеи с соответствующими пояснениями, чтобы отвести возможные возражения. 3. Доказательство полезности этой идеи. При этом надо умело показать все преимущества и имеющиеся недостатки, объяснить, почему они допущены. 4. Краткое резюме основной мысли. Такая форма применима во всех случаях, когда необходимо довести до различных людей всякого рода ощутимые и неощутимые выгоды. Это самый эффективный способ получить поддержку своих подчиненных и одобрение начальства в осуществлении любой идеи. Остерегайтесь бюрократической крючкотворческой терминологии. Это весьма необходимая предосторожность, которую следует соблюдать, когда пользуешься хорошо знакомой фразеологией. Во многих случаях люди уже свыклись с бюрократическими двусмысленностями, или крючкотворством, с этой словесной шелухой. Избегайте подобных вещей, как чумы. Ставший привычным бюрократический язык усложняет все, чего бы он ни коснулся; порой кажется, что он специально создан для того, чтобы пугать людей. В течение многих веков язык бюрократов являлся объектом насмешек и злой сатиры со стороны здравомыслящих и понимающих людей. Но несмотря на это, он продолжает существовать, проникая во все поры. Если компания, в которой вы работаете, является "средней" в любом смысле этого словарю все ее наставления и директивы будут, как правило, блистать бюрократическим штампом. Им пропитано все, с чем вам приходится иметь дело. Это благодатная почва для заурядных управляющих, но умные управляющие отходят от нее сами. Приведите людям аргументы, чтобы убедить их. Для того чтобы воспринять какую-либо идею, новую или старую, люди должны изменить свой образ мышления. Люди меняют свое мнение, если видят, что это для них выгодно. Покажите им эту выгоду, и они переубедят самих себя. Ваши подчиненные (или вышестоящие руководители) должны находить по крайней мере одну из следующих выгод в том, что вы им предлагаете и что влечет за собой изменение в их установившейся практике, так как то, что вы им предлагаете: освобождает человека от сомнения или страха; делает практически возможным достигать большего с меньшей затратой усилий; представляет большую свободу действий; служит средством достижения определенного положения или признания. Вы, вероятно, не в состоянии отыскать сразу все перечисленные преимущества в нововведении, которое вы предлагаете, но о двух или трех сможете сказать сразу. Если же вы ничего не можете сказать о пользе вашего предложения, то вы не должны по крайней мере отрицать ее наличия. Иными словами, ваше предложение не должно усиливать существующее сомнение, способствовать нарушению принципа достижения большего с меньшим усилием, угрожать чьей-то свободе действий, если только потеря такой свободы чем-то не компенсируется, и лишать кого-либо положения или авторитета. Удалите сомнение и страх из арсенала своих средств управления. Основная цель вашего руководства сводится к тому, чтобы устранить сомнения и страх там и тогда, где и когда это возможно, независимо от того, производите вы перемены или нет. Ваши подчиненные, независимо от того, принадлежат они к администрации или являются рабочими, ждут от вас именно такого руководства. Как бы хорошо вы ни уяснили свою цель, как бы четко вы ее ни выражали, вам не удастся убедить своих подчиненных бороться за реализацию ваших начинаний до тех пор, пока вы не создадите атмосферу взаимного доверия. Если они заподозрят, что вы утаиваете от них информацию, касающуюся их работы или их безопасности, они будут или бояться вас, или сомневаться в вас, и всегда будут противиться всем вашим начинаниям. Возьмите за правило соблюдать следующее: 1. Подробно разъясняйте директивы, получаемые сверху, и ставьте перед группой цели, указывая на выгодность их решения. 2. Для достижения поставленных целей составьте реальный план, давая каждому подчиненному подходящее задание, и обеспечьте его полностью средствами для выполнения этого плана. Пусть каждый в группе знает, кто за что отвечает. 3. Координируйте работу всех членов группы и используйте результаты труда каждого для достижения общей цели. 4. Требуйте от сотрудников достаточно высокого уровня работы. Отмечайте лучшее исполнение и исправляйте плохое. 5. Держите своих подчиненных в курсе успехов как каждого из них в отдельности, так и всей группы. Будьте справедливы и честны, представляйте информацию, не дожидаясь, когда вас об этом попросят. Давайте прямые ответы на каждый задаваемый вопрос. 6. Доводите до сведения начальства — и пусть ваши подчиненные знают что вы действительно делаете это — справедливую оценку выполненной ими (подчиненными) работы, как отдельными лицами, так и всей группой. Покажите, что принцип "большее за меньшее" практичен и достижим. Люди как индивидуумы руководствуются теми же самыми мотивами, которые движут к успеху целые организации, И главным среди них является правило "большее за меньшее". Пусть ваше руководство увидит, что ваши идеи будут способствовать производству и продаже большего числа единиц при меньших затратах на единицу, и тогда такие идеи сами найдут себе покупателей. Ваши подчиненные тоже хотят добиться большего при меньшей затрате сил — больше единиц вознаграждения при более низком качестве каждой производимой единицы. Помните, что вознаграждение измеряется в иных единицах, чем деньги, а качество — в других единицах, чем работа. Вы хотите получить от своих подчиненных не большее количество, а большие результаты. Вы сможете получить их, если вы покажете, как: то же количество работы, сделанной немного по-другому, даст вашим подчиненным больше; немного большее количество работы, сделанной более эффективно, принесет им значительно большее вознаграждение; немного большее количество работы, сделанной еще более эффективно, принесет им максимальное вознаграждение. В конце концов вы дойдете до точки, где добавочные усилия не будут давать соответственно больших результатов или же истощите запас вознаграждений, которые вы можете предложить своим работникам. Но существует такое сочетание вознаграждений и усилий, которое будет стимулировать каждого из ваших подчиненных добиться максимальных результатов. Главное, что вы должны делать, когда добиваетесь, чтобы ваши идеи были приняты, — это просто и доступно показать их выгодность. И если вы преуспеете в этом, то тем самым упрочите свое руководящее положение. Предоставьте им полную свободу действий, какую только вы можете.На языке науки об управлении индивидуальная свобода действий для достижения цели часто именуется "ответственностью". "Я хочу больше ответственности", — это, вероятно, наиболее часто повторяемое желание управленческого персонала, будь то начальник среднего ранга или вице-президент. Говоря попросту, они просят большей свободы действий, получения права выполнять работу так, как они считают целесообразным. В век автоматизации многие повторяющиеся операции запрограммированы, вплоть до малейшего движения; этого требует эффективность. Но всюду, где только вы можете предоставить возможность индивидуального выбора метода выполнения работы, делайте это. Если вашему подчиненному была дана возможность действовать по собственному методу и он преуспел в этом, то он завоевывает у вас доверие, к которому стремится, и вдобавок приобретает большую уверенность в себе. Действуя по собственному методу и потерпев неудачу, он еще больше проникается к вам доверием и впредь будет уважительно относиться к тому методу работы, который вы предложите ему. Если Джо, пользуясь собственным методом, может произвести 12 единиц продукции за то же время, которое ему требуется для выработки нормы в 8 единиц установленным методом, то вы, предоставив Джо свободу действий, получаете дополнительно 4 единицы продукции. Если Джо, пользуясь собственным методом, производит только 6 единиц, то вы недополучаете 2 единицы продукции, но в этом случае вам не придется затрачивать усилий, чтобы убедить Джо пользоваться установленным методом работы. Если он производит 12 единиц, а кто-то, действуя по его методу, производит только 4 единицы, то вы ничего не теряете на этом, но у вас появляется убедительный пример, доказывающий каждому, что установленный метод является наилучшим. Считайтесь с желанием подчиненных добиваться определенного положения и старайтесь им это обеспечить. Стремление к признанию присуще любому человеку. Оно находит отражение в несметном количестве различных оттенков и живет в каждом. Желание одного человека добиться положения может быть удовлетворено, если он станет лучшим младшим управляющим на заводе. Другой же не удовлетворится до тех пор, пока он не станет старшим управляющим, и для него будет вполне достаточно быть самым плохим старшим управляющим на заводе. Постарайтесь выяснить жизненные идеалы каждого из ваших подчиненных и признайте законность их стремления к достижению этих идеалов. Предлагая идею, которую вы собираетесь внедрить, играйте на слабых струнках вашего собеседника, и он сам убедится, что хочет выполнить ваши планы. Дайте другим возможность соглашаться с вами. Следуйте этому правилу и вы избежите столкновения мнений, которое убивает идеи задолго до того, как они могли бы начать давать положительные результаты. Это правило нетрудно применять на практике. Весь вопрос в организационной стороне, в умении предложить свои идеи в нужное время, в нужном месте и нужным людям. Но при этом необходимо суммировать и полностью использовать только что изложенные правила о том, как надо слушать и как надо излагать свои мысли. Подходите к изложению идеи так, как будто вы готовитесь произнести речь перед представительной аудиторией: — Держите себя таким образом, чтобы аудитория считала, что вас стоит слушать. — Сделайте так, чтобы ваша цель была ясна заранее. — Знайте и учитывайте предубежденность своих слушателей. — Охарактеризуйте реальное положение дел. — С начала и до конца излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражениями. — Требуйте решительных действий. Вам не нужно разыгрывать больших драматических представлений при объяснении каждой идеи, которую вы предлагаете рассмотреть и применить на практике, но вы должны подготовиться к этому как к чему-то важному. Вы можете использовать ту же основу и для дальнейших предложений, если только вы будете все время поливать уже посеянные семена. Держите себя таким образом, чтобы аудитория считала, что вас стоит слушать. "Он знает, о чем он говорит" — это самый большой комплимент, который вы можете получить и ради которого вы должны потрудиться. Этот комплимент отражает то отношение аудитории, которое вы бы хотели иметь, когда начнете говорить, независимо от того, состоит ли эта аудитория из вашего начальства или подчиненных, или из тех и других. Ясно, что вы не можете быть специалистом по всем вопросам. Но вам и не надо быть специалистом, чтобы высказать мнение специалиста. Как ваше начальство, так и подчиненные ожидают, что вы способны узнать то, что вам необходимо знать, оценить по достоинству различные точки зрения. Они ожидают, что вы найдете специалистов среди своих сотрудников и воспользуетесь их помощью. Когда у людей сложится мнение, что вы тщательно подготовились к выступлению, они будут считать вас человеком, которого стоит слушать. Не имеет значения, к какому "типу" вы принадлежите; вы не должны стараться понравиться. Чтобы создать коллектив, годятся различные типы людей. Бывают спокойные люди, бывают словоохотливые и средние. Будьте самим собой и говорите то, что вы должны сказать, и в той манере, которая вам присуща. Ваши частные разговоры не должны выходить за определенные рамки. Небольшой частный разговор — отличный инструмент для того, чтобы убедить подчиненных принять вашу точку зрения, но его никогда не следует использовать как средство общения с людьми по важным вопросам. Управляющий, который избегает частных разговоров, который даже не знает, живы ли его подчиненные, настраивает их враждебно к себе, убивает в них всякое желание выслушивать его. С другой стороны, слишком словоохотливый управляющий, который целый день ведет частные разговоры, скоро обнаруживает, что его важные приказы и распоряжения входят в одно ухо подчиненных и, не задерживаясь, выходят в другое. Многие люди любят дружеские отношения. Они хотят, чтобы начальство признавало их за людей. Они любят, чтобы их приветствовали и называли при этом по имени. Но многие люди предпочитают прямую враждебность фальшивому дружелюбию. Вы можете невзначай публично оскорбить Джека, приветствуя его: "Доброе утро, Тед". Для него это приветствие будет равносильно пощечине. У группы хорошо сработавшихся людей, занимающих равное положение, вырабатывается определенная "свобода" выражений, которую бывает даже трудно объяснить. Они очень быстро приспосабливают всевозможные слова для своих целей. Внутри таких групп богохульство и сквернословие могут потерять свой первоначальный смысл. Члены такой группы называют друг друга именами, которые вызвали бы взрыв негодования, если бы незнакомые люди обратились друг к другу подобным образом. Рядовому начальнику может сойти с рук, если он назовет своего медлительного рабочего "водовозной клячей" (он и действительно может это сделать), но если заведующий отделом назовет этого же человека "водовозной клячей", он будет иметь дело с комиссией по разбору жалоб. Усвоив язык своих подчиненных, вы можете стать "своим парнем" среди них, но это дает право и вашим непосредственным подчиненным использовать те же выражения по отношению к вам; в итоге вы можете оказаться в неловком положении, если при этом будет присутствовать ваш начальник. Но подобные фривольности, без сомнения, не помогут вам заставить людей сказать о вас: "Его стоит слушать". Сделайте так, чтобы ваша цель была ясна заранее. Если вас попросят выступить на важном собрании, то вам, вероятно, дадут тему для выступления или по крайней мере попросят заблаговременно объявить свою тему, чтобы она была отпечатана в программе. Проявите по отношению к людям, от которых вы ожидаете, что они воспримут ваши идеи, подобную вежливость. Если вы хотите в общих чертах изложить какую-либо новую идею своему начальнику, объясните ему, почему вы хотите с ним разговаривать, когда просите аудиенции. Это не просто вежливость, но и практическая помощь вашему начальнику в организации его времени. Он будет тогда более восприимчив к вашей идее и, весьма вероятно, уделит ей столько внимания, сколько, по вашему мнению, она заслуживает. Ваши подчиненные также будут вам признательны, если вы их заблаговременно предупредите о вопросе, по которому вы хотите, чтобы они вас выслушали. Если вы когда-нибудь получали от своего начальника загадочную записку (наподобие: "Будьте завтра в моем кабинете ровно в 2 часа"), то вы знаете, как неприятно встречаться с ним, не зная цели неожиданной для вас встречи. Прежде чем назначить своим подчиненным индивидуальные встречи или собрать их на совещание, дайте им тем или иным способом знать о цели вашей беседы. Кроме проявления доброй воли, вы извлекаете еще и большую пользу: люди приходят к вам подготовленными, чтобы выслушать и обсудить то, что вы хотите сказать. Знайте и учитывайте предубежденность своих слушателей. Искусство убеждать приходит в резкое противоречие с искусством слушать, когда оно наталкивается на предубежденность. — Чтобы быть хорошим слушателем, вы должны быть беспристрастным. Для того чтобы убеждать, вы должны уметь предвидеть любую предубежденность. — Чтобы хорошо слушать, вы все внимание сосредоточиваете на значении и не обращаете внимания на слова как таковые; чтобы убеждать, вы подбираете слова, которые отражают именно то значение, какое вы им придаете. — Когда вы слушаете, то за словами ищите скрытую мотивировку, когда вы говорите, вы пытаетесь сами мотивировать. — Слушание допускает столкновение мнений, схватки идей, во время которых выясняется истинная ценность каждой из них; убеждение избегает любого столкновения мнений и ищет выражения приемлемых идей в целом. Лучший способ учесть предубежденность — это избегать посторонних упоминаний обо всем, что является предметом разногласий. Когда вам приходится сталкиваться с предубежденностью, не пытайтесь отмахаться от нее. Вы не можете уничтожить предубежденность путем опровержения, как бы разумно ни звучало для вас ваше опровержение. Вы можете уничтожить предубежденность только показав пример терпимости и доказав результативность последней. Помните, что самое распространенное предубеждение — это предубеждение против перемен. Никогда не предлагайте перестройки ради перестройки. Покажите вашим слушателям выгоды, вытекающие от перемены, прежде чем предложить ее. Охарактеризуйте реальное положение дел. Охарактеризуйте существующее положение дел не с точки зрения личных недостатков и упущений ваших слушателей, а с точки зрения ущербности самой обстановки. Не скупитесь на выражения, чтобы показать, что люди выполняют свою работу добросовестно. Если это необходимо, признайте, что имеющиеся недостатки — результат ваших собственных ошибок, но что вы уже нашли путь, облегчающий выявление личных достоинств ваших подчиненных. Используйте все методы, кроме лести, чтобы показать своим слушателям, с каким достоинством они переносят создавшееся положение. К тому временя, когда вы готовы изложить вашу цель, они уже решат, что предлагаемая вами перемена хороша. Никогда не пользуйтесь общими или двусмысленными фразами, чтобы обрисовать существующее положение дел. Никогда не начинайте так: "Мы должны сделать этот цех рентабельным" или: "То, что нам здесь надо, — это лучшая организация", или: "Вы, ребята, проявляете полную безответственность". Такое начало — наихудший способ подготовить людей к предстоящим переменам. Такими фразами только настраивают людей на спор в пользу сохранения существующего положения. Вместо этого укажите конкретно на то, что является недостатком в теперешней ситуации. Рассмотрим пример с Фредом Лейном, начальником чертежного отдела фирмы пластиков. Его задачей было разместить четырех молодых чертежников, доски который были наполовину скрыты лестничной клеткой. Чертежники больше обращали внимания на сновавших по лестнице девушек, чем на чертежные доски. Фред изложил проблему таким образом: "Шум и пыль с лестничной клетки превращают большую часть вашей хорошей работы в беспорядочную суетню, отнимающую у вас много времени и в результате причиняющую веем нам массу неприятностей. До настоящего времени нам приходилось держать вас в тесноте в этом углу, где у вас нет достаточно места, чтобы выполнять работу хорошо. Однако все идет к лучшему. Сэм Смит и Джеф Теллер с будущей недели переводятся в конструкторское бюро, а остальные двое могут занять их места. В этот угол мы перенесем картотеку, а там, где сейчас расположена картотека, найдется достаточно места для двух столов. Место Сэма освещено лучше других — почему бы вам, четверым, не кинуть жребий на это место, а я назначу оставшимся трем их места, когда вы придете на работу в понедельник утром". Фред сразу добился согласованности, какой он и хотел, и все прошло как нельзя лучше. Если бы он начал в таком духе: "Ребята, я собираюсь убрать вас подальше от этих юбок на лестнице", то он столкнулся бы в лучшем случае с угрюмым согласием, а в худшем случае — с немедленным сопротивлением. Ребята знали, что они много времени тратили попусту, но искушение для них было слишком велико. С начала и до конца излагайте свою мысль, пользуясь яркими и энергичными выражениями. Когда вы собираетесь изложить сваю идею, представьте ее в движении. Пусть ваша речь будет наполнена простыми активными глаголами. Расскажите о действиях, необходимых для реализации ваших предложений, о действиях, позволяющих поддерживать их развитие, о действиях, которые приводят к их завершению, и о плодотворных результатах, к которым эти действия приведут. Добейтесь, чтобы слушатель с неослабевающим интересом следил за развитием вашей мысли. Поставьте его в центр событий. Пусть он вообразит себя выполняющим самостоятельно все необходимые действия. Дайте ему почувствовать выгоды его работы, когда он закончит ее. Примите следующую программу убеждения, состоящую из шести пунктов. 1. Всегда, когда есть возможность, старайтесь привлекать для демонстрации необходимые материалы и инструменты. Покажите вашему слушателю, что он может делать, и убедите его, что он может это сделать. Начните с выражения: "Вы подходите", а затем по мере того как вы демонстрируете действие, говорите: "Вы берете это и делаете то-то, то-то..." 2. Если вы не можете подкрепить содержание своей беседы показом в действии настоящих машин и инструментов, то восполняйте этот пробел с помощью иллюстраций. Продолжайте настойчиво подчеркивать "Вы подходите" и т. д. Заставьте своего слушателя зримо представить, как легко он может сделать то, что объясняется вашими иллюстрациями. 3. Старайтесь заранее предугадать возможные возражения. Включите в свое изложение позитивные действия, которые отвергают эти возражения. Зная предубежденность своих слушателей, вы можете предвидеть, по каким пунктам вашей программы могут последовать возражения, если вы при изложении не дадите исчерпывающего объяснения, чтобы уже заранее показать, что ваши цели и действия, ведущие к ним не противоречат их предвзятому мнению. Задавайте сами себе вопросы и отвечайте на них. Заранее ответьте на все возражения, которые вы можете предугадать прежде чем подойдете к самой сути вашей аргументации и вы начнете добиваться плодотворных результатов. 4. Когда вы действительно убедитесь, что донесли до сознания своих слушателей идею, то можете попросить их задавать вопросы. Скорее всего, вам будут заданы только дельные вопросы, которые вы можете увязать с вашим изложением на том же языке действия, который вы уже использовали. Отвечайте на все вопросы, даже на те, которые вызывают у вас раздражение. При этом старайтесь на них отвечать так, как если бы они были искренними просьбами разъяснить то или иное положение вашей идеи. Рассматривайте все критические замечания как вопросы и отвечайте на них. 5. Суммируйте всю серию действий, включая возражения и вопросы, по-прежнему используя слова "Вы подходите" и давая каждому вашему слушателю возможность представить себя совершающим различные действия, вплоть до их завершения. 6. Пусть каждый из ваших слушателей ясно ощутит все выгоды, которые он сможет лично извлечь из дела, к которому вы подвели его. Если принятие вашей идеи сулит получение большей суммы денег, дайте ему несколько секунд, чтобы он представил, как он их тратит. Пусть он на минуту ощутит удочку, которую собирается покупать. Но не давайте ему привыкнуть к этому чувству. Раз он уже знает, что получает выгоду от вашей идеи, то теперь пора попросить его на деле приступить к работе по ее осуществлению. Требуйте решительных действий. Требуйте, чтобы обещание выполнить вашу программу давалось вам тут же, на месте. Не ждите, когда мысли о выгодах поблекнут. Требуйте обещания немедленной и энергичной поддержки. Тут же назначьте помощников для выполнения программы, укажите, кто кому будет подчинен, и дайте задания, выполнение которых вы ожидаете. От вас не требуется давать детальных рабочих инструкций. Вы можете поручить это вашим помощникам, коль скоро они у вас есть, и другим лицам, кого это касается. Теперь вы можете требовать и должны требовать решения действовать. Воспользуйтесь опытом участника политической кампании, проводившейся в сентябре. Он не просит голоса в день выборов 6 ноября. Он просит твердой поддержки его партии сейчас, сегодня, и активной помощи вплоть до дня выборов. Никогда не требуйте обещаний, которые будут выполнены потом, добивайтесь обещаний, которые требуют своего выполнения сегодня. Как направить процесс активного мышления на разрешение причин возникновения проблем? Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли. Процесс активного мышления постоянно держит вас в курсе всех предстоящих дел. Он позволяет изыскивать оптимальные пути для достижения максимальных результатов и больших выгод при меньших затратах и усилиях. Процесс активного мышления заставляет вас постоянно охотиться за идеями, которые предвосхищают проблемы. Он приводит идеи в действие, а в итоге — хорошее управление. Процесс активного мышления — это привычка. Для выработки такой привычки, как и всякой другой, нужны постоянное внимание и практика. Попробуйте на деле применить технические приемы, перечисляемые ниже, и скоро вы почувствуете, что процесс активного мышления стал вашей второй натурой. Ни один из этих технических приемов не является главенствующим по сравнению с другими приемами: в действительности же каждый из них является наилучшим только в сочетании с другими. Комбинируйте приемы — кое-что добавляйте к ним или кое-что убавляйте в зависимости от характера рассматриваемой проблемы и процесс активного мышления превратится в действие. Вот ваши средства: — Список контрольных вопросов. — Техника "расчленения". — Анализ затрат и результатов. — Механизм ассоциации. — Выяснение мнения других. — Метод использования неожиданных мыслей. — Технический прием Гордона. Список контрольных вопросов. С зарождением науки об управлении появляется и список контрольных вопросов как инструмент, применяемый в области управления. Однако вплоть до последнего времени список контрольных вопросов не использовался в целях, для которых его можно лучше всего применять — как средство для стимулирования новых идей. Составляя для себя стандартный список вопросов (список, соответствующий вашей специфической сфере управления) по каждому новому явлению, с которым вам приходится сталкиваться, вы постепенно вырабатываете способность к активному мышлению. Для начала вы можете взять за образец следующий наипростейший список: — Для чего еще это может быть использовано? Точно в том виде, в каком оно находится сейчас? С изменениями (а что, если сделать больше, меньше, сильнее, слабее, тяжелее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? — Что является противоположностью того, чему это служит? С чем связаны возможности иного применения? На каком принципе это построено? — Чем бы я мог все это заменить, если бы у меня этого не было? Эти несколько вопросов способны послужить отправной точкой для разговора об идеях, которые могут к вам вообще никогда не прийти, если вы постоянно будете скользить по поверхности и не сможете проникнуть в суть явлений. Однако не отчаивайтесь, если ваши первые идеи окажутся праздными или неприемлемыми. Хорошие идеи могут появиться позднее, при составлении или просмотре списка контрольных вопросов. Составление таких списков не только стимулирует появление новых идей, но и содействует лучшему запоминанию рассматриваемого вопроса. И позднее, когда появится необходимость в решении аналогичного вопроса, вы легко сможете воссоздать в памяти все необходимые детали предшествующего решения. Техника "расчленения". Этот способ применяется главным образом для улучшения осязаемых объектов. Суть его заключается в разложении изучаемого объекта на составные части и анализе основных качеств, особенностей или свойств каждой части в отдельности. При этом у каждой части изучается форма, размеры, химический состав, прочность, внешний вид и т. д. с точки зрения возможной замены, отсечения или добавления. Доктор Роберт П. Кроуфорд, будучи еще профессором университета в штате Небраска, разработал этот Технический прием и сделал его составным элементом своего исключительно продуктивного способа обучения творческим методам. Его монография "Техника творческого мышления" стала настольной книгой по данному вопросу. Для управляющих, которые считают себя людьми дела, а не пустопорожними мечтателями, этот технический прием — отличный первый шаг на пути к отысканию новых идей. Рассматриваемый технический прием включает в себя четыре простых и последовательных шага: 1. Выберите какой-либо реальный объект, подлежащий улучшению. 2. Запишите все его основные составные части. 3. Точно опишите характерные признаки каждой части в отдельности: размеры, химический состав, вес, структуру, цвет, аппретуру и т. д. 4. Оцените роль и значение каждого признака для функций данной части. Первые три положения полностью совместимы с требованием последовательного мышления, чтобы факты логически вытекали один из другого. И лишь заключительное положение делает возможным появление новых идей, но в этом случае подход к рассматриваемому объекту является строго закономерным. Исследователь сам спрашивает себя о каждом признаке: должен ли он оставаться неизменным с точки зрения отправления своих функций? что можно было бы сделать для улучшения его функций? Использование этого простого технического приема позволило владельцу мебельных предприятий упростить изготовление рам для кроватей путем замены нестандартных деревянных блоков, требовавших подпиливания, сверления, склейки и вставления четырех штук 3-дюймовых болтов, штампованным металлическим зажимом, скрепляемым тремя болтами. Анализ затрат и результатов. Этот технический прием сформулировал Юджин К. фон Фанге в своей книге "Профессиональное творчество". Он применим главным образом к конструированию или улучшению динамических систем. Целью этого технического приема является поиск путей для достижения определенной отдачи от применения одного или большего числа строго определенных факторов в пределах ограниченности ресурсов (включая время и деньги). Для применения этого технического приема необходимы следующие три условия: — Четкое определение "результатов", о которых идет речь. — Определение имеющихся в распоряжении факторов. — Составление списка операционных ограничений по данному проекту (оборудование, время, наличие необходимых материалов и т. д.). Если перечисленные выше условия выполнены, то тогда техника анализа включает в себя следующие шесть ступеней: — Отчетливо представить себе все возможные связи между затратами и выпуском. — Установить должную систему проверки правильности возможных решений. — Разработать методологию достижения практических решений. — Выбрать оптимальный метод. — Создать оптимальную систему на деле. — Доказать ее применяемость к данной проблеме. Рассматриваемый технический прием может применяться одним человеком, работающим самостоятельно, или группой людей, или любым количеством групп. Он может применяться как при решении очень простых, так и при решении очень сложных проблем. Этот технический прием был весьма эффективно использован при решении таких проблем, как: затраты — атомный реактор; результат — движение корабля; затраты — солнечная энергия; результат — тепловая энергия для приготовления пищи. Мистер фон Фанге предлагает следующую схему рассматриваемого метода 1. Определите объем, направление и возможности обследования: а) изучите затраты и имеющиеся ресурсы (включая деньги и оборудование); б) определите ограничения, вызываемые наличием тех или иных ресурсов и установленным сроком; в) рассмотрите все возможные подходы к проблеме и направления анализа; г) определите, какой из них будет оптимальным; д) завершите этот план; е) заручитесь поддержкой других для утверждения проекта. 2. Установите количественные объективные критерии для проверки потенциальных решений. 3. Разработайте наилучшие методы выполнения новых специфических задач. 4. Создайте оптимальную структуру, которая бы лучше всего соответствовала различным спецификациям и всему тому, что не поддается точному описанию. 5. Завершите разработку этой структуры. 6. Убедите других в ее ценности2. Механизм ассоциации. Каждый образ, исходящий из внешнего мира, автоматически ассоциируется в нашем сознании с более ранними восприятиями внешнего мира, благодаря чему вы различаете предметы и идеи: вы вспоминаете, что где-то их "видели" прежде. О работе головного мозга мы сегодня знаем немногим больше того, что было известно древним грекам. Им было ясно, что люди "помнят" вещи потому, что мозг ассоциирует воспринимаемые им образы (при помощи различных органов чувств) с более ранними восприятиями внешнего мира. Отдельный случай может напомнить вам что-либо подобное или прямо противоположное, или же происшедшее примерно в то же самое время, что первый или второй случай. И хотя это действительно ничтожные знания о работе головного мозга, вы и их можете использовать для отыскания новых идей. Столкнувшись с проблемой, вы можете напрячь свою память и восстановить в сознании связь между деталями данной проблемы и проблемами однопланового порядка или же, наоборот, расслабить мозг и дать ему увязать эту проблему с тем, что первое придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль не имеет абсолютно никакого отношения к решению мучающей вас проблемы, и лишь позднее выясняется, что именно в ней заложен нужный вам ответ. Когда у вас возникает трудная проблема в отношениях с кем-либо из подчиненных, спросите сами себя: "Что в поведении этого человека есть такого, с чем я уже встречался и имел дело и раньше?" В девяти случаях из десяти вы невольно вспомните свои как неправильные, так и правильные действия в аналогичных случаях в прошлом и у вас появится здоровая основа для решения, как поступить в данном случае. Выяснение мнения других. Часто изложение кому-либо трудной проблемы, с которой вы столкнулись, помогает кристаллизации ваших мыслей и приближает вас к решению этой проблемы. Поделитесь своими мыслями с кем-нибудь, кто хоть чуть-чуть разбирается в данном вопросе, и последний для вас самого станет яснее. Когда вы найдете нужные слова, чтобы просто изложить проблему, вам может прийти в голову и простое решение, которое ускользало от вас, когда ваш мозг был загроможден всякого рода техническими деталями. Не составляет особого труда и поиск сочувствующего слушателя, так как он постоянно должен где-то быть. Если вы боитесь надоесть друзьям или дома своими служебными разговорами, то учтите, что скучный человек — это человек, который гордится своими успехами, а не проблемами. Вашим друзьям будет льстить, что им позволено помочь вам "обмозговать" ваши дела. Незнакомые же люди могут также оказать вам услугу в данном отношении, даже не подозревая этого. "Я никогда не оставляю своих проблем на работе, — говорит специалист по решению всяких производственных головоломок Джерри Бейкер, — и куда бы я ни шел, повсюду я их таскаю с собой, а решения нахожу в самых неожиданных местах. Напоминаю вам, что я не афиширую свои заботы. Я просто прошу людей, у которых, на мой взгляд, подобные же проблемы, рассказать мне о своих заботах. И я еще ни разу не встретил ни одного человека, который бы с радостью не поделился ими со мной". Джерри любит рассказывать об одном буфетчике из ночного "вагона-закусочной" 3. Как-то в 3 часа ночи Джерри забрел в такой вагон-закусочную и увидел одного-единственного буфетчика, бодро посвистывающего и надраивающего кофейник. А у Джерри в то время была проблема, как заставить человека, отвечающего за выдачу инструмента в ночную смену, быть постоянно на своем рабочем месте (этот парень обычно или спал непробудным сном, или слонялся по заводу, и часто требовалось не менее 10 мин., чтобы найти его и получить нужный инструмент). Джерри мгновенно увязал свою проблему с отношением к работе буфетчика и спросил его: "Как вам удается поддерживать столь бодрое настроение, в то время как здесь никого нет?" "Это очень просто, — ответил буфетчик, — каждую ночь мой босс звонит мне раз или два по телефону. Как вам известно, у него 10 таких вагонов-закусочных и он хочет быть в курсе, как идут дела в каждом из них. И еще не было случая, чтобы я ему сразу же не ответил. За это я каждую неделю получаю по 5 долл. премии. Тут уж не уснешь, если знаешь, что тебе эта спячка может обойтись в 5 долл. в неделю". Джерри заключил подобное соглашение со своим работником, отвечающим за выдачу инструмента, и результат не замедлил сказаться. Джерри говорит, что затрачиваемые им 5 долл. на премирование своего работника при условии, что ни один рабочий в течение недели не потеряет более одной минуты на получение одного инструмента, более чем оправдывают себя. Более того, человек, отвечающий за выдачу инструмента, теперь стал содержать свое помещение в чистоте, а инструмент и книгу выдачи инструментов — в идеальном порядке. Метод использования неожиданных мыслей4. Такой групповой технический прием для раскрытия случайных, непроизвольных идей, содействующих решению ряда специфических проблем, теперь уже хорошо известен всем, занимающимся вопросами организации и управления. Руководитель группы излагает какую-либо определенную проблему и просит каждого члена группы с ходу высказать свои соображения по поводу ее решения, не смущаясь при этом выдвижением самых невероятных предположений. Руководитель немедленно записывает все высказывания по мере их поступления, не допуская никакого обсуждения их достоинств и недостатков до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая мысль, какой бы далекой или глупой она ни оказалась после анализа, может внести определенный вклад в уточнение позиции, что в свою очередь приблизит практическое решение проблемы. Когда группа истощит свой запас идей (нередко число высказанных мыслей доходит до сотни даже по простым проблемам), руководитель открывает дискуссию с целью объединения и развития предложенных отрывочных соображений в одно цельное практическое решение упомянутой проблемы. В течение нескольких лет описываемый метод несколько раз принимался и отвергался среди управленческих работников. Этот технический прием оказался весьма ценным в большом числе ситуаций и совершенно бесполезным в других. Как и в любой творческой деятельности, в споре об этом техническом приеме мнения разошлись. Строго прямолинейные мыслители, у которых один факт обязательно должен вытекать из другого логично и "разумно", смотрели на него с подозрением. А наиболее частыми защитниками этого технического приема оказались управляющие, работающие в рекламных агентствах, в управлениях кадров, в исследовательских организациях и конструкторских бюро. Младшим управляющим, занятым в производстве, а также в отделах, непосредственно связанных с производством, не рекомендуется применять его до тех пор, пока все участники не поймут полностью как смысл, так и ограничения этого метода. Вы можете и сами практиковать метод неожиданных мыслей и даже сделать из этого игру. Попробуйте в течение 5 мин. предложить как можно больше решений какой-нибудь проблемы, не слишком заботясь об их практической целесообразности. Напрягите свою фантазию до предела. Бегло набросайте ответы, а позднее просмотрите их, и вы сможете в одном из них найти рациональное зерно. Для совершенствования этого технического приема вы сможете использовать практически потерянное для вас время — езду в такси, ожидание официанта в ресторане и т. д. Используйте эту практику в качестве развлечения. Не ждите обязательно какой-то реальной выгоды от этого, но тем большее удовлетворение доставит вам неожиданная выгода. Технический прием Гордона. Как разновидность метода использования неожиданных мыслей этот технический прием также требует участия нескольких человек. Он был разработан Вильямом Дж. Дж. Гордоном — изобретателем, консультантом по вопросам управления и автором ряда книг. Суть этого приема заключается в следующем. Руководитель предлагает группе для обсуждения вопрос, касающийся проблемы, ждущей своего решения, но не раскрывает содержания самой проблемы. Группа свободно обсуждает поставленный вопрос. Руководитель группы вмешивается в обсуждение только в том случае, если оно выходит за пределы данной проблемы. Например, если проблемой является конструирование нового рабочего стола, то вопросом, вынесенным на обсуждение группы, может быть просто "рабочее место". На группу не давит мысль о том, каким должен быть рабочий стол, и она работает над идеей создания оптимального рабочего места вообще. Когда же проблема раскрывается, тогда группа начинает переносить все выявленные принципы на решение конкретной задачи. Метод Гордона, так же как и прием "мозгового шторма", применим главным образом к проблемам, решаемым на высшем управленческом уровне. Однако принцип, заключенный в методе Гордона, может оказаться полезным и в индивидуальных творческих усилиях. Вместо рассмотрения данной проблемы как таковой, постарайтесь первоначально понять, какой принципиальный вопрос она затрагивает, и попробуйте решить этот вопрос иным методом. Например, если какой-то узел в машине работает, неудовлетворительно, то вместо того чтобы думать, как улучшить работу этого узла, постарайтесь осмыслить функции узла и с других позиций подойти к их совершенствованию. Другой способ индивидуального подхода к техническому приему Гордона — это начать с какого-либо слова, знака или символа, связанного с определенной проблемой, и пусть одна идея подталкивает другую. И так до тех пор, пока не появится какая-то конструктивная идея. Это просто свободный, ничем не связанный полет мысли. Сознательно или несознательно, но этот способ широко применяется для придумывания лозунгов, провозглашаемых компанией, названий фабричных марок, пропагандистских брошюр о деятельности компании и т. д. При повторном рассмотрении многие из ваших идей могут показаться бесполезными. Не отбрасывайте их. Просматривая их вновь через некоторое время, вы сможете натолкнуться на решение нужной вам проблемы. Один хорошо известный руководитель завел "складной мешок мыслей": он отвел в своем рабочем столе большой ящик, в который он складывает листочки из своей записной книжки с услышанными где-то идеями. Когда у него появляется хоть несколько минут свободного времени, он берет наугад горсть таких листочков и просматривает их. Часто он находит кое-что для решения неотложной проблемы. Часто этим способом он добавляет что-то новое к тому, что у него было в голове, и создает удачную идею из "отбросов". Он говорит, что каталогизация этих идей сделает их бесполезными для него. Если бы он мог идти прямо к нужной ему идее, он никогда бы не стал перелистывать многие ценные и давно позабытые фолианты. Он всегда кладет на дно ящика просмотренные им листочки из записной книжки. А спустя несколько дней или месяцев он сможет отыскать здесь бесценные для себя мысли. Где применять результаты активного мышления? Последнее, что вам хотелось бы предложить, — это полная реорганизация высшего управления компании, по крайней мере на некоторое время. Любой способен теоретизировать по поводу того, что должно предпринять высшее руководство для улучшения положения дел на низшем управленческом уровне. Но работа высшего руководства как раз и не сводится к тому, чтобы облегчать ваше положение; высшее руководство полностью занято координацией ваших усилий с усилиями остальных сотрудников организации. Направляйте процесс активного мышления на решение проблем, которые могут возникнуть в сфере вашего влияния или чуть выше. Не говорите своему руководителю, насколько лучше вы могли бы выполнять свою работу в других условиях. Лучше покажите ему, как с помощью процесса активного мышления вы преодолеваете трудности и добиваетесь результатов. Не заходите слишком далеко, чтобы продемонстрировать своему руководителю (или его начальникам), что он некомпетентный или глупый; покажите ему, что он поступил исключительно разумно, когда выдвинул именно вас для того, чтобы провернуть какое-то нужное для него дело. Примечания 1. Лицам, окончившим Гарвардский университет, приписывают изысканное произношение. - Прим. ред. 2. Eugene К. Von Fange. Professional Creativity. Englewood Cliffs, N. Y.i Prentice-Hall, Inc., 1959. 3. Так в США называют небольшие закусочные, которым снаружи придается форма вагона. Такие закусочные обычно бывают открыты круглосуточно. Форма вагона как бы символизирует быструю закуску "на ходу". — Прим. переводчика. 4. Дословно "мозговой шторм", т, е. как бы процесс мышления, при котором мысли "скачут во всех направлениях" и человеку приходят в голову неожиданные, часто блестящие, идеи. - Прим. переводчика. Глава IV Передача части полномочий подчиненным - способ усиления вашей власти Вы оценили свои возможности для достижения успеха в области управления и решили, что наряду с другими талантами вы обладаете деловитостью и способностью претворять слово в дело. Проанализировав свое теперешнее положение, вы нашли новые возможности для роста — определенное право самостоятельно решать вопросы так, как вы считаете нужным. Вы начали лучше использовать свое время, отводя необходимую его часть для самоусовершенствования. Теперь вы можете сделать следующий шаг для достижения своих целей. Вы готовы приступить к изучению вопроса, как находиться в разных местах в одно и то же время. Звучит неправдоподобно? Это не так. Передача части ваших полномочий даст вам возможность быть осведомленным о ходе работы на всех участках, где вы имеете ответственных подчиненных, которым дали право требовать, чтобы ваши задания выполнялись таким образом, как вы находите это нужным. Эта глава поможет вам лучше раскрыть свои управленческие способности. Она даст вам в руки мерило для оценки ваших теперешних прав, а также программу их применения и расширения. Эта глава научит вас, как использовать все возможности для неуклонного расширения сферы вашей деятельности. Власть, как и деньги, может быть сохранена или растрачена. Она может быть отдана на сохранение или в рост. Ее можно расширять ради нее самой. Она может быть использована с расточительной роскошью. Она может сделать все или ничего. Но прежде чем использовать свои права с целью расширения их сферы, вы должны: — Полностью оценить свои права. — Изучить выгоды и риск, связанные с передачей части своих полномочий. — Узнать все, что можно, о способностях и характере каждого из ваших подчиненных. — Использовать передачу части полномочий как метод стимулирования своих подчиненных. — Практиковать передачу части полномочий при каждой возможности. — Установить надежные методы отчета и контроля. Принимайте во внимание всю полноту вашей власти Относительно просто измерить власть, которую вы имеете благодаря должности, занимаемой в настоящее время. Даже если ваша компания не имеет предписаний относительно ваших функций и никаких указаний об отношениях с другими служащими компании, вы быстро сможете определить области, в которых имеете полную свободу действий, и области, где вы действуете с меньшей свободой. Составьте полный перечень своих обязанностей; сделайте это письменно. Составьте заново список своих обязанностей, начав с письменного описания своей должности. Не доверяйте памяти при составлении списка. Каждая задача, обусловливаемая вашей должностью или разрешаемая благодаря ей, дает вам определенные полномочия. Составьте перечень своих задач (любая задача — это предписание, требующее определенного результата), которые вы можете разрешать самостоятельно, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Используйте отдельный лист бумаги для каждой категории задач. Наиболее вероятно, что все свои задачи вы сможете отнести к одной из следующих категорий: A. Задания, не требующие контроля. Определенное число ваших заданий оценивается только по достигнутым результатам. Вы можете предпринять любые действия, которые найдете нужными, для достижения цели (в пределах норм, устанавливаемых общей политикой предприятия, избегая дублирования действий или нарушения законов). Вы должны докладывать только о результатах, если не станет очевидным, что не сможете достичь ожидаемых результатов. Б. Задания, требующие обычного контроля. Здесь вы свободны по собственному усмотрению изменять или применять обычную процедуру и докладывать о результатах лишь в установленное время. Такие доклады требуются достаточно часто, для того чтобы видеть, насколько вы способны выполнить задание в строго установленный срок. B. Задания, требующие специального контроля. Для выполнения таких заданий вам, возможно, потребуется прибегнуть к крайним мерам, чтобы избежать остановки производства. Вы обязаны докладывать как о трудностях, так и о своих действиях, предпринятых для ликвидации этих трудностей сразу же после их возникновения. Г. Задания, требующие полного контроля. При выполнении этих заданий не допускается никаких отклонений от установленного порядка без предварительного согласия вашего начальства. При малейшей угрозе аварии вы должны дать сигнал тревоги и ждать помощи. Не забывайте "денежное" выражение власти. Вы можете измерить свою власть вашим правом разрешать определенные действия, влекущие использование денежных фондов, без консультации со своим начальством. Если вы начальник отделения компании, имеющей свой собственный бюджет, и обладаете правом тратить бюджетные средства по собственному усмотрению, то это значит, что вы располагаете неограниченной властью, правом самостоятельно руководить делами; вы в действительности являетесь президентом маленького филиала компании. В соответствии со своим положением вы можете осуществлять общее руководство в полном смысле этого слова. Однако в большинстве случаев у вас будет право использовать денежные средству лишь на некоторые специальные цели. В перечне ваших задач выделите те, на решение которых вы можете истратить деньги по собственному усмотрению. Это главным образом и будут те задачи, на выполнение которых вы тратите большую часть своего времени. Следовательно, в отношении этих задач и требуется в первую очередь ставить вопрос о передаче ваших полномочий. Учитывайте иллюзию власти. Вы, наверное, удивитесь, узнав, что ваши фактические полномочия, т. е. права, которыми вы располагаете, значительно шире, чем это соответствует вашей должности. Возможно и такое положение, что ваш непосредственный начальник как бы отказался от своих прав, но не передал их вам. Таким образом, в ваших руках оказываются значительные ресурсы в виде "иллюзии власти", т. е. как бы право контролировать будущую ситуацию, которая может возникнуть, но едва ли возникнет. Такая "иллюзия власти" бесполезна для вас, если только вы не собираетесь ею воспользоваться, когда представится подходящий случай. Полагаться на это — значит жить в мире иллюзий. Но если такой случай представится и вы сможете им воспользоваться с успехом, то вы шагнете далеко вперед в достижении своей цели — расширению своих прав и полномочий. Включите в ваш перечень все права, которые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего для догадок. Как пользоваться вашим перечнем. Каждая задача, решение которой относится к вашей компетенции, представляет благоприятную возможность для развития ваших управленческих способностей. Внимательно просмотрите перечень своих обязанностей и изучите элементы каждой задачи, которые вы смогли бы доверить подчиненным, при условии, что вся полнота власти останется за вами. Приступая к решению новой задачи, поставьте перед собой следующий вопрос, включающий четыре момента. Какую часть своих полномочий при решении этой задачи я смог бы доверить подчиненному и ожидать от него их использования для получения результатов, если я: 1. Требую только результатов? 2. Требую еженедельного (ежедневного, ежечасного) доклада о ходе выполнения задания? 3. Требую подробного выполнения моих инструкций и разрешаю свободу действий лишь в случаях крайней необходимости? 4. Требую буквального следования моим инструкциям и приказываю, чтобы меня ставили в известность немедленно при появлении каких-либо затруднений? Составив подобный перечень, вы тем самым отразили в нем свои полномочия как руководителя и обеспечили возможность передачи их другим лицам. Вы можете начать на основе прошлого опыта давать все больше и больше поручений другим, но прежде чем вы осуществите полную программу передачи полномочий, изучите общее положение в свете последующих рекомендаций этой главы, Изучите выгоды и риск, связанные с передачей части полномочий Что вы можете выиграть при передаче части своих полномочий? Что вы потеряете, если рискнете и потерпите неудачу? Что произойдет, если вы не будете пытаться? Чтобы объективно ответить на эти вопросы, вы должны принимать во внимание не только собственную точку зрения. Ваш ответ будет зависеть от того, насколько вы сумеете: взглянуть на эти вопросы глазами своего начальника; изучить общий подход к решению данной проблемы; изучить, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Посмотрите на эти вопросы глазами своего начальника. Изучите выгоды и риск от передачи полномочий. Вы легко поймете все выгоды, которые вытекают из передачи вам части полномочий от вышестоящего начальства. Вы знаете, что получаете по крайней мере следующие выгоды от возможности принимать решения на месте: — Вы сможете сразу же действовать сообразно обстоятельствам, не теряя ни одной секунды на связь. — Вы можете предоставить больше полезного времени вашему начальству: вам не нужно будет непрерывно надоедать ему с одними и теми же вопросами. — У вас будет дополнительный побудительный мотив к сохранению своих полномочий. Право пользоваться полномочиями является условным: вы потеряете это право, если будете злоупотреблять им. — Вы "принадлежите" к кругу руководителей. Поскольку вы можете побудить компанию к определенным действиям, вы говорите "мы", имея в виду компанию. Ваши интересы являются интересами компании. — Поскольку ваш начальник полагается на вашу смекалку, вы уважаете и его мнение. Это придает вам уверенность в себе и гордость. Это побуждает вас доказать ему свою готовность действовать для него вновь и вновь. Но когда вы задумаетесь о дальнейшей передаче части своих полномочий, вы начинаете замечать и неудобства. Вы говорите себе, что передача полномочий выгодна только в том случае, если другие используют ваши права мудро, для увеличения ваших достижений. Всегда имеется опасность того, что они, обладая меньшим опытом и, может быть, меньшими званиями возможных обстоятельств, чем вы, могут начать изменения, которые вы уже безуспешно пытались сделать и убедились в их бесполезности. — Время, которое вы выигрываете в том случае, когда при принятии определенных решений вас заменяет один из ваших подчиненных, может, быть снова потеряно, если он примет ошибочное решение. Исправление ошибки может занять больше времени, чем недопущение различных видов бесконтрольных действий. — Власть может усыплять, вместо того чтобы побуждать к действиям. Ваши подчиненные могут переоценить свое значение и власть их может опьянить. Для того чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место вашего босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет хороший критерий для передачи части своих полномочий подчиненным. Изучите общий подход к решению данной проблемы. Один человек может выполнить работу одного человека. Правда, некоторые люди могут сделать больше других, однако имеется предел того, что может выполнить даже очень способный человек, затрачивая все свои силы. И единственный способ, позволяющий управлять сложной организацией, состоит в том, что вы оставляете за собой координацию главных работ, передавая другим права по осуществлению менее значительных задач. Чем большее число людей будет представлять вас, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от вашего имени, тем больший объем работы вы сможете выполнить. Короче говоря, сила руководства заключается в способности использовать творческие силы других, быть лидером. Умение же быть лидером в первую очередь требует умения уважать право других решать, а это означает передачу части полномочий на ту ступень, где принимаются наиболее эффективные решения. Передача полномочий не всегда разумна. Если вы стремитесь к такому исполнению служебных обязанностей, которое состоит только из выполнения строго регламентированного порядка работы, то передача части своих полномочий явится искусственной и вредной. Искусственной, потому что это является уловкой, а вредной, потому что рано или поздно подчиненные поймут, что это уловка, и будут ей противиться. В некоторых организационных подразделениях, а иногда и во всей организации, где условия остаются относительно неизменными или где их можно регулировать, передача полномочий в полной мере становится ненужной и неразумной. Руководство технической производственной деятельностью, где необходимы научное планирование и контроль для получения эффективных результатов, является лишь одним из примеров этого. Локальные попытки изменить сложный технический процесс, даже если они и направлены на то, чтобы двигать его дальше, могут подчас причинить гораздо больше неприятностей, чем полная остановка процесса. Каждый человек при такой организации должен ясно понимать, какие действия он может совершить для исправления неполадок, а какие нет. При надлежащем обучении и опыте каждый рабочий может сделать исправления на месте, но всегда при условии, что он полностью осознает весь эффект в целом от предложенных изменений. Но обстоятельства остаются неизменными или могут быть объектом регулирования в незначительных областях управления. Передача полномочий разрешает принятие решений. Внешние обстоятельства, меняются, и такие изменения требуют от управляющего немедленных решений, нововведений, изменений и балансировки. Работа главного управляющего не может быть уложена в определенные рамки, потому что вызвана к жизни потребностью решать непредвиденные проблемы. Вот почему умение быть лидером так важно в управленческой деятельности. Люди по-разному реагируют на разные обстоятельства, и обязанность руководителя состоит в умении влиять на своих подчиненных так, чтобы они реагировали разумно и надлежащим образом в любых непредвиденных обстоятельствах. Первой и главнейшей функцией управляющего является решение непредвиденных проблем. Как бы тщательно вы ни планировали, как бы прекрасно ни организовывали, как бы хорошо ни начинали дело, в любой работе могут возникнуть непредвиденные затруднения. Основная задача управляющего заключается в том, чтобы свести к минимуму возникшие трудности, устранить их как можно быстрее и с наименьшим ущербом, отрегулировать процесс работы так, чтобы наверстать потерянное время и войти в рамки установленного графика работы или пересмотреть его, если в том есть необходимость. Такая работа требует права решать все вопросы на месте. Изучите, как повлияет передача полномочий на ваших подчиненных. Многие руководители рассматривают власть, которой они облечены, как форму чисто личного доверия. Они считают, что должны лично наблюдать за выполнением каждого задания, принимать или участвовать в принятии любого решения, чтобы оправдать доверие, которым они пользуются. Подобное использование власти очень сходно с установкой в центре большой комнаты с высоким потолком лампы в 1000 вт для освещения столов 10 сотрудников. Если эта лампа висит достаточно высоко, чтобы осветить всю площадь, то она находится слишком высоко, чтобы ярко осветить все места; лампы в 100 вт, помещенные над каждым столом, дадут достаточный (и ровный) свет всем. Власть подобна свету — уменьшается с увеличением расстояния от ее источника. Но чтобы эффективно "осветить властью" работу 10 подчиненных, вы должны использовать вашу власть одновременно в 10 местах. Очевидно, вы сможете это сделать только лишь путем передачи части своих полномочий. Ваша обязанность состоит в том, чтобы добиваться результатов. Когда вы принимаете назначение, вы тем самым молчаливо соглашаетесь принять на себя обязанность добиться определенных результатов. Вы можете разделить власть с другими, сделав их ответственными перед вами. Но когда приходит время отчитываться за работу в целом, вся ответственность за выполненные и невыполненные обязанности ложится целиком и полностью на вас. Как ссуда денег влечет за собой обязательство их возвратить, так и передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе. Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если, используя ее, вы не достигли определенных результатов, то вы выбываете из игры, вы не нужны, и ваше начальство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными. Вы несете ответственность, когда передаете часть своих полномочий. Если передача части своих полномочий служит лишь облегчению ваших личных обязанностей, то это вызывает общие нарекания со стороны недооцененных подчиненных: "Иван пироги печет, а бездельнику Федору — уважение и почет". Такая передача обязанностей часто доказывает высшему руководству, если оно в конце концов это обнаруживает, что работнику, передающему без нужды свои обязанности другим, нечего делать в организации. Его должность и, вероятно, еще пару таких административных должностей можно ликвидировать без каких-либо неблагоприятных последствий для эффективной работы организации. Подобные открытия делаются достаточно часто, заставляя многих даже очень способных управляющих косо смотреть на передачу какой-либо части своих обязанностей. Поэтому они все делают сами, работая до полного изнеможения и неразумно стараясь вникнуть во все дела одновременно, растрачивая на это большую часть своих сил. Обстоятельство, говорящее в пользу передачи части полномочий, заключается в том, что руководитель, получая больше свободного времени в свое распоряжение, может работать менее напряженно. Это предполагает, что данное лицо обладает способностью творчески использовать большее количество времени. Если же вы проводите освободившееся время в тревожном ожидании возможных ошибок со стороны ваших подчиненных, тогда передача части ваших обязанностей вызовет лишь напряжение вместо облегчения. Поэтому прежде чем вы передадите кому-либо часть своих полномочий, продумайте основания для этого. Если вы это сделаете, прежде чем взяться за решение трудной, не терпящей отлагательства задачи, которая под силу лишь вам, то вы упрочите свое положение, так как продемонстрируете свою способность пользоваться еще большими правами. Воздержание от передачи части своих полномочий может вам дорого обойтись. Когда вы отказываетесь передать другим какую-то часть своих полномочий, то вы тем самым обрекаете себя на беспрерывное "дергание" и постепенно погрязаете в решении мелких задач. Ваши подчиненные должны иметь быстрый и легкий допуск к вам, если они обязаны получать распоряжения, необходимые для выполнения порученных им функций. Вам придется принимать решения в какие-то доли секунды по вопросам, которые должны быть рассмотрены вдумчиво, без спешки. В конце концов при такой практике вы рискуете принять больше неправильных решений, чем сделали бы ваши подчиненные. Но кто бы в вашем отделе ни допустил ошибку, отвечать за нее придется вам. Отказ от передачи части своих полномочий влияет на ваших подчиненных так же пагубно, как и на вас. Если они вынуждены приходить к вам за распоряжением по каждому пустяковому делу, то они попусту растрачивают свое время. Еще более важно то, что они лишаются инициативы и самостоятельности. Они теряют уважение своих подчиненных, так как ничего не могут решить без вас, или, наоборот, они приобретают симпатии своих подчиненных за ваш счет. Они становятся возбужденными, нетерпеливыми и злопамятными, если не могут получить распоряжения, нужные им немедленно. Они перестают отождествлять себя с руководством и молчаливо присоединяются к группам, враждебно настроенным к нему, или же мобилизуют все свои маленькие права, которыми они располагают, и начинают вымещать свое разочарование на подчиненных, заставляя их путем мелких придирок соблюдать мелочные правила. Не имея доброжелательной поддержки подчиненных, вы должны будете обособиться от них и поддерживать отчужденность, чтобы держать их в подчинении. На принудительное навязывание власти вы можете растратить впустую всю свою энергию. Это будет бешеный бег на месте. Если вы на секунду остановитесь, чтобы перевести дыхание, то можете оказаться за бортом. Узнайте все, что можете, о способностях в характере каждого из ваших подчиненных Риск, связанный с передачей части своих полномочий другим, настоятельно требует не допускать к власти тех, кто ею злоупотребляет. Ничто не может сравниться с разрушительной силой злоупотребления властью. Там, где принимаются в расчет результаты работы коллектива в целом (а при управлении почти всегда это является единственным обстоятельством, с которым приходится считаться при оценке работы за большой промежуток времени), предоставление власти подобному лицу на один день может создать такие затруднения, которые самое лучшее руководство не сможет ликвидировать за целый год. Поскольку вы захотели научиться быть одновременно в нескольких местах, вам следует, передать часть своих полномочий избранным подчиненным, на которых вы можете положиться, зная, что их реакция на определенные обстоятельства будет очень похожей на вашу реакцию и что они смогут соответственно повлиять на своих подчиненных. Очень трудно найти людей, которые смогут вас представлять. Найти людей, не только могущих, но в действительности вас представляющих — это как раз то, что делает передачу части своих полномочий одной из самых труднейших и мучительнейших проблем, которую вы встретите на своем пути к высшей управленческой работе. Способность человека применять власть в данной ситуации не может быть точно определена заранее до ее испытания на практике. Именно поэтому вашим подчиненным будет трудно понять, что вы просто не можете предоставить им большую власть до тех пор, пока они шаг за шагом не докажут свою способность использовать эту власть надлежащим образом. Они хотят броситься в водоворот событий и плыть или утонуть. Вы же должны проследить за тем, чтобы тот, кто может плавать, получил возможность доказать это. Однако вам следует принять меры предосторожности и не дать тем, кто не умеет плавать, выплеснуть всю воду из бассейна. Прежде чем вы передадите часть своих полномочий кому-либо из подчиненных, удостоверьтесь, что он: технически вполне компетентен в данной отрасли; стремится к управленческой работе и хочет в ней преуспеть; обладает чертами характера, которым вы можете доверять. Установите техническую компетентность. Если вы работаете в средней компании, ваши подчиненные, вероятно, проверяются профессиональными работниками отдела кадров и их техническая квалификация устанавливается прежде, чем они принимаются на работу. Во всяком случае вы можете легко установить их техническую компетентность по их текущей работе. Однако не довольствуйтесь собственной оценкой. Удостоверьтесь, что их непосредственные подчиненные уважают их технические знания. Несколько дней наблюдения за кем-либо из своих сотрудников с учетом замечаний и отношения его коллег или его собственных подчиненных покажет вам, считают ли они, что он знает свой предмет, или нет. Определите способности ваших подчиненных руководить работой. Вам не обязательно стараться влезть в душу своего подчиненного, чтобы получить представление о его способностях быть руководителем. Вовлеките его в непринужденную беседу, и вы сразу сможете определить его отношение к делу, к другим сотрудникам и, в частности, к самому себе. Просмотрите главные положения гл. I, с помощью которых вы оценили собственные способности к высшей управленческой работе, и вы сможете дать объективную оценку способностей своего подчиненного. Следите за тем, чтобы каждый ваш подчиненный: был реалистом; обладал способностью все схватывать на лету и применять полученные знания; обладал определенной способностью организовать работу других и руководить ею. Уверьтесь в том, что он разделяет ваши взгляды на основы управления и что он будет: проявлять терпимость к индивидуальным чертам характера, которые не мешают работе; проявлять нетерпимость ко всем слабостям, которые неблагоприятно отражаются на работе. Не подходите к оценке своих подчиненных с позиций личных симпатий или антипатий. Сделайте взаимное уважение критерием вашей оценки способностей подчиненного заменять вас. Исключите из этого полностью личную приверженность. Вам, конечно, хочется, чтобы вас любили, и очень приятно иметь группу подчиненных, с которыми вы могли бы пошутить. Но шутки без взаимного уважения к добросовестному выполнению своих обязанностей могут погубить ваш авторитет. Люди хотят любить других и быть любимыми, но в то же время они хотят, чтобы ими руководил энергичный, знающий человек. Наиболее уверенно они чувствуют себя тогда, когда их заставляют проявлять свои служебные качества, даже если они часто этим возмущаются. Определите и используйте черты характера подчиненных. Черты характера подчиненного нельзя точно определить, о них можно только составить себе мнение. Оценка характера подчиненного проявляется в степени оказываемого ему доверия, которое может быть и ошибочным. Изучая своих подчиненных, вы определяете, какова их работоспособность, образование, приемы в работе, взаимоотношения с рабочими и служащими. Это дает реальное основание судить о достоинствах их характера. Окажите доверие подчиненному и проверьте, как он к этому отнесется, — это единственный путь реалистической оценки характера. Благоприятно оценив способность подчиненного к управленческой работе, вы тем самым признаете его честность и добросовестность, неотделимые от служебной исполнительности. Оказывая ему доверие, вы тем самым подвергаете испытанию указанные черты его характера. Внушите своим младшим подчиненным, что вы полностью доверяете им. Они проявят свой характер даже тем, как воспримут это. В свою очередь вы покажете им свой характер. Если вы будете демонстрировать готовность добросовестно ценить результаты их помощи, они полностью отдадут в ваше распоряжение все свои способности. Вы будете продвигаться вперед все вместе. Взаимное доверие — это общая основа передачи части своих полномочий. Используйте передачу частя своих полномочий в качестве средства стимулирования подчиненных Когда мы говорим о передаче части полномочий другим, то это не значит, что мы говорим только о повышении эффективности вашей работы. Речь идет и о том, как использовать передачу части своих полномочий, для того чтобы заставить подчиненных работать более эффективно, получать удовлетворение от работы, а тем самым и от жизни. Существует определенный порядок правильного использования передачи части своих полномочий. Его изучение поможет вам: — Использовать передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц. — Использовать передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных. — Не пытаться передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются благодаря занимаемому ими положению. — Выбирать своих помощников с учетом мнения группы. — Если вы имеете дело непосредственно со всей группой, нужно распределять задания равномерно среди всех ее членов. — Не выражать отдельным подчиненным своего сочувствия по поводу существования противоречий между их индивидуальными интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом. Используйте передачу части своих полномочий для сплочения включенных в группу лиц. Ваше окружение — это искусственно созданная группа, структурная единица, предназначенная для специальной цели, требующей наличия людей различных специальностей. Вероятнее всего, что эти люди добровольно и вне работы никогда не были бы связаны друг с другом. Для того чтобы добиться от этой группы наиболее эффективной работы, требуется сплотить ее, воспитать у каждого отдельного работника чувство общности с группой, с тем чтобы каждый ощущал гордость за свою принадлежность к этой группе. Каждая группа работников обязательно чем-либо отличается от других групп. Это могут быть и особенность предъявляемых требований, и качество законченной работы, и сотни других факторов. Старайтесь максимально использовать все эти факторы, чтобы сделать свою группу уникальной, используйте эти факторы для того, чтобы сплотить своих сотрудников в группу, преследующую общую цель. Чем более различны и вместе с тем чем более взаимосвязаны задачи рабочей группы, тем легче достичь духа сплоченности. При выполнении одинаковой работы одним и тем же способом лучшие работники скоро начинают замечать, что они выделяются большей производительностью; они должны тогда ослаблять свое рвение, чтобы быть приемлемыми для всей группы в целом. Если у каждого есть определенная работа и определенное право решать все вопросы, связанные с ней, а также понимание своего вклада в общий рабочий процесс группы, то тогда каждый независимо от своих личных и общественных воззрений рассматривает себя как часть группы. Используйте передачу части своих полномочий так, чтобы усилить общую взаимную заинтересованность подчиненных. Используйте передачу части своих полномочий для сплочения своей группы, создания из нее дружного, работоспособного коллектива. Предоставление подчиненным части своих полномочий для решения определенных задач — это самый надежный способ заставить их действовать в соответствии с вашими устремлениями. Помните, что каждый человек является высшим авторитетом в отношении своей работы: он принимает окончательное решение о том, выполнять Порученную ему работу наилучшим образом или нет. Если вам удастся добиться того, чтобы ваши подчиненные стремились выполнять порученную работу так, как вы этого хотите, — считайте, что вы достигли главного рубежа в создании сплоченной группы. Психолог Гарольд Дж. Левит по этому поводу говорит: "Какой бы властью ни обладал реформатор, как бы высоко он ни "вознесся", но судьба выполнения любого решения находится не в его руках, а в руках непосредственного исполнителя. Это может быть даже служащий, получающий наименьшую зарплату, но именно он в конечном счете определяет, выходить ли ему на работу. В конце концов, каждый ребенок сам решает, повиноваться ему или нет. Что-то "меняет" лишь тот, кто реально производит эту перемену. Некий А может оказывать большее или меньшее влияние на положение, он может рвать и метать, уговаривать Б, угрожать ему или наказывать его; но только Б (он даже может быть неразумным, безрассудным) принимает в конечном счете решение — изменит ли он что-то или нет. Более того, именно А чувствует неловкость, если его требования остались неудовлетворенными. Именно поэтому А зависим от В" 1. Когда каждый член группы уступает вам свое право распоряжаться собой, группа делает вас своим руководителем. С помощью разумного руководства вы можете сплотить разные части группы в единое целое. Квалифицированное руководство и разумная передача части своих полномочий вашим подчиненным сделают группу сплоченной и высокопроизводительной. Власть, используемая в пределах ваших полномочий, — это единственное средство достичь действительного руководства, а также удовлетворить нужды ваших подчиненных. Используйте же ее немедленно и справедливо через своих главных помощников. Рассматривайте самого себя как беспристрастного губернатора важной области некоей сильной республики. Вам доверили область и вы должны управлять ею, с одной стороны, в интересах ее населения, с другой — в интересах республики. Ваша задача — облагать население налогами и собирать пошлины в соответствии с законами республики и в то же время содействовать благополучию жителей. Вы одновременно и главный судья, и глава исполнительной власти этой области, но и над вами имеются судьи, которые могут пересмотреть и даже отменить ваши решения и приказы. Происходящие время от времени инспекционные "набеги" членов законодательной палаты страны смягчают ваш единовластный контроль, но тем не менее вам по существу оставляется возможность действовать по собственному усмотрению, следить за правильным соблюдением законов, за соблюдением справедливости во всех делах, имеющих отношение к вашим подопечным, до тех пор пока вы собираете достаточно налогов, чтобы удовлетворять требования высоких инстанций вашего правительства. Вы, конечно, не можете сами персонально облагать налогом и собирать пошлины с каждого; наилучшее, что вы можете сделать — выделить для этого помощников, которые будут представлять вас и беспристрастно вести все гражданские дела. Вы требуете от своих подчиненных полной преданности и исполнительности и тем самым берете от них все, и как бы вы ни старались, вы не можете компенсировать целиком их потери. С самого начала вы должны показать, что хотите от них только то, на что имеете полное право, а именно — искреннюю поддержку в выполнении определенных задач, за что вы гарантируете им справедливое вознаграждение. Помимо этого, они не имеют по отношению к вам никаких обязательств, как и вы по отношению к ним. Не пытайтесь передать своим подчиненным те полномочия, которыми они уже пользуются согласно занимаемому ими положению. Когда вы "возвращаете" кому-либо права, которые вам никто не давал, то вы тем самым вызываете к себе лишь чувство презрения со стороны тех, кому они фактически принадлежат: Нельзя "наделить" человека самоуважением, или достоинством, или умением проявлять свое "я". Можно только воздержаться от попыток лишить его этих качеств. Вы не можете "наделить" человека престижем, или совершенством, или чувством уверенности в течение длительного периода времени. Вы способны лишь предоставить ему возможность для достижения этого. Все, что вы сможете дать своим подчиненным, — это руководство, т. е. использование под вашим началом всех прав каждого члена группы в комбинации с вашей властью, в целях наибольшего процветания всей группы в целом и каждого ее члена в отдельности. Ваши самые младшие служащие имеют право на справедливое и беспристрастное отношение к ним со стороны лиц, назначенных вами для руководства. Вы вправе рассчитывать на лояльность тех, кому передали часть своих полномочий. Если оба эти условия соблюдаются, то вы вместе имеете сильную группу, объединенную единым стремлением к достижению общей цели, а это все, что требуется для реализации ваших планов. Выбирайте своих помощников с учетом мнения группы. При выборе помощника необходимо прежде всего убедиться в том, что избранный вами человек сможет удовлетворительно выполнять порученную ему работу. Если у вас только один подчиненный способен выполнять определенную работу, то вы будете вынуждены назначить на эту работу именно его; но если их несколько, отберите такого подчиненного, который не только может хорошо справиться с поставленной перед ним задачей, но и с любовью будет относиться к своим обязанностям. Если несколько подчиненных одинаково пригодны для выполнения функций помощника, то при окончательном выборе вам следует руководствоваться не личными соображениями, а приемлемостью данного человека для группы в целом. Избегайте назначать своих друзей и любимцев, если только они не являются друзьями и любимцами всей группы. Если это возможно, то старайтесь своим помощником назначить человека, которого бы при свободных выборах вся группа единодушно избрала своим лидером. Признав выбор группы, вы тем самым завоюете ее расположение, а вместе с ним и лояльность ее естественного руководителя. Его влияние как руководителя — это также и ваше влияние до тех пор, пока вы пользуетесь им разумно. Дайте своим помощникам право действовать от вашего имени. Назначая помощника и предоставляя ему определенные полномочия, вы тем самым позволяете ему руководить работой ваших подчиненных так, чтобы добиваться нужных вам результатов. Ваш помощник имеет право получать и оценивать результаты деятельности подчиненных, обобщать их и представлять на ваше рассмотрение общие итоги работы. Используя полученныв полномочия, он имеет право направлять усилия подчиненных по собственному усмотрению для достижения требуемых результатов. Распространяйте приказ на всех, кого это касается. Передачу части своих полномочий назначенному вами лицу нельзя считать завершенной, а поэтому и эффективной до тех пор, пока об этом не узнают все заинтересованные лица. Передавая подчиненному часть своих полномочий, вы действуете как лидер всей группы; в свою очередь подчиненный, которому вы передали полномочия, становится лидером более мелкой группы. Вез вашей помощи, однако, он вряд ли сможет занять это положение, так как передача части полномочий сопровождается также передачей определенной части доверия. Широкое оповещение о назначении вашего помощника преследует в равной степени две цели: с одной стороны, в глазах подчиненных назначенное вами лицо становится полномочным представителем власти, с другой стороны, это усиливает чувство ответственности помощника перед вами. Передача ему определенных полномочий показывает, что он пользуется вашим доверием и, следовательно, имеет право на доверие со стороны подчиненных. Любой проступок подчиненного перед вашим помощником становится, таким образом, проступком и перед вами. Распределяйте работу равномерно, когда вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными. Если вы работаете в сравнительно небольшом учреждении, где нет нужды в помощниках, и если вы имеете дело непосредственно со всеми подчиненными как с равными, то относитесь к распределению обязанностей с тем же вниманием, с каким вы подходили бы к выбору своего помощника. Наиболее сложные задачи поручайте наиболее квалифицированным работникам при условии, что они тоже заинтересованы в их выполнении. Если же ваши подчиненные могут в равной степени хорошо выполнять все порученные им задания, равномерно чередуйте их при распределении заданий, с тем чтобы наилучшая работа не была захвачена более сильными и наихудшая — более слабыми подчиненными. Не выражайте подчиненным своих чувств. Никогда не показывайте подчиненным своего сожаления в отношении столкновения их индивидуальных интересов с целями, преследуемыми руководством. Выражайте им доверие, понимание, не требуя взаимности. Делайте так, чтобы обо всех предполагаемых переменах подчиненные узнавали впервые от вас. Как только вы определили план действий, объясните заранее причины предстоящих изменений, вашу общую политику. Особенно обратите внимание на то, чтобы подчиненные поняли, почему им запрещается что-либо делать, почему вводятся те или иные запрещения, но не бросайтесь в крайности. Не нужно обладать большим умом, чтобы понять, почему, например, запрещается курение в помещениях со взрывчатыми газами. Помните, однако, что даже те правила и распоряжения, которые вызваны заботой о здоровье и безопасности подчиненных, в определенной мере связывают индивидуальную свободу. Главное, не должно быть никаких искусственных преград между подчиненными и тем, к чему они стремятся, так как их цели совпадают с вашей общей целью. Устраните всевозможные препятствия, какие только можно устранить. Если же возникают препятствия, которые нельзя устранить без того, чтобы не повредить работе, нужно их обосновать и (или) заставить подчиненных понять, что это условия их работы и они обязаны с ними примириться, изменив свои личные устремления, или же просто вам придется найти других работников, которые согласны принять установленный распорядок. Имеются внешние и внутренние препятствия, стоящие между служащими и идеальным выполнением работы. Физический, человеческий и ситуационный барьеры, рабочее место (помните, что кабинет начальника — это тоже рабочее место!), персональные взаимоотношения, правила распорядка — это внешние барьеры. Их относительно просто анализировать и контролировать, они являются условиями найма и принимаются большинством благоразумных людей такими, как они есть. Внутренние барьеры — конфликты между личными устремлениями индивидуумов — труднее обнаружить и иметь с ними дело. Практикуйте передачу части своих полномочий при каждой возможности Эффективность непосредственного руководства ограничена; в редких случаях она переваливает за дюжину лиц, что примерно соответствует небольшой структурной единице маленького учреждения. Если вы лелеете надежду дорасти до высшей управленческой должности, то вам следует быть больше чем непосредственным руководителем, хотя в какой-то мере вы всегда останетесь таковым. Если у ваших подчиненных нет объективной возможности высказывать свои личные суждения, то создайте необходимые для этого условия, чтобы они могли это делать. Если же среди ваших подчиненных нет никого, кто бы мог высказывать приемлемые суждения, подготовьте кого-либо, кто смог бы это делать. Встав на путь достижения высшей руководящей работы, вы не должны задумываться над вопросом, когда передавать свои полномочия подчиненным. Это следует делать постоянно и в возрастающей мере, когда и где для этого есть возможность. У вас появится достаточно возможностей, если вы: представите себя в кресле руководителя; будете передавать свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы для дела. Представьте себя в кресле руководителя. Сразу же приступайте к рассмотрению проблем получения и использования власти и авторитета. Отчетливо представьте себе пределы вашей ответственности независимо от ее величины. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную, изолированную организацию, как компанию внутри компании. Ваша организация существует только для удовлетворения нужд более крупной организации, так же как и другие структурные подразделения — внутри общей структуры корпорации, но от этого она не является менее самостоятельной в рассматриваемом значении. Президент правления большой компании независимо от его осведомленности в делах компании практически не в состоянии планировать и руководить одновременно производством, сбытом продукции, финансовыми делами и т. д. Охватить все детали руководства одному человеку просто не под силу с точки зрения имеющегося в его распоряжении времени. Передавайте свои полномочия подчиненным, руководствуясь не соображениями собственного престижа, а исключительно соображениями пользы и выгоды. Передавая другим лицам часть своих полномочий, вы прежде всего должны стремиться избавиться от чисто надсмотрщических обязанностей, которые мешают вам полнее раскрыть свои управленческие способности. Сохраняйте здравый смысл и чувство юмора, рассматривая себя в качестве главы компании внутри компании. Если в своих действиях вы, руководствуетесь желанием показать себя важной персоной, то очень легко можете стать смешным и нелепым в глазах своих коллег и подчиненных и, следовательно, потерпеть поражение, прежде чем начнете бой. Используйте передачу полномочий как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах. Если подчиненный достоин тех полномочий, которые вы ему передаете, то он использует их с наибольшим эффектом, не требуя от вас постоянного руководства и контроля. Но если он обращается к вам по каждому возникающему вопросу, даже самому тривиальному, если он не принимает решений, которые вы вправе ждать от него, вы с таким же успехом можете сами выполнить порученную ему работу. Давая ему ответы на все вопросы, вы теряете время, вместо того чтобы выиграть его. Однако это не значит, что вы не должны помогать подчиненным. Совсем наоборот. Это значит, что ваша помощь должна увеличить уверенность подчиненных в их силах и способностях. Передавая им часть своих полномочий, вы обязаны им объяснить, где и каким образом они должны находить ответы на возникающие вопросы для самостоятельного их решения. Вы можете непосредственно решать возникающие у них проблемы только тогда, когда являетесь единственным источником информации, или же в том случае, если нет времени ожидать, когда подчиненный самостоятельно найдет решение. Если вы обнаружили, что все время отвечаете на одни и те же вопросы одних и тех же подчиненных, объясните им снова их обязанности, которые налагает на них их служебное положение или данные им полномочия. Будьте готовы поддерживать подчиненных. Если вы зарезервировали за собой право решать определенные вопросы, то будьте готовы принять по ним решения сразу же, как только в этом возникнет необходимость. Обязательно уясните себе все условия и факты, нужные для принятия подобных специфических решений. И когда в этом возникнет настоятельная необходимость, подкрепленная убедительными фактами, не увиливайте! Никогда не посылайте низшего подчиненного обратно к его начальнику за окончательным решением тех вопросов, которые вы зарезервировали за собой. Никогда не лезьте сами к вышестоящему начальству за решением тех вопросов, которые входят в круг ваших обязанностей, если не появились какие-либо новые, важные привходящие факторы. Полномочия вам были переданы для того, чтобы хоть в какой-то мере облегчить тяжкое бремя ваших руководителей. А если вы не находите, кому дальше передать полномочия, то тогда берите на себя всю ответственность. Принимайте во внимание возможность ошибок. При передаче подчиненным полномочий на принятие самостоятельных решений следует учитывать возможность различных ошибок и делать на это соответствующую скидку. Следует ожидать, что работа на первых порах будет выполнена менее квалифицированно, чем это могли бы сделать вы сами. Предусматривайте последствия возможных ошибок и будьте готовы их устранить. Для этого заранее планируйте свое время, чтобы у вас была возможность исправить последствия ошибок до того, пока придет время за них расплачиваться. Помните, что вы не можете поручать подчиненным решение задач, которые должны быть решены безошибочно. Решение подобных задач вы должны взять исключительно на себя. Старайтесь сделать вашу критику эффективной. Если вы предвидите, что при решении тех или иных проблем могут возникнуть ошибки, вам следует предусмотреть заранее меры по их исправлению и предотвращению. Самым надежным средством является критический разбор каждой данной ошибки. Не подвергайте критике самого подчиненного и результаты его работы. Насколько можете, старайтесь избежать при этом личных чувств. Раскройте причины возникновения ошибок и покажите правильный путь решения проблемы. Объясните подчиненному, если можете, где и почему он ошибся, но не ждите от него объяснений, почему он действовал именно так, а не иначе, если не хотите услышать от него извинения вместо объяснения причин. Вы можете предупредить многие ошибки, требуя, чтобы подчиненные были начеку в отношении определенных признаков возможных ошибок, но было бы наивно полагать, что вы способны их предупредить обо всех без исключения случаях возможных ошибок. Не следует также предполагать, что ваши подчиненные сами догадаются о том, что вы им забыли сказать. Берите на себя всю ответственность за ошибки, которые произошли из-за того, что вы вовремя не объяснили им то, что могли объяснить. За это вас будут уважать. Поскольку вы надеетесь, что ваши подчиненные будут учиться на своих ошибках, вам следует учиться на собственных ошибках. Помните, что ошибки из-за того, что что-то не сделано, являются не менее серьезными, чем ошибки, вызванные неправильными действиями. Не пользуйтесь властью, которую вы передали подчиненному. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения нижестоящим до тех пор, пока это не грозит серьезными осложнениями. Поступать иначе — значит подрывать его доверие к вам, а его подчиненных — к нему. Если вы обнаружите, что он отдал неразумное распоряжение, то обсудите это лично с ним наедине, пусть он сам изменит свое распоряжение. В этом случае он не уронит своего достоинства в глазах подчиненных и в то же самое время поймет, что руководство требует мужества признавать время от времени ошибочность принятых решений. Если кто-либо из младшего персонала обратился к вам лично за решением какой-либо задачи, отошлите его обратно к его непосредственному начальнику. Настаивайте, чтобы все решения принимались только там, где положено. Если младший подчиненный отказывается принять решение его непосредственного начальника, внушите ему, что распоряжения его непосредственного начальника — в действительности это ваши распоряжения. Вы иногда можете разбирать споры между лицами, наделенными вами властью, и их подчиненными. Когда вы разбираете такой спор, вы обязаны внимательно выслушать обе стороны и рекомендовать пути к соглашению. Если же последнее невозможно и ваш помощник действует в пределах данных ему полномочий, у вас нет другого выхода, как поддержать его. По прошествии более или менее длительного времени ваши подчиненные убедятся в справедливости ваших действий, ибо каждый из них надеется, что в один прекрасный день и он окажется на посту начальника. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые подчиненные сделали в полном соответствии с данными им полномочиями. Если подчиненный, которому вы предоставили полномочия, принимает неправильные решения в пределах данной ему власти, то, хотите вы этого или нет, вам придется признать, что вы ответственны за появление подобных решений. Даже если вы накажете такого подчиненного, это не умалит вашей вины перед своим начальником за неправильное использование вашей власти. Неправильное решение, принятое подчиненным, является в конце концов и вашей ошибкой (передача части своих полномочий такому подчиненному). Помните, что когда вы ошибаетесь, ваш начальник так же страдает из-за этого, как и вы сами. Вы стараетесь, чтобы ошибки были незначительными и редкими. Этого же (но не большего) вы вправе ждать от ваших подчиненных. Не полагайтесь на то, что они смогут полностью избежать ошибок. Если вы не будете считаться с возможностью появления ошибок, то тем самым накличете на себя беду, ибо тогда даже самая маленькая ошибка сможет опрокинуть все ваши планы, так как если подобная вещь случится, то чем бы вы ни занимались, вам придется бросить все и в пожарном порядке исправлять допущенную ошибку. Установите надежные методы отчета и контроля Когда вы передаете часть своих полномочий подчиненному, вы тем самым возлагаете на него обязанность добиваться определенных результатов. Для того чтобы быть полностью уверенным, что он добьется именно тех результатов, каких вы ожидаете от него, вам следует приложить все силы к тому, чтобы и он ясно осознал свою ответственность за порученное дело. Вам постоянно надо быть в курсе его работы, чтобы быть уверенным, что передача части ваших полномочий ему была оправдана и что в последнюю минуту вам не придется наспех самому выполнять эту работу. Отдельные задания вы можете давать, не слишком заботясь о том, как они выполняются. Здесь вы представляете своим подчиненным полную свободу действий. Но вам обязательно надо установить срок выполнения этих заданий и требовать, чтобы вас заранее ставили в известность, если срок не может быть выдержан. Что же касается других заданий, то вы по своему усмотрению можете требовать или чтобы вас ставили в известность обо всех отклонениях от установленного порядка, или чтобы любое отклонение от заведенного порядка производилось лишь с вашего разрешения. Чтобы эффективно вести учет и обеспечить надежный контроль за ходом работы, придерживайтесь следующей программы. 1. Прежде чем поставить какую-либо конкретную задачу, назначить помощника по какому-либо вопросу или на какой-либо срок, запишите (в свой журнал или записную книжку, которую вы храните на работе) точный смысл предполагаемой передачи части ваших полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать ваш подчиненный, чтобы успешно решить поставленную перед ним задачу. Определите время, необходимое для решения поставленной задачи, а также запишите все, что потребуется знать вам, чтобы быть уверенным, что работа в действительности выполняется. 2. Подготовьте задание, включив в него как обязательное требование отчетность. Задание должно быть абсолютно четким и ясным как для вашего подчиненного, так и для всех, кто в какой-то мере будет связан с его выполнением. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности. Передача части ваших полномочий в письменной форме может побудить подчиненного более полно отдаться работе. Кроме того, эта запись лишний раз подтверждает факт передачи части полномочий. Неофициальная памятная записка превосходно выполняет свою работу без напускного самодовольства и преувеличения важности предстоящей работы и величия ее автора. 3. Дайте подчиненным образец для подражания — это должен быть ваш личный пример. Покажите им, как результаты их работы станут составной частью вашей работы, а требуемые от них отчеты войдут в ваш отчет. 4. Следите за тем, как младший обслуживающий персонал реагирует на передачу части ваших полномочий. Следите, нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы. При появлении первых же указанных признаков подтвердите передачу своих полномочий и покажите еще раз свое доверие к тому, кому вы их передали. Это поможет устранить возникшие трения и уклонение от выполнения порученной работы. 5. Будьте всегда готовы предложить любую помощь, какая потребуется подчиненным, получившим часть ваших полномочий. Пусть они знают, что вы тянете весь этот воз для них, что вы всегда готовы прийти им на помощь, но не вмешивайтесь в их дела до тех пор, пока они не попросят вас об этом. Отчеты, которые вы требуете от них, должны держать вас полностью в курсе их работы. Когда же возникнет потребность проверить эти отчеты, не делайте этого слишком явно. Если подчиненные почувствуют, что вы их проверяете, то они увидят в этом отсутствие к ним доверия. В результате вы или лишитесь их доверия, или они будут возмущаться вашим вмешательством в их дела, или то и другое одновременно. Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна и когда вы можете ее оказать, не обижая своего подчиненного и не конфузя его. Если вы схватите какой-то кусок из работы и скажете: "Ну-ка, дай-ка я тебе еще раз покажу, как это делается!", вы невольно вызовете ответную реакцию: "А какого же чёрта ты этого не сделал сам?!" Но этого он вам не скажет. Развивайте у подчиненного чувство законной гордости за хорошо выполненную работу. 6. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать свои полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную критику либерально, когда для этого есть основания. Примечания 1. Harold J. Leavitt. Managerial Psychology. Chicago, The University of Chicago Press, 1958. Содержание   www.pseudology.org