Pseudology.org

М.: Экономика, 1970.- 807 с.

Терещенко

Курс для высшего управленческого персонала

Часть шестая. Советы управляющему

Глава I. Как определить свою пригодность к высшей управленческой работе?

Какие качества и в каком объеме нужны вам для того, чтобы начать свой путь к высшей управленческой работе? Эрнест К. Эрбакл, декан Высшей школы по подготовке бизнесменов при Стэнфордском университете, в которую возвращаются для повышения квалификации многие из лучших администраторов страны, ответил на это следующим образом: "Хорошие администраторы должны обладать нужными знаниями, чтобы понимать бизнес, уметь делать его прибыльным и видеть перспективу; лучшим из них свойственны ценные личные качества и, кроме того, широта мировоззрения, что позволяет им связывать конечные задачи отдельного предприятия с устремлениями всего общества" 1.
Заняв высокий пост, вы захотите стать одним из лучших. Для этого необходимы определенные личные качества. Не имеет значения, в какой степени они развиты в вас в начале карьеры: по мере продвижения вы будете приобретать новые качества и развивать их. Но начиная карьеру, вы обязательно должны в какой-то мере обладать следующими качествами:
вы должны быть реалистом;
вы должны уметь все схватывать на лету и увязывать вновь приобретаемые знания со старыми;
вы должны уметь руководить и организовать работу коллектива; быть готовым самому выполнять работу и руководить ее выполнением;
вы должны быть достаточно энергичным и напористым, чтобы объединить первые три качества для достижения своих целей.
На последующих страницах этой главы рассматриваются эти качества (как их обнаружить, развивать, применять, и при этом сразу).
Вы должны быть реалистом
Вы должны быть зрелым человеком с собственным реалистическим мировоззрением. Надо не витать в облаках, а трезво смотреть на вещи. Как достичь этого? Надо анализировать свои взгляды и поступки с точки зрения трезвой практики и руководящей деятельности.
Вы поступите правильно, если для начала ответите себе после тщательного обдумывания на следующие вопросы:
Что вы думаете о бизнесе?
Что вы думаете о людях вообще?
Что вы, в сущности, думаете о самом себе?
Что вы думаете о бизнесе? Проверьте ваши личные взгляды на труд и бизнес. Изложите их письменно, чтобы убедиться в том, что это ваше истинное убеждение, а не случайное мнение, которое может измениться завтра.
Руководящая деятельность предназначена для людей, которые верят в бизнес и готовы бороться за свои убеждения
Что вы думаете о людях? Ваше отношение к людям вообще может сказать многое о ваших возможностях как руководителя. Судите ли вы о людях по тому, какими они кажутся, или относитесь к ним в соответствии с их действительными достоинствами? Не отвечайте на этот вопрос слишком поспешно, ибо вы не можете позволить себе ни малейшей ошибки; по вашему ответу можно судить, насколько уважаете вы основные права людей. Взаимное уважение между начальником и подчиненным является абсолютно необходимым условием взаимоотношений. Уважение вызывает ответное уважение. Если вы не уважаете своих подчиненных, они не будут, не смогут уважать вас. Если же они не уважают вас, ваша власть будет носить лишь номинальный характер. Вы сами нанесете поражение своим замыслам, если будете поступать несправедливо в отношении своих сослуживцев, имеющих лучшие способности. Вы потеряете уважение других, которое столь необходимо для постоянного преуспевания.
Если сталкиваетесь с другим управляющим, обладающим большими способностями, чем вы, — сделайте его своим союзником. Учитесь у него. Право на совершенствование включает обязанность подражать, следовать примеру лучшего.
Что вы, в сущности, думаете о себе? Если вы уважаете права остальных, вы уважаете самого себя. Вы знаете, что вы честный, порядочный человек, и никто не будет оспаривать этого. Но что, по вашему мнению, вы из себя представляете? Какой вы человек? Что вы думаете о себе как о претенденте на высшую управленческую работу? Думаете ли вы, что вы в какой-то степени теряете часть своего Я, чтобы бороться за успех?
Наиболее распространенным является представление об организаторе как о человеке, который жертвует своей индивидуальностью ради дела. Возможно, это верно в отношении рядовых организаторов, но неверно в отношении руководителей. Руководитель накладывает "печать" своей индивидуальности на весь коллектив. Подчиненная ему организация, независимо от того, большая она или малая, становится отражением его личных способностей как руководителя, отражением его личности.
Самоутверждение не означает самопожертвования. Растущий администратор подходит к руководству как к самоутверждению, а не как к самопожертвованию в любом смысле этого слова. Человек, который жертвует собой или своими удобствами, должен бороться с самим собой, так же как он борется со своими конкурентами на пути к вершинам руководства. Только чистое везение может вознаградить безудержную амбицию.
"Я отдал лучшие годы своей жизни этой организации, а во главе ее поставили этого сопляка...". Это знакомая жалоба человека, жертвующего своим личным комфортом для организации. Человек, который отдает работе столько времени, сколько он считает необходимым для ее выполнения, без мысли о том, как бы он смог провести это время для других целей, — это именно тот человек, который достигнет в результате своей работы поста руководителя. Он "зарабатывает" положение руководителя благодаря результатам своей работы. Руководство никогда не является наградой за самопожертвование.
Когда одна из фирм в штате Нью-Джерси, производящая электронное оборудование, решила построить второй завод в Северной Каролине, выбор руководителя сразу же пал на двух людей — Кэла Патрика и Гарри Боланда. Оба они были специалистами высокого ранга в области производства и управления. Оба проработали в компании свыше 10 лет и заслужили репутацию великолепных работников благодаря настойчивости и преданности фирме. Оба провели много ночей в своих учреждениях, планируя узловые моменты в деятельности своей организации. Оба были хорошими личными друзьями президента компании.
При окончательном обсуждении кандидатур Кэла Патрика и Гарри Боланда президент и председатель совета директоров рассмотрели вопрос об отношении обоих претендентов к работе. Президент вспомнил, что всякий раз, уходя из конторы после ночного заседания, Кэл Патрик замечал вскользь о чем-нибудь, чем он жертвовал, задерживаясь поздно на работе. "Ну, что ж, пропала еще одна возможность посмотреть на команду "жуков", — было его любимым выражением во время бейсбольного сезона. Зимой он обычно бросал: "Опять без покера на этой неделе". Или: "Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?", или что-либо в том же духе. И так было всегда.
Гарри Боланд в отличие от Кэла Патрика уходил с репликами другого рода: "Подождать тебя после работы сегодня ночью?" или: "Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?". Ни президент, ни председатель совета не могли вспомнить ни одной жалобы из уст Гарри Боланда. И назначение на пост получил он. Новый завод действует в качестве вспомогательной корпорации, и Г. Боланд является ее президентом. Его оклад в 2 раза выше прежнего. К. Патрик до сих пор работает на основном предприятии, занимая пост вице-президента, ответственного за производство. Компания намеревается примерно через пять лет построить еще один завод. Приблизительно столько же осталось Кэлу Патрику до ухода на пенсию.
Чем вы готовы пожертвовать ради поста руководителя? Поставив перед собой задачу стать руководителем, продумайте, сколько времени вы хотели бы иметь для личной жизни. Если вы желаете иметь свободные вечера и уикэнды, ставьте перед собой задачи, которые вы можете решить, учитывая свои способности, в течение 40-часовой рабочей недели. Отдельные люди блестяще справляются с обязанностями руководителя, посвящая работе всего лишь 40 час. в неделю. Но эти прирожденные руководители, насчитывающиеся единицами среди миллионов, являются исключением и находятся вне анализа и конкуренции. Если вы не можете причислить себя к таким людям и хотите еженедельно тратить на работу не более 40 час. вашего времени, — будьте осторожны, чтобы не поставить перед собой цель, которая окажется для вас недостижимой.
Но человек должен иметь личную жизнь, скажете вы. Что же будет с его семьей, с окружающими его? А как же с отдыхом, с развлечениями?
Конечно, человек должен тратить определенное время на себя, на возобновление своих сил; необходимо разумно сочетать работу со своей жизнью как члена общества. Человек, тратящий все свободное ото сна время на работу, занят трудом, который слишком тяжел для него. Он поставил перед собой непосильную задачу и требует от самого себя слишком многого,
Ни один из предпринимателей не рассчитывает, что руководители его предприятия будут каждый день проводить на работе по 12 час. Но все предприниматели ожидают, что люди, которым они платят за руководство предприятием, будут тратить столько времени, сколько необходимо для добросовестного выполнения своих обязанностей. Человек, поставивший задачу стать руководителем значительной организации, должен быть готовым посвятить себя (но не жертвовать собой!) претворению в жизнь этой цели. Он использует время целеустремленно, строит свою жизнь так, чтобы каждый ее шаг был направлен на достижение цели. Он подчиняет свои личные дела служебным. Он выбирает своих помощников с таким расчетом, чтобы они помогали ему добиваться поставленной цели.
Думаете ли вы о себе как о ходком товаре? Из всех избитых выражений управленческого жаргона "продавать себя" — наиболее частое и неправильно понимаемое. У этого выражения есть варианты: "продавать свои идеи" и "продавать свои способности". Но как раз люди, пользующиеся подобными терминами, отстают в умении продавать. Они не следуют советам, которые торговые эксперты дают продавцам: "Не пытайтесь продавать товары. Продавайте выгоды. Никто не хочет покупать сверла, но люди платят в неделю четверть миллиона долларов за отверстия, которые делаются этими сверлами. Продавайте отверстия!".
Пришло время для управляющих прекратить "продавать себя", свои идеи и свои способности, а продавать выгоды, которые они могут приносить. Продавать себя? Кому вы нужны? Что делает вас лучшим управляющим, чем ваш коллега, — торговая сделка?
Вы можете предложить массу выгод. Вы можете продать 300 товарных единиц там, где сейчас нормальной считается продажа 200. Вы можете предложить сжатый, конкретный доклад, который заменит три доклада. Вы можете продать работу пяти человек, производящих в 2 раза больше, чем трое сейчас. Вы можете продать 5%-ный доход на капитал там, где доход в 3,8% считается хорошим. Это и называется выгодой; это и есть возможности для будущих административных руководителей. Имеются тысячи выгод, подобных перечисленным, ожидающих быть предложенными высшему руководству такими людьми, как вы.
Все схватывать на лету и увязывать вновь приобретаемые знания со старыми
Способность учиться и решимость продолжать учиться на работе и вне ее — качества, необходимые для управляющих. Потребность в хороших администраторах не дает возможности установить какие-либо определенные требования в отношении образовательного ценза, поэтому при определении на эту должность достаточно институтского диплома или даже просто вашей готовности начать с азов и учиться непрестанно.
Многие высшие руководители согласны с тем, что обычно практическая работа в области управления более полезна, чем прохождение курса обучения руководству предприятием на студенческой скамье. Столкнувшись на практике с проблемами управленческого дела, человек сразу же видит взаимосвязь между тем, чему он научился, и тем, что нужно для работы.
Колледжи и университеты по всей стране проводят обучение на вечерних курсах лиц, активно работающих в области управления, независимо от того, преследуют ли учащиеся цель получить диплом или нет. Большинство крупных компаний создают и поддерживают различные специальные курсы, включающие обучение за пределами фирмы и во внерабочее время. Специальное обучение не представляет проблемы: его можно получить почти везде. Но обучение общим вопросам руководства и управления — это самообразование. Вы учитесь руководить и управлять в процессе своей работы, наблюдая за тем, как это делают другие, а также читая о том, как это практикуется на других предприятиях. Вы должны больше знакомиться с опытом других людей и увязывать этот опыт с собственным.
Суммируйте то, что вы знаете, чему учитесь и что делаете сами, и ваша способность познавать и делать будет расти.
Начинайте учиться умению управлять с повышения своей технической компетентности. Руководство бизнесом требует большего, чем простое выполнение работы. Оно требует, чтобы все выполнялось хорошо, требует проверки, что все действительно сделано правильно.
Вам необходимо иметь полное представление о предстоящей работе и прекрасные знания всех вспомогательных инструментов и процессов, содействующих облегчению и ускорению работы. Чем ниже ваша должность как руководителя, тем более необходимы вам глубокие знания техники работы вашего отделения или участка. Президент крупной промышленной компании может не знать в деталях всех операций, производимых на его заводе: он рассматривает проблемы цехов или участков в более широком масштабе. Но администратор, отвечающий за каждую операцию, должен полностью понимать все, связанное с ней. В противном случае он не сможет оценить даже эффективность собственной работы.
Избегайте ловушек специализации. Технические знания могут стать фетишем и загнать вас в тупик. Будьте осторожны и избегайте однобокой специализации.
Бухгалтер может посвятить 10 лет своей жизни тому, чтобы стать лучшим бухгалтером компании, и действительно станет им, не повысив шансов на продвижение по управленческой лестнице. Только научившись видеть за цифрами людей и материалы, комплекс организационных согласованных мероприятий, капиталовложений и доходов бухгалтер сможет постичь в процессе своей работы основы управления и руководства. Но эти основы окажутся для него бесполезными, если он не научится превращать их в программу действия для других, которые и будут претворять ее в жизнь. Если бухгалтер способен увидеть и в своих отчетах обосновать необходимость изменения курса действий компании, — такой бухгалтер обладает как технической подготовленностью, так и способностями руководителя.
От компетентности до руководства — один шаг. Чарльз Перси, ставший президентом компании "Белл и Хаувелл" в 29 лет, занял свой пост после обучения в Чикагском университете. Будучи студентом, он сумел организовать своих товарищей-студентов и создал бюро обслуживания. Будучи на старшем курсе, он получил 10 тыс. долл. чистой прибыли. Ко времени окончания колледжа это был уже опытный руководитель.
Никогда не бывает слишком поздно или слишком рано приложить на практике полученные знания. Сберечь знания можно только претворяя их в деле.
Учеба начинается НЕМЕДЛЕННО и никогда не прекращается. Вы не можете вернуться в прошлое и учиться чему-то так, как вы учились в школе. И это счастье, что вы не можете. Ваш ум стал богаче, и вы способны увязывать вновь приобретаемые знания с жизненным опытом. Вам больше не суждено быть школьником, и поэтому вы не можете обращаться с учебой так, как это делает ученик. Теперь вы вкладываете в уроки свои мысли; вы видите свое место. Вы ясно видите свою сегодняшнюю работу и работу, которая вас ожидает завтра. Вы вводите приобретаемые знания в текущую практику для свершения грядущих планов.
Насколько хорошо вы можете организовать работу коллектива и руководить ею?
Достигнув высшего поста на предприятии, вы можете оценить свою способность организовывать и управлять коллективной работой людей по конечным результатам деятельности компания. Цифры о доходах, так же как и сводка об убытках, скажут вам все о ваших способностях как руководителя. Но если вы находитесь на более низком административном посту, то вы не можете по этим результатам судить о своей деятельности, так как часть заслуг за достигнутые успехи принадлежит вышестоящему руководству, а часть — вашим подчиненным.
Как же вам тогда оценивать свои способности в организации и управлении коллективом людей?
Сначала мысленно отделите процесс организации от администрирования. Это будет сделать легче, если вы:
- будете рассматривать организационную работу как подготовку к данному трудовому процессу;
- будете смотреть на администрирование как на управление процессом выполнения самой работы.
Будьте готовы действовать. Подберите людей, материалы, приспособления и инструменты, необходимые для выполнения ряда заданий, — и вы уже организовали участок работы. К моменту, когда вы приступаете к своей работе, все подготовлено к тому, чтобы вы начали руководить. Но это не означает, что вам совсем нечего делать: большую часть организационной работы составляет поддержание порядка, организованности, а эта работа по существу никогда не прекращается.
Если вы проявите способность поддерживать порядок, то очень скоро вам представится возможность организовать какое-либо дело с самого начала. Если вы управляете непрерывным производственным процессом, ваша работа начинается с утра и не прерывается ни на секунду. Если вы хороший организатор, вы всегда подготовлены к следующему часу работы.
Вы можете оценить свои способности организатора путем анализа своих действий за последние шесть месяцев, в течение которых складывалась следующая ситуация:
подсобный или основной рабочий неожиданно не явился на работу;
не было необходимых материалов или прекратилась подача сырья;
имели место поломка оборудования или нехватка инструментов.
Если у вас не возникало неразрешимых проблем в любой из этих ситуаций, то вполне можно полагать, что вы обладаете блестящими организаторскими способностями и умеете их применять. Никакая удачливость не избавила бы вас в течение этих шести месяцев от решения хотя бы одной такой проблемы, если бы вы не были способны поддерживать организованность и порядок. Но если у вас были затруднения при разрешении вопросов в какой-либо из перечисленных ситуаций и если работа в связи с этим временно прекращалась, вам необходимо обратить большое внимание на организаторскую сторону своей работы. Хорошая организация вылечивает непредвиденные болезни еще до того, как они развиваются.
Имейте план действий на случай неожиданного отсутствия работника. Абсолютно регулярный приход на работу — исключение даже для первоклассных рабочих и управляющих. Продумать порядок действий на случай неожиданного отсутствия работника, с тем чтобы работа продолжалась без перерыва, довольно просто. Попытайтесь применить следующий простой метод. Напишите на бумаге фамилии всех лиц, находящихся в вашем подчинении, и после каждой фамилии укажите те из его задач, которые должны быть выполнены в случае его отсутствия. У каждого задания поставьте фамилию другого подчиненного, который сможет выполнять его в течение одного-двух дней в дополнение к своей основной работе. Список, составленный вами, должен быть примерно таким как он показан ниже.

Фамилия	Задание и фамилия заменяющего	Задание и фамилия заменяющего	Задание и фамилия заменяющего
Макнеэлли	Утренний доклад: Мосс	Почасовая проверка: Меримоc	Учет издержек: Перри
Перкинс	Ответственность за инструменты: Джемисон
Перри	Наклейка ярлыков: Макбэйн	Составление диаграмм: Мосс

Если вы составите подобный лист, то чья-либо неожиданная неявка на работу перестанет быть для вас проблемой. Назначение на работу взамен отсутствующего не должно быть автоматическим. Вам следует предупредить своих подчиненных заранее об обязанностях на случай отсутствия на работе их товарищей, которых надо заменить, и определить ту часть их собственной основной работы, которую они могут отложить, чтобы выполнить эту дополнительную работу.
Внимательно следите за поставками сырья и других материалов. Простои, связанные с запоздалыми поставками материалов, могут довести издержки производства руководимого вами предприятия или учреждения до огромных размеров, а вашу репутацию организатора свести к нулю. Вы можете избежать подобной ситуации, если:
1) организуете регулярный учет материалов, чтобы потребители всегда были в курсе дела о состоянии запасов;
2) предусмотрите возможность перезаказов, с тем чтобы сохранить сроки поставок;
3) проверите всякого рода заказы и заявки. Своевременно заказать материал — это еще не все. Убедитесь в том, что ваш заказ принят и что вас информируют о времени поставок заранее. Добивайтесь всегда получения ответа. Будьте осведомлены о порядке прохождения всех ваших заказов и закупок и, если понадобится, обращайтесь непосредственно туда, где задержался в данный момент ваш заказ;
4) предусмотрите запасный источник снабжения для каждого важного вида сырья или материала. Заранее получите полномочия использовать в случае необходимости этот источник для обеспечения беспрерывности работы.
Поддерживайте оборудование в порядке и проверяйте инструменты. Всякий отдел в современном учреждении или на предприятии применяет машины и специальное оборудование, которые требуют постоянного внимания для обеспечения нормальной работы. Составьте расписание осмотра машин квалифицированными техниками и устраните возможность поломок до того, как они произошли. Даже если в вашем учреждении имеются лишь пишущие машинки, установите постоянное расписание по их осмотру и устранению неисправностей, с тем чтобы обеспечить самую высокую производительность. Старайтесь, чтобы все это стало для вас привычкой, что очень пригодится в дальнейшем.
Рассматривайте все мелкое оборудование, используемое в руководимом вами учреждении, как инструменты и следите за ними глазами квалифицированного специалиста: назначьте работника, ответственного за такое оборудование, и пусть он постоянно ведет его учет.
Обеспечение выполнения работы. Чтобы добиться от людей выполнения работы, необходимо сначала понять, почему люди нуждаются в руководстве и почему они терпят это руководство, хотя последнее далеко не всегда им приятно.
Что вам необходимо, чтобы люди могли работать под вашим руководством? Добиться того, чтобы люди работали под вашим руководством, — это не только вопрос вежливости и обходительности. Не многие руководители умеют так обращаться с людьми, как это делают профессиональные дипломаты. Чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение людей, работающих под вашим руководством, вам не обязательно обладать какими-то необыкновенными личными качествами. Конечно, чем больше у вас положительных качеств, тем вам будет легче, но вы должны непременно иметь два обязательных качества:
1) терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе (ведь люди имеют право отличаться друг от друга);
2) нетерпимость ко всему, что неблагоприятно отражается на работе: как руководитель вы имеете право требовать надлежащего выполнения работы.
Большинство людей, находящихся под вашим руководством, кем бы они ни работали, сами считают необходимым отработать свою зарплату. Но они готовы к тому, что вы будете приказывать им работать и работать хорошо. Они знают, что следить за тем, чтобы они работали, это ваша обязанность. Если кто-либо начинает увиливать от работы, то другие будут считать, что вы в этом виноваты так же (а может быть, и больше), как и нерадивый работник. "Почему я должен лезть из кожи, если на проступок какого-то разгильдяя начальник смотрит сквозь пальцы?" — подобное рассуждение может привести к тому, что и остальные начнут работать все хуже и хуже, и вскоре все станут бездельниками. Чтобы заставить их снова работать, вам необходимо будет принять решительные меры и добиться должного понимания ими своих обязанностей. Они теряют к вам уважение, если вы выполняете свои обязанности так же плохо, как и они.
Завоевывайте себе авторитет и укрепляйте его. Авторитет — это, иначе говоря, уважение со стороны подчиненных. Вам надлежит добиться его. Ваш рост как руководителя зависит от того, насколько большой авторитет вы сумеете приобрести и насколько правильно его использовать. (Вы наверняка считаете, что авторитет — это нечто данное вам сверху в силу вашего служебного положения. Большинство людей думают именно так. На самом же деле ваше служебное положение дает вам только право завоевать авторитет и использовать его.)
Каждый, кто служил в армии, вспоминает своего первого старшину как символ авторитета. Вначале на этого старшину смотрят не как на человека, заслуживающего уважения, а просто как на олицетворение военной системы. Однако вскоре все солдаты взвода начинают в душе проникаться уважением к его способностям заставлять их делать то, что еще несколько недель назад казалось невозможным. Они выполняют его команды, желая из чувства уважения сделать хорошо то, что от них требуется. Каждый солдат понимает, что если он пойдет не в ногу, то испортит весь строй, и поэтому он слушает команду, чтобы не совершить промах. Каждый солдат уверен, что старшина вовремя подаст нужную команду.
Примерно то же самое можно сказать о футбольных тренерах, дирижерах оркестров и руководителях предприятий. Люди всегда подчиняются правильным распоряжениям, подчиняются до тех пор, пока они считают полезным то, что они делают, и питают доверие к своим руководителям. Людей не так просто обмануть. Фельдмаршал Монтгомери в своей книге "Путь к руководству" сказал об этом так: "Все мы, солдаты и предприниматели, должны понимать, что человек нашего времени, солдат или рабочий, более осведомлен, лучше образован и более любознателен, чем раньше. Распространение образования и развитие цивилизации повысили его способность мыслить и критически относиться к вещам, поэтому он требует более умелого руководства, чем раньше. Это же относится и к солдатам; при этом им очень важно знать, что к человеку будут относиться справедливо, что его проблемы и нужды найдут понимание, что он "является нужной частью целого" и к нему всегда будут относиться с полной беспристрастностью"2.
Определите объем ваших служебных полномочий. Будучи руководителем любого ранга, вы всегда имеете право в той или иной степени действовать независимо от вышестоящих руководителей. Эти действия в сочетании с готовностью ваших подчиненных выполнять свои служебные обязанности и составляют круг ваших служебных полномочий. Не так трудно точно определить ваши полномочия. Проанализируйте вашу ежедневную деятельность и выявите следующие моменты:
1. Распределяете ли вы работу непосредственно между своими подчиненными и устанавливаете ли норму ее выполнения? Какова степень вашего участия в этом?
2. По каким видам работы вы обязаны придерживаться строго установленных правил по руководству своими подчиненными? Сколько времени отнимает у вас выполнение этой работы?
3. Можете ли вы предотвратить допущение ошибок в работе, т. е. можете ли вы организовать работу по своему усмотрению, если становится очевидным, что существующие правила могут отрицательно сказаться на ее выполнении?
4. Какими денежными средствами и для каких целей вы можете распоряжаться без особого предварительного разрешения?
5. Можете ли вы перевести сотрудника на другое место в пределах участка, за который отвечаете, не сообщая об этом в вышестоящую инстанцию?
6. Куда могут обращаться подчиненные, если вы как руководитель допустили ошибки? Должны ли их жалобы сначала направляться к вам?
7. Какие организационные изменения, касающиеся персонала, производственных материалов и оборудования, вы можете осуществлять без получения на это предварительного разрешения?
8. Можете ли вы уполномочивать кого-либо из ваших подчиненных самостоятельно выполнять специальные задания?
Ответив на эти, а также другие вопросы, которые могут возникнуть у вас в связи со спецификой вашей работы, вы тем самым определите круг ваших служебных полномочий, ваше право вести дела по собственному усмотрению. Выделите те случаи, когда вам необходимы большие полномочия, которые вы могли бы использовать эффективно, и добивайтесь, чтобы вам их дали.
Расширяйте свои полномочия и умейте пользоваться ими. Имеется только один путь для расширения ваших полномочий: использовать все то, что вам уже дано, чтобы начать работу и довести ее до успешного завершения.
Вы не добьетесь хороших результатов, если будете злоупотреблять своим влиянием на подчиненных и оказывать на них постоянный нажим. Вы работаете с ними и для них.
В каждом отделе любой организации можно услышать рассуждения о необходимости иметь большие полномочия. В каждой организации всегда имеются руководители, критикующие вышестоящее начальство, которое, дескать, удовлетворено существующим положением дел, тогда как требуется что-то предпринять. Однако у самих "критиков" нет ни мужества, ни способности решиться на определенные действия (даже входящие в сферу их собственных полномочий) и самим осуществить их.
Используйте свои полномочия для улучшения работы и ее условий на руководимом вами участке. Все, что от вас требуется, — это прямо и открыто заявить: "Необходимо такое-то решение, и я это сделаю". Действуя в пределах своих полномочий вы можете:
1. Улучшить физические условия труда. Обследуйте физические условия труда на руководимом вами участке, обратив особое внимание на такие детали, как освещение, охлаждение, отопление, вентиляция и прочие удобства, необходимые для нормальной работы вашего персонала. У вас наверняка есть возможность по своему усмотрению произвести изменения, полезные для всего вашего персонала.
2. Улучшить распределение работы. Изучите всех своих подчиненных с точки зрения их квалификации и качества выполнения ими работы. Вы непременно найдете возможность с пользой для дела использовать одного или двух из них и на других работах, что, весьма вероятно, принесет и им большое удовлетворение. Работа, кажущаяся унизительной одному, может вполне удовлетворить другого. Проанализируйте отношение работника к его виду труда и произведите необходимые перемещения, с тем чтобы все были удовлетворены.
3. Улучшить использование оборудования. Независимо от того, являетесь вы руководителем учреждения или предприятия, вы должны знать, что лучшее использование имеющегося оборудования предоставит большие возможности для улучшения работы. Сдайте ненужное оборудование на склад. Убедитесь в том, что все лица, работающие с оборудованием, умеют обращаться с ним и использовать его с наибольшей эффективностью. Когда вы убедитесь в том, что использовали до дна все возможности имеющегося у вас оборудования, вы имеете право потребовать новое.
Согласуйте достигнутые вами результаты с основной целью вашей жизни. Вы уже видите себя через 10 лет (раньше или позже в зависимости от того, какое положение вы сейчас занимаете) руководителем одной из действующих организаций. Для подобного долгосрочного планирования вам едва ли потребуется нечто большее, чем такое общее представление о конечных целях; только тогда, когда искомая цель появится на горизонте, вам следует разработать подробно план ее достижения.
Вам нужно определить не только перспективную цель, но и разработать долгосрочные планы. Планируйте все то, что вы сможете сделать в данный момент, в пределах ближайших трех месяцев, с тем чтобы приблизить намеченную цель. Планируйте каждый шаг, ясно представляя себе свою цель на ближайший период и исходя из своих возможностей ее достижения.
Как опередить своих конкурентов?
Чтобы опередить своих многочисленных и зачастую непредвиденных конкурентов, претендующих на руководящие должности, необходимо упорно и долго работать над собой. Вы должны:
посвятить всю жизнь достижению своей цели;
развивать самоконтроль;
развивать способность к напряженной работе и умение превращать трудную работу в легкую;
всегда иметь наготове запас энергии и опыта прошлой деятельности;
добросовестно изучать свою работу и работу вышестоящих.
Посвятите всю жизнь достижению своей цели. Вы должны служить своей организации в полную меру своих способностей, если стремитесь добиться личного успеха на руководящей работе. Если хотите хорошо служить своей организации, вы обязаны считаться с сослуживцами. Будьте требовательны к себе. Это вам необходимо с точки зрения вашего отношения к делу и к правам других людей. Это как раз то, что требует инициативы, определения вашей личной цели и решимости в ее достижении. Если другие стремятся к той же цели, то вы должны проявить большую способность и неуклонность в ее достижении.
Сформулируйте ваши цели. Сформулируйте вашу конечную цель хотя бы в общих чертах, но определите конкретную задачу на ближайшие пять лет. Затем наметьте промежуточные цели, а также лучшие показатели ваших ожидаемых достижений через год, два и три года. Теперь вы действительно готовы действовать. Каждую неделю подводите итоги проделанной работы и решайте, что конкретно вы должны сделать в течение следующей недели, чтобы приблизиться к цели, запланированной на этот год. Это может быть просто пересмотр, например, формы письма, которая не оправдала себя, или же запись результатов своих достижений. Но каждую неделю обязательно делайте новый шаг вперед.
Развивайте самоконтроль. Если руководитель сердится, выходит из себя по любому незначительному поводу, это наносит его карьере такой же ущерб, как и допущение крупной ошибки при принятии того или иного решения. Несдержанность в выражении чувств дает возможность изучить ваши недостатки и достоинства людям, являющимся вашими конкурентами. Для того чтобы быть преуспевающим руководителем, вы должны развивать в себе чувство самоконтроля, чтобы контролирование себя стало для вас привычкой, и чем скорее вы добьетесь этого, тем лучше. Это не столь легкая задача, но она вполне может быть решена вами.
Делайте лучше и больше того, что от вас ожидают, и все вас быстро оценят.
Для того чтобы научиться использовать тактику неожиданностей и в то же время предупредить применение этой тактики вашими конкурентами, необходимо изучить внешние признаки чувства удивления и научиться не проявлять этого чувства путем контролирования собственных эмоций, вызывающих проявление внешних признаков.
Изучайте эмоциональные реакции. Гнев, замешательство, досада, не говоря уже об обычном разочаровании, — вот те наиболее неприятные эмоции, которые порождаются чувством удивления. Скрывать эти эмоции, когда их чувствуешь, очень трудно. При их появлении ваше лицо, уши, шея моментально краснеют. Мускулы гортани сжимаются и голос мгновенно повышается. Эмоции эти почти невозможно не проявить вовне, если вы их почувствовали. Но это же самое относится и к другим людям. Изучите признаки этих эмоций у других людей, это поможет вам сдерживать себя.
Положительные эмоции скрывать гораздо легче. Да и скрывать их нужно только в случае, если их причиной является что-то неприятное для других. В последнем случае это необходимо делать всегда.
Не проявляйте своих эмоций, не поддавайтесь им. Если вы мысленно подготовитесь ко всему или, вернее, почти ко всему, что может произойти при каких-то определенных обстоятельствах, вы сможете предупредить внешнее проявление чувства удивления, а также вызываемых им эмоциональных реакций. В этом вам прежде всего поможет реалистическое понимание жизни. Известно, что принципиально новые явления возникают крайне редко, что с большинством вещей, с которыми вы сталкиваетесь в данный момент, вы имели дело и ранее — лично или путем изучения опыта других людей.
Изучайте эмоциональные реакции ваших коллег. Добейтесь доверия ваших коллег, будьте с ними в дружеских отношениях. Вы можете быть конкурентами во время работы и оставаться друзьями вне ее.
Собирайте нужные сведения, но не методом слежки. Вряд ли вы сделаете успешную карьеру, если будете пользоваться методом подглядывания в записную книжку своего начальника. Даже если вы настолько приближены к нему, что могли бы при случае сделать это, не пытайтесь, так как, несомненно, он достаточно изучил вас, чтобы разоблачить вас по вашему поведению. Для сбора информации совсем не нужно пользоваться подобными методами. Всегда можно предвидеть события, если быть внимательным.
Возможно, вы и не сумеете достать информацию о характере предстоящих изменений, но даже то, что никакие изменения не являются для вас неожиданностью, всегда поможет вам сдержать ваши чувства до тех пор, пока не представится возможность выразить их (если это необходимо) в частной обстановке.
Не пытайтесь уверять себя, что вы безразличны к неприятным известиям. Если рано или поздно вы не выразите своих чувств, то это приведет вас в конце концов к нервному расстройству. Но вы должны сдерживать себя до тех пор, пока не окажетесь в обстановке, когда не будет необходимости контролировать свои эмоции, т. е. когда вы останетесь наедине с собой или с близким другом.
Контролируйте свое настроение. Если вы не привыкли сдерживаться (а несдержанность есть привычка), то наверняка вы оправдываете это свойствами вашего характера, вспыльчивостью, Однако можно переломить себя и избавиться от этой привычки. Прежде всего вы должны убедиться, что вам фактически нет необходимости выходить из себя.
Обратите внимание на то, что когда вы выходите из себя, внезапно раздражаетесь, это сопровождается такой же физической реакцией, как и чувство страха. Надпочечники начинают усиленно выделять адреналин, концентрируя в организме огромный запас энергии, которая требует применения. Усиливается работа сердца и легких, обеспечивающих напряженные мускулы сахаром и кислородом. Повышается кровяное давление, вены и артерии вздуваются.
А для чего все это? Чем компенсируется этот, образно выражаясь, припадок в миниатюре? Есть ли резон тратить таким образом свою энергию? Не лучше ли применить эту энергию с большей пользой, размеренно и хладнокровно?
Против этой вредной привычки не существует быстродействующего средства. Считать про себя до десяти, а затем давать волю своим чувствам — значит лишь и дальше находиться в состоянии сильного возбуждения.
Главное — предвидеть, когда у вас может возникнуть чувство гнева, тогда вы сможете заранее воспрепятствовать его появлению. Составьте список поводов, по которым вы выходили из себя в течение последних нескольких недель, обдумайте его и вы увидите, что в большинстве случаев вы лишь потворствовали этой вредной привычке.
Есть одно упражнение, помогающее сдерживать свои страсти еще до того, как вы успели потерять самообладание.
Возьмите себе за правило специально писать на листе бумаги "Обдумай все сначала" вместо того, чтобы малевать каракули. Твердо перечеркните в каждом слове первую букву и трижды подчеркните слово "сначала". Повторите это несколько раз в день в течение недели, затем ежедневно по разу в течение месяца. Думайте об упражнении как о доказательстве вашей решимости покончить с привычкой выходить из себя. И это даст результаты.
Начав пользоваться этим упражнением, вы избежите напряжения и истощения нервной системы, ведущих к вспышкам раздражения. Сделайте несколько глубоких вдохов, когда чувствуете себя раздраженным. Носите в кармане какую-либо вещицу, ассоциирующуюся с чем-то приятным, выньте и посмотрите на нее или просто прикоснитесь к ней, чтобы убедиться, что она на месте. Подобные действия дадут вам несколько секунд полной передышки, столь необходимой для того, чтобы напомнить вам, что не надо сердиться.
Развивайте свою способность к напряженной работе. Должное отношение к работе, показанное не на словах, а на деле, позволяет легче преодолевать трудности. Работать с полной отдачей на любом руководящем посту — это не значит лишь выполнять свои служебные обязанности в установленное рабочее время. Это означает, что вы должны жить работой вверенного вам участка и всем, что связано с ним, круглые сутки. Это означает, что вы должны твердо знать, что нужно делать, что можно сделать обычным путем и что возможно или следовало бы предпринять для улучшения эффективности в работе на вашем участке и в работе всей организации в целом. Это означает, что вы должны рационально использовать находящихся под вашим руководством людей в соответствии с их деловыми качествами. Это означает, что вы должны твердо придерживаться своих планов и совершенствовать их в ходе работы с целью успешного претворения в жизнь. Это означает, что вы должны принять на себя дополнительные обязанности, необходимые для вашего дальнейшего роста.
Одни ваши собственные деловые качества не помогут вам как руководителю, если вы не обладаете способностью заставить работать других. Вы можете засиживаться в учреждении до глубокой ночи, приводя в порядок небрежную работу своих подчиненных, с тем чтобы показать себя с хорошей стороны, но это не поможет вам руководить. Вы приносите себя в жертву без всякой надежды на то, что затраченные вами усилия будут в какой-то мере компенсированы. У настоящего руководителя работа никогда не превращается в своего рода жертвоприношение.
Вы можете задерживаться сверх установленного времени, чтобы показать отстающему работнику, как исправить допущенные им ошибки. Вы можете помочь другим найти более легкие способы выполнения их работы. Вы можете проводить учебные занятия или пригласить для этой цели эксперта. Все это — одна из составных частей вашей деятельности, и вас как руководителя будут еще больше ценить, если вы будете проводить такие мероприятия за счет своего личного времени иди в рабочее время (это большой роли не играет). Но не работайте до изнеможения, чтобы выглядеть настоящим руководителем, когда в действительности вы таковым еще не являетесь. Ваши подчиненные будут смеяться над вами, а ваши вышестоящие начальники будут жалеть вас, но ни то, ни другое не принесет вам никакой пользы.
Всегда имейте наготове запас энергии для завершения работы. У вас всегда должно быть что-то про запас. Если вы способны подняться вверх по управленческой лестнице, то это означает, что вы можете выполнять большие обязанности, чем те, которые требуются от вас по характеру занимаемой вами должности; не думайте, что поступаете нехорошо по отношению к вашей компании, если вы не проявляете своих способностей сверх того, что требуется от вас в силу вашего положения, до тех пор, пока вам самому не потребуется доказать все ваши деловые качества 3.
Сберегайте силы для достижения главных целей. Сосредоточение вами как руководителем всех усилии на выполнение второстепенной задачи может выставить вас на всеобщее посмешище, как того генерала, который послал бронетанковую дивизию для захвата безоружной туземной деревни, расположенной на расстоянии многих километров от какого-либо более или менее крупного сосредоточения войск противника.
Поддерживайте бодрость и здоровье, сохраняйте свою пригодность к работе. Быть физически здоровым человеком столь же важно для успеха, как и находиться в профессиональном отношении впереди ваших конкурентов. В самом деле, последнее в огромной степени зависит от первого. Не гордитесь вашей способностью обретать полную работоспособность за три часа после напряженного трудового дня и вечера, проведенного в городе; это качество с годами не улучшится. Обратите внимание на людей в вашем городе в возрасте моложе 50 лет, чье здоровье надламывается совершенно неожиданно. Посмотрите, сколько из них приходится на долю в прошлом здоровых, но безрассудно тративших силы деловых людей.
Не расточайте понапрасну свои силы. Расточительство накопленной вами энергии просто для того, чтобы доказать вашу способность снова накопить ее, так же глупо и безрассудно, как пустить в ход машину и дать ей работать без всякого ухода за ней до тех пор, пока она не выйдет полностью из строя. Вам не нужны лекции относительно разумной заботы о вашем здоровье. Такого рода нотации вы уже неоднократно слышали, начиная с шестилетнего возраста. Выработайте для себя определенную систему укрепления здоровья, приемлемую для вашего организма, и строго придерживайтесь ее; это сторицей компенсирует вам все количество израсходованного времени и энергии.
Не отставайте от общепринятых методов в области руководства. Шагать в ногу с техническим прогрессом на вверенном вам участке работы — это лишь первая фаза познания тех факторов, которые влияют на успех Ваших стремлений занять руководящее положение в системе управления. Для вас одинаково важно следить за административными мероприятиями, имеющими место как внутри, так и вне вашей организации или вашей области работы.
Примечания
1."Quotes", Stanford Today, Autumin, 1962 (Stanford University, Palo Alto, California).
2. Montgomery of Alamein, Bernard Law Montgomery, first Viscount of Alamein, The Path to Leadership, New York: G, P, Putman's Sons, 1961.
3. Такого рода отношение вытекает, конечно, из того, что в условиях капитализма даже самый преданный своему хозяину служащий никогда не может рассматривать свои личные интересы идентичными с интересами своего нанимателя. — Прим. Ред.

Глава II. Рациональное использование времени — решающий фактор управления

Как однажды сказал Джеймс А. Фарли, выполнять работу лучше и в более сжатые сроки — значит работать более разумно, а не более напряженно.
Вам не нужно больше интеллекта или способностей, чем у вас есть в данный момент, для того чтобы работать значительно быстрее. Все, что вам нужно сделать, это усовершенствовать ваши хорошие навыки в работе и устранить плохие. С теми трудовыми навыками, которыми вы уже обладаете, вы можете достичь немногим более того, что вы уже достигли. Вы можете сэкономить дополнительную минуту работы в каждые полчаса и чувствовать при этом, что вы экономите время. Но если вы собираетесь достигнуть значительно больших и лучших результатов, вам следует произвести переоценку своих трудовых привычек и изменить некоторые из них.
В этой главе намечена в общих чертах программа, как работать быстрее, лучше используя время. Следуйте этой программе и наблюдайте как ваши результаты будут улучшаться.
Спросите какого-либо управляющего, как он работает. Девять из десяти скажут вам, если они пожелают ответить на этот вопрос, что они "просто работают и все". Они могут сказать вам, чего они добиваются; почти каждый из них точно знает, сколько продукции произвел в прошлом месяце его отдел, а также затраты на единицу продукции с точностью до одной десятой цента. Но спросите, как они достигли этих результатов, и они скажут вам, что "просто работали".
Как вы работаете? Это вопрос, на который вы должны ответить, прежде чем сможете улучшить ваши трудовые привычки, потому что вы не можете улучшить их, пока не знаете, каковы они. Можете ли вы составить перечень всего того, что вы должны делать, чтобы выполнять свою работу? Можете ли вы описать, как вы решаете каждую из задач, которые встают перед вами? Можете ли вы объяснить, почему выполняете каждую из них именно таким образом, как вы это делаете? Конечно, не можете. Но это с вас и не спрашивается, по крайней мере сейчас.
Вы сможете сделать это через месяц, если будете придерживаться практики, рекомендуемой в данной главе. К тому времени, когда вы сможете это сделать, вы будете уже работать лучше и быстрее, потому что вы будете все время учиться.
— Как изучать ваши трудовые навыки?
— Как оценивать, насколько рационально вы используете время?
— Как составить бюджет вашего времени и не нарушать его?
Как изучать ваши трудовые навыки?
Почему следует изучать трудовые навыки? Когда вы знаете все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете, вы можете оценить ваши плохие трудовые навыки такими, как они есть, и начать их исправлять. У вас нет никаких плохих трудовых привычек? Откуда вы знаете? Даже если вы выполняете каждый день разную работу и нельзя найти и двух дней недели, хотя бы слегка напоминающих друг друга, то все равно вы работаете так, как привыкли работать.
Как часто приходится вам решать снова и снова одни и те же задачи и одним и тем же старым способом? Это конечно, не относится к вашей рабочей характеристике, но не начинаете ли вы бриться с одной и той же стороны вашего лица каждое утро? Всегда ли вы бреетесь перед тем, как принять душ, или наоборот? Предполагали ли вы когда-нибудь изменить процедуру, чтобы посмотреть, не будет ли проще и быстрее делать это наоборот? Это, понятно, примеры, не связанные с вашей работой, но они показывают, как у вас развиваются привычки и как вы придерживаетесь их, даже не задумываясь над тем, хорошие они или нет. Вы просто "делаете это таким образом, вот и все".
Как не надо начинать? Вы не сможете получить ясной картины обо всех ваших трудовых навыках, стараясь лишь вспомнить их. Многие из них теперь — ваша вторая натура. Вы следуете им, не думая о них. Поэтому вы не можете помнить их во всех деталях. И как бы вы ни старались вспомнить, что побудило вас заниматься тем, чем вы занимались в течение последних шести месяцев, — даже наиболее важных дел — вы не сможете этого сделать, этого не осталось в вашей памяти. Для того чтобы вспомнить все это в деталях, если бы вы смогли это сделать, потребовалось бы значительно больше времени, чем пошло на то, чтобы сделать все, что вы сделали.
Ведите учет того, как вы используете время. Нет быстрого способа составить перечень всех ваших трудовых навыков, но есть очень простой способ. Ведите систематический учет того, как вы расходуете время в течение периода, достаточно длительного, чтобы дать вам действительно характерную картину ваших трудовых навыков. Для этого может потребоваться всего лишь три недели или месяц. Может понадобиться и значительно большее время. Во всяком случае уже к концу месяца вы сможете увидеть общие контуры своих трудовых навыков.
Простой метод для того, кто постоянно работает за своим письменным столом. Если вы выполняете всю вашу работу в учреждении, вы можете вести все записи, необходимые для изучения ваших трудовых навыков, в маленькой записной книжке или поручить вашему секретарю вести точную регистрацию времени, которое вы тратите на различные дела. Питер Друкер, который признает, что он считает чрезвычайно трудным вести точную регистрацию своего времени (кстати, большинство людей так считают), сказал недавно в своей речи: "Я заставляю себя обращаться с просьбой к моему секретарю через каждые девять месяцев вести учет моего времени в течение трех недель. Это очень трудно для нее, потому что я никогда не нахожусь поблизости. Но есть одно условие: я обещаю себе и обещаю ей письменно (и она настаивает на этом), что я не уволю ее, когда она принесет результаты. И тем не менее, хотя я делаю это в течение пяти или шести лет, я каждый раз выкрикиваю: "Этого не может быть: я знаю, что я теряю много времени, но не может быть, чтобы так много". Да, это плохо, но хотел бы я увидеть кого-либо с иными результатами подобного учета!".
Если вы проводите часть дня вне учреждения, подобный учет мало поможет вам. Вы тратите много времени на дела, о которых ваш секретарь не может знать. Если вы должностное лицо среднего ранга, то добрых 40% вашего времени тратится за стенами вашего кабинета и ваш секретарь не имеет возможности оценить, как вы используете время, которое уходит на такую работу. Даже если вы проводите в учреждении 40 или 50 час., есть возможность сберечь больше времени: работать дома или в библиотеке, а не в условиях напряженного графика работы в конторе.
Ведите журнал — это приносит большие выгоды. Наиболее эффективный метод учета того, как вы используете время, — это вести дневник. Именно дневник. Не считайте, что ведение дневника — это дело только девиц 16-летнего возраста. Называйте его журналом, если вам это больше нравится, но сделайте его всеобъемлющим отчетом о вашей профессиональной деятельности. Он будет иметь огромную ценность для вас в течение многих лет по причинам далеко не сентиментального характера. Он будет:
заставлять вас трезво смотреть на ваши цели и планы;
давать выход некоторым из ваших разочарований;
помогать вам вести себя естественно;
показывать вам, какими мелкими на самом деле оказываются ваши "крупные" проблемы;
показывать вам, как можно научиться предвидеть ошибки и избегать их;
помогать вам запоминать имена и лица;
делать продвижение ваших подчиненных легким и естественным, потому что даст вам возможность увидеть, на что способен каждый из них;
порождать эффективные идеи и действия;
не отступать перед трудностями и преодолевать их;
отделять важное от несущественного;
эффективно руководить. P>Но все это побочные выгоды, так сказать, премии, поскольку дело касается экономии времени. Все они уже обсуждались в других местах этой книги.
Непосредственная выгода, получаемая от ведения журнала, заключается в том, что он даст вам возможность получить точную опись ваших рабочих привычек и позволит объективно увидеть ваше профессиональное Я, возможно, в первый раз в вашей жизни.
Когда делать ваши записи? Вы спрашиваете, когда же заниматься записями в этот журнал? День уже настолько заполнен, что, если втиснуть в него еще хотя бы минуту, это выбьет из колеи. Да, это потребует времени. Но ведь вы должны положить деньги в банк, прежде чем сможете начать выписывать чеки; так вот вы должны затратить известное время, чтобы изучить, как вы его сейчас используете, прежде чем сможете использовать его лучше.
Выберите время дня, когда меньше всего вероятно, что вас прервут. Последние несколько минут перед уходом из учреждения — подходящее время. Если вам неудобно записывать свои мысли в кабинете или если вас смущает, что ваш секретарь или ваш начальник узнают ваш "секрет", делайте это дома. Одно предостережение: если вы заполняете журнал дома, расскажите жене, что вы делаете и почему. Дайте ей прочитать его, если она хочет (предпочтительнее, чтобы она сделала это, когда вас нет дома). Если же вы попытаетесь спрятать ваш дневник от нее, она будет подозревать самое худшее и может автогеном сжечь дверь от вашего стенного сейфа, чтобы добраться до дневника.
Удобное время для заполнения журнала — время перед сном. В доме, по всей вероятности, будет тихо, и вы сможете объективно судить о том, что сделали в течение дня. Но не заботьтесь о том, чтобы быть объективным; будьте просто честным. Вы ведете эту запись только для ваших собственных целей и хотите, чтобы образ, который отражается в ней, был вашим точным отражением. Через три недели или через месяц вы сможете просмотреть то, что написали, и увидеть, в чем вы не были объективны.
Что записывать в вашем журнале? Записывать в профессиональный журнал нужно все, что вы делаете на работе, как вы это делаете и почему вы делаете это так, а не иначе. Не беспокойтесь, это не займет всю ночь. Когда вы начнете это делать, вы, вероятно, очень удивитесь, как несколькими словами вы сможете суммировать свои дневные впечатления. Сначала вам нужно сделать заметки по ходу дела и обращаться к ним тогда, когда вы начнете анализировать ваш день и вверять его истории. Календарь-блокнот или карманный график назначенных встреч явится хорошим отправным пунктом. Используйте эти ежедневные напоминания, но не полагайтесь на них полностью. Малозначащие дела, которые никогда не затрагивают вашего "графика", часто оказываются наиболее важными событиями дня. Кого из новых коллег вы встретили? Какое впечатление они на вас произвели? Какие непредвиденные случаи произошли и как вы действовали? Что вы узнали, чего вы не ожидали узнать о других или о себе? Восстановите ваш рабочий день настолько полно, насколько можете. При этом не забывайте спрашивать себя в отношении каждого результата, которого вы достигли в течение дня: "Почему я делал это именно таким образом?". Не пренебрегайте привычными мелочами: недостатки вашей работы могут корениться именно в выполнении обычных, будничных мелочей, к которым вы так привыкли, что не думаете о них, когда ими занимаетесь.
Вы не должны ждать результатов до тех пор, пока не вырисуются , контуры ваших навыков в работе. Еще до этого вы обнаружите большое количество деталей, загромождающих ваш день, на которые попусту тратится время. Начинайте избавляться от них, как только вы их обнаружите.

К концу месяца вы убедитесь, что ведение дневника — лучший способ дать себе отчет в том, как вы используете время.
Пусть ваш календарь-блокнот станет вашим помощником. Хорошим приложением к вашему журналу явится кодированный календарь назначенных встреч. Для того чтобы вести его, практически не требуется времени, если вы однажды создали и запомнили вашу собственную "систему". Пользуйтесь вашим настольным или карманным календарем, чтобы отметить для себя, насколько хорошо или плохо вы выполнили каждую из поставленных вами задач или провели намеченную встречу. Символ, которым вы отмечаете каждое дело, означает достигнутые результаты и вашу немедленную оценку этих результатов.
Чтобы сделать это, вы просто придумываете несколько символов, имеющих особое значение для вас, поскольку вы не хотите, чтобы каждый, кто смотрит в календарь, знал, что вы фиксируете всякую мелочь. Здесь для ясности приводится очень простой код (настолько простой, что он даже не введет в заблуждение и уборщицу). Мы его приводим лишь для того, чтобы показать, как это легко сделать.
— Прямая линия, проходящая по названию указанной в вашем графике задачи, говорит о том, что вы считаете эту задачу хорошо выполненной и цель достигнутой.
— Слегка волнистая линия, проведенная по записи, свидетельствует о том, что вы сделали работу, но не слишком довольны тем, как использовали время, чтобы ее выполнить.
— Очень волнистая линия показывает, что вы сделали работу и достигли результатов, которых добивались, но вы напрасно тратили свое время: вам следовало бы поручить это дело кому-либо другому или затратить на него менее половины того времени, которое вы потратили.
— "X", поставленный на записи, означает, что вы ничего не достигли: другая сторона не приняла того, что вы предложили, или наоборот. Дело закончилось безрезультатно.
— Кружок вокруг записи означает, что вы не достигли цели и должны попытаться это сделать еще раз. Дело должно быть запланировано на другое время.
Подробные записи в календаре говорят вам о том, что произошло, но не отвечают на вопрос, почему это произошло. Для вас не составит труда добавить кодированный ответ на этот вопрос. Но для этого вам понадобится комбинированный код, с помощью которого можно показать, какие факторы и в какой мере сделали результаты вашей деятельности такими, какие они есть.
Для обозначения "сколько" или "насколько хорошо" можно использовать следующий набор символов:
О — отлично или очень много;
X — хорошо или выше среднего;
П — плохо или примерно средне;
Пм — плохо или меньше, чем ожидалось;
Р=0 —результат равен нулю.
Вам потребуется несколько больший набор условных обозначений, чтобы выразить все факторы ("что"), которые влияют на результаты, — такие, как планирование, связь, подготовительная работа, болтовня, личное вмешательство, политика и т. д.
Нв — начальство (вышестоящее);
С — связь;
Б — болтовня;
Пр — подготовительная работа;
Н — невежество;
И — информация;
Нс — наведение справок;
Вф— внешние факторы;
Лв — личное вмешательство;
П — политика;
Пл — планирование;
По — подчиненный.
Вы можете начать с очень небольшого количества условных обозначений и увеличить его, когда в этом возникнет необходимость. Возможности бесконечны. Почти в каждой записи вашего календаря будет четко обозначено то или иное лицо ("кто"), которое повлияло на достигнутые результаты.
Вы можете свободно использовать инициалы или имена, если ваш код надежен, а люди, о которых вы пишете, не увидят ваш календарь. У вас нередко будет желание одобрить или осудить метод, с помощью которого выполнялась данная задача. Чтобы не забыть одобрить деятельность лица, ответственного за определенные результаты, или сделать ему выговор, обведите кружком кодированную запись, следующую за временем встречи с этим работником.
Посмотрите еще раз на листок календаря.
Назначенная на 4.00 встреча с мистером Макиоком прошла гладко, именно так, как вы надеялись, и все это благодаря отличной подготовительной работе, которую сделал по вашему плану Том С. Вы обвели кружком кодированную запись, чтобы не забыть выразить благодарность Тому С. Когда вы сделаете это письменно или устно, вы вычеркиваете кодированную запись.
Этот метод поможет вам только в отношении тех дел, которые внесены в ваш календарь, но уже одних только этих пунктов может оказаться достаточно, чтобы значительно улучшить ваши трудовые навыки. С помощью этого метода вы можете получить хорошее представление (по истечении нескольких недель) о том, сколько времени вы тратите на ненужную работу, и сможете понять, почему много работы вы делаете впустую. Если П, Пл систематически появляется в вашем календаре, вы начнете лучше планировать свою работу.
Если Р = оБ показывает, что вы потратили полчаса на болтовню то в одном, то в другом месте, вам станет стыдно за себя и вы будете стараться лучше использовать свое время.
Вы будете видеть условные обозначения "непредвиденных случаев" в своих каждодневных записях. Когда вы обнаружите, что одни и те же условные обозначения появляются вновь и вновь, что означает непредвиденную потерю времени, то вы сможете при планировании распорядка дня учесть эти непредвиденные случаи как нечто связанное с установившейся практикой, чем они в действительности и являются.
Как определить и исправлять ваши трудовые навыки?
Через короткий промежуток времени с помощью журнала и кодированного календаря вы сможете реалистически определить эффективность вашей работы. Простые арифметические расчеты подскажут вам, какой процент вашего времени идет на каждый вид работы и каков ее удельный вес по отношению к общим результатам. Вам нетрудно будет определить пропорцию, в какой расходуется время:
на получение необходимой информации;
на определение очередности и составление графика работ для достижения определенных результатов;
на распределение заданий и передачу полномочий по контролю их выполнения;
на то, чтобы давать нужные советы и оказывать помощь подчиненным;
на подготовку докладов (официальных и неофициальных) руководству;
на разрешение проблем, возникающих у подчиненных;
на прочие вопросы, не поддающиеся классификации.
Кроме того, вы сможете сказать, сколько времени вы тратите на каждый из вышеназванных видов работ, связанных с установившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые, решающие действия, собственно административную работу.
Вы начинаете пожинать плоды своих наблюдений. Теперь вы готовы пожать плоды вашей работы по учету времени. Оценивая незапланированные одноразовые задачи, вы будете избегать ошибок, учиться на них. У вас запись не только того, что вы сделали, но и того, какие идеи были осуществлены и какие нет, а также анализ причин, вызвавших это.
Вы сможете выявить причины ваших успехов и неудач. Вы сможете действительно начать учиться на опыте. Просматривая время от времени ваш журнал, вы сможете проверять свое суждение о людях и идеях. Эти записи помогут вам авторитетно ссылаться на прошлые успехи и неудачи, когда вам понадобится.
Разумное использование времени повышает эффективность вашего руководства, но не дает существенного выигрыша во времени. Вы должны изыскивать добавочное время, нужное вам для повышения квалификации, экономя его на повторяющихся операциях. После того как вы проанализируете всю свою каждодневно повторяющуюся работу и постигнете характер каждой операции (в большинстве случаев вы обнаружите, что выполнение этих операций вошло у вас в привычку), вы сможете найти тысячи путей для экономии времени. Вы, возможно, придете к выводу, что половину обычно выполняемой вами работы можно благополучно перепоручить вашему секретарю или другим служащим. Предварительно ознакомившись с общим характером всех каждодневных задач и осторожно меняя установившуюся практику их решения, вы вполне сможете на 75% сократить время, затрачиваемое на выполнение многих из них. Вы должны суметь сократить во времени все выполняемые вами операции по крайней мере на 25%, а половину из них — на 50%.
Если вы типичный управляющий среднего ранга довольно крупной компании, то тратите 60% времени на каждодневно повторяющуюся работу. Иными словами, если вы работаете в среднем 44 часа в неделю, то на каждодневно повторяющуюся работу у вас уходит 26,4 часа.
Если вам удастся сократить обычно выполняемую вами работу наполовину, то вы сможете выкроить 13,2 часа в неделю для повышения своей квалификации. Несомненно, стоящий проект!
Измените вашу каждодневную практику, чтобы улучшить ее. Проанализируйте типичную схему вашей каждодневной работы. Не делаете ли вы некоторые из выполняемых вами работ ежедневно в том же самом порядке и важна ли эта последовательность для результатов их выполнения? Не тратите ли вы первый утренний час работы на решение тех же самых задач вне зависимости от того, когда в течение дня вам потребуются их результаты. Умеете ли вы подождать с выполнением очередной каждодневной работы до тех пор, пока не выполните какую-то нужную специальную работу? Вы удивитесь, когда обнаружите, что, сами того не замечая, вы парализовали в себе способность приступить к следующей работе, пока не завершена предыдущая.
Один вашингтонский администратор недавно признался, что он каждое утро терял 15 мин., составляя детальный прогноз местной погоды: он привык это делать в течение нескольких лет. Он звонил в бюро погоды, чтобы получить самые последние сведения, и внимательно заносил их на специальную карту погоды, которую он разработал для себя, и потом размножал ее в нескольких экземплярах. Прежде чем он брался за работу, у него в голове была ясная картина возможной погоды в послеобеденное время в пригородных районах города.
Однажды утром он пролил кофе на свою карту погоды и когда он старался ее просушить, чтобы ею можно было пользоваться, он спросил себя, почему он этим занимается. Поразмыслив немного, он понял, что пять лет назад, когда он был младшим бухгалтером в фирме, он должен был в течение недели проверять счета примерно в дюжине магазинов-филиалов в близлежащих округах, выбирая наугад один из магазинов. Он очень внимательно изучал погоду, с тем чтобы запланировать свои визиты в каждый филиал на то время, когда погода там была благоприятной. Он составлял прогноз погоды и продолжал это делать долго после того, как это потеряло всякую практическую пользу для его работы.
Среди своих мелких привычек, связанных с заведенным порядком, вы также можете найти такого же пожирателя времени. Оцените каждую из работ, которую вам надо делать в течение дня, и посмотрите, нет ли у вас подобной привычки. Вы будете радоваться каждый раз, когда вам удастся избавиться от какого-либо занятия, которое вам ничего не дает.
Устраните ненужные "привески" из ежедневной работы. Подготовив перечень обычно выполняемых вами работ, вы можете начать составлять план по их рационализации. В каждой из выполняемых работ вы, несомненно, имеете возможность, полностью устранить действия, которые вы делаете просто по привычке. Вы сможете выполнять более эффективно остальные работы, если четко уясните себе следующее:
— Какова действительная цель этой работы? И нужна ли она вообще? Кому нужны результаты? Не будет ли более простой метод (например, написание от руки записки вместо печатания доклада на машинке) столь же или более эффективным?
— Насколько важна данная работа? Нельзя ли исключить некоторые виды работ, укоренившиеся в каждодневной практике?
— Должен ли я сам делать всю эту работу? Может ли мой секретарь или подчиненный представить ее мне в законченном виде? Не мог ли бы я за короткое время научить кого-нибудь другого делать данный вид работы?
Когда вы проверили с этой точки зрения всю вашу каждодневную работу, вы можете начать планировать ее значительно более эффективным образом. Вам следует в первую очередь делать самую важную работу и использовать свое время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач.
Используйте "легкую работу" в качестве передышки. Определите, какие виды работ вы делаете лучше всего, т. е. те, которые приносят наибольший результат с наименьшими усилиями. Эту работу вы можете запланировать на наименее продуктивное время вашего дня и оставить действительно продуктивное время на решение задач, над которыми вам придется как следует поломать голову. Если вы переутомитесь, выполняя работу, которая вам нравится, вы вряд ли будете в состоянии добиться лучших результатов, делая вещи, которые вам не нравятся, а это уменьшает вероятность того, что вы сделаете эффективный вклад в тех областях, где вам нужнее всего показать, на что вы способны.
Помните, что вы работаете с другими людьми. Когда вы меняете установившийся порядок своей работы, непременно добейтесь полного взаимодействия с вашими начальниками и подчиненными. Когда вы меняете привычки в работе, вы затрагиваете твердо установившиеся трудовые привычки других и вам, возможно, придется прибегнуть к дипломатическим маневрам, чтобы привести в соответствие с вашим рационализированным графиком работу других.
Начальник редко будет возражать против изменений, которые ведут к получению лучших результатов с меньшей затратой времени. Однако, когда вы предлагаете изменить установившуюся практику, вы должны быть готовы показать, как и за счет чего вы можете улучшить результаты.
Как составить бюджет вашего времени и не нарушать его?
Вполне естественно, что вы исправляете свои плохие привычки по мере их обнаружения и таким образом изыскиваете для себя дополнительное полезное время. Но в действительности дополнительно полезным это время становится только тогда, когда вы его разумно используете или готовы разумно использовать, как только получите его в свое распоряжение. Поэтому вам следует не только исправлять свои плохие привычки, чтобы обращаться со временем так, как оно этого заслуживает, но вы должны также усовершенствовать свои хорошие привычки.
Вам нужен реальный план разумного использования своего производительного рабочего времени, который предусматривал бы дополнительные цели на случай, если первоначальные наметки будут выполнены или сорваны. Вы сможете составить реальный бюджет производительного рабочего времени и не нарушать его, если вы:
будете планировать свое время, а составляемый план сделаете гибким;
ограничите свою "политику открытых дверей";
ограничите количество своих решений практическими вопросами;
заставите оргтехнику работать на вас;
не позволите, чтобы неуместная церемонность отнимала у вас и у других людей драгоценное время;
прекращаете любую работу сразу же после ее выполнения.
Планируйте свое время, а составляемый план делайте гибким. Планирование использования собственного времени вовсе не означает, что вы должны составить строгое расписание, в котором все будет распланировано, вплоть до последней минуты. Это не означает также и того, что вы обязаны строго придерживаться этого плана даже в том случае, если разверзнется земля. Совсем наоборот. Определенные моменты вашей каждодневной программы должны быть внесены в ваш распорядок дня. Среди них, видимо, будут: прием посетителей, регулярные совещания, периодические отчеты вышестоящему руководству и постоянные обходы подчиненных. Такие моменты вам следует планировать заранее и строго придерживаться плана, так как здесь дело касается не только вашего личного времени, но также времени других. Но выполнение задач, которые решаете только вы и подчиненный вам аппарат, не следует строго регламентировать.
На отдельном листке бумаги перечислите эти задачи по степени их важности и старайтесь их выполнять каждый день при первой же возможности в том же самом порядке, и вы, вероятно, очень скоро обнаружите, что выполнение всех ваших обычных каждодневных задач стало отнимать меньше времени. Сорвавшаяся встреча или неожиданно отмененное совещание не застигнут вас врасплох, так как теперь вы не будете сидеть и мучительно думать, что же делать дальше.
Жесткое регламентирование каждодневной работы приводит к тому, что часть времени тратится на праздное времяпрепровождение. Если, например, на 2 часа дня у вас запланирована какая-то небольшая работа, а сейчас половина второго, то оставшиеся полчаса теряются в праздном ожидании.
Принимайте во внимание вероятные, пока еще не известные события. Большинство управляющих среднего и низшего ранга чувствуют, что их время находится под строгим контролем со стороны руководства, хотя фактически большинство из них проводит лишь незначительную часть времени под его непосредственным присмотром. Существует почти всегда ясно различимый ритм в этих ежедневных контактах. Установите этот ритм. Если, скажем, первую часть рабочего дня вы чаще всего проводите у начальства, тогда в своих планах предусмотрите наиболее напряженную работу во второй половине дня и загрузите себя до предела в эти часы. Если вы решаете каждодневные задачи в порядке их важности, то при появлении свободного времени вы можете изменить расписание и заняться решением очередной задачи. Так же и в отношении времени, которое должны проводить у руководства.
Делайте передышки тогда, когда это нужно, а не тогда, когда у вас появится возможность. Пусть для вас станет правилом делать передышки тогда, когда вам нужно расслабиться. Возможно, что каждый час вы сможете выкраивать не более 2 мин. для того, чтобы глубоко подышать и отключиться от всего на свете, разгрузить свой мозг и освежить свои силы. Если же вы все это будете откладывать до тех пор, пока не появится возможность сделать передышку, то изнурите себя до предела или же станете изыскивать для передышки каждую свободную минуту — и постепенно вы примиритесь с любой отговоркой, с любым оправданием, которое вам удастся придумать для выискивания таких свободных минут,
Ограничьте до предела свою "политику открытых дверей". Хорошим управляющим часто считается человек, двери которого постоянно широко открыты для своих подчиненных. Они идут к нему консультироваться по любому вопросу. "Политика открытых дверей", как правило, ведет к неразумному разбазариванию времени. Поэтому управляющий, которому требуется больше времени, может оказаться вынужденным ограничить свою "политику открытых дверей" строго установленными часами приема. Если вы стоите перед той же проблемой, то дайте знать своим сотрудникам (и секретарю в том числе), что ваши двери всегда открыты для обсуждения неотложных проблем, а с текущими вопросами пусть к вам обращаются только в установленные часы приема.
Когда вы назначаете встречи со своими подчиненными (во многих случаях это единственный путь для решения запутанных вопросов), то каждому из них заранее дайте знать, по какому вопросу вы их вызываете. Это позволит им подобрать необходимый материал, который, по их мнению, поможет осветить обсуждаемый вопрос. Одно только это даст вам возможность ежемесячно экономить многие часы.
Еще больше времени вы сможете сэкономить для себя и для своих подчиненных, если стандартизируете технику приема подчиненных и будете требовать, чтобы они обосновывали свои просьбы о помощи или принятии того или иного решения путем четкого изложения сути своих проблем. Пусть они твердо усвоят, что вы всегда их спросите:
В чем суть проблемы?
Какие препятствия на пути ее решения?
Что, по их мнению, может и должно устранить существующие препятствия?
Что конкретно они предлагают?
Почему?
Кто (или какие другие отделы организации) будут затронуты этим действием?
В приведенных вопросах вы найдете несколько здравых управленческих принципов, которым вы должны следовать сами и воспитать своих подчиненных в том же духе.
— Они заставляют думать каждого, кто ставит или формулирует какой-либо вопрос.
— Они побуждают человека к принятию на себя ответственности за действия и за результаты.
— Они способствуют передаче части своих полномочий, потому что, предлагая решение, подчиненный в действительности просит прав на принятие самостоятельных решений, касающихся его работы.
— Они порождают чувство коллективизма, всегда столь необходимого для настоящей коллективной работы, ибо когда подчиненный просит принять то или иное решение, то он представляет всю необходимую информацию, основываясь на которой руководитель может принять на месте и без промедления разумное решение.
Все эти положения будут детально разбираться в последующих главах.
Ограничьте количество своих решений практическими вопросами. Если через месяц после введения журнала вы сделаете тщательный обзор произведенных в нем записей о проделанной работе, то, несомненно, вскроете серьезные упущения в использовании своего времени в совершенно неожиданных местах. И если вы не являетесь действительно исключительным управляющим или исключительно ленивым управляющим, то обнаружите, что уйма времени у вас уходит на взвешивание не относящихся к делу фактов и на принятие никому не нужных решений. (Большинство управляющих, пытаясь доказать свою способность быстро все решать и делать, часто отвлекаются от исполнения своих обязанностей, для того чтобы решить любой возникающий, но не относящийся к делу вопрос.) Тщательно просмотрите свой журнал (или же любые сделанные вами записи, которые отражают ваши ежедневные занятия) и отберите решения, которые вы сделали преждевременно или непродуманно.
Может случиться и так, что ваш руководитель случайно обмолвился о возможности расширения вашей сферы управления и попросит вас "пошевелить мозгами" и дать ему свои соображения на этот счет. Вы будете работать как проклятый и дадите ему тщательнейший анализ всех возможностей для подобных изменений и того, что это может повлечь за собой. И когда, наконец, вы сдадите ему свое добросовестное исследование с глубоким анализом и безошибочными рекомендациями решительных действий, вдруг неожиданно выясняется, что ваш руководитель уже успел благополучно позабыть обо всем. Оказывается, он просил вас только "пошевелить мозгами", а не давать скрупулезного исследования по данному вопросу.
Случается и так, что стечение необычных происшествий, следующих одно за другим, создает впечатление, что приближается катастрофа. Вы смело бросаетесь к дамбе, запихиваете в брешь свою руку и ждете, ждете, ждете... Затем приятное потрясение. Вы узнаете, что уровень воды с другой стороны дамбы находится на несколько метров ниже той бреши, которую вы так героически прикрыли своим телом. В общем, старой поговорке придан новый смысл: "Лучше отложить до завтра то, что не нужно делать сегодня!".
Заставьте оргтехнику работать на вас. В продаже имеется великое множество предметов, помогающих управляющему использовать свое время эффективно и по своему усмотрению. Большинство из них являются общедоступными и дешевыми, поэтому многие управляющие считают это само собой разумеющимся и не пользуются ими. Но немного поразмыслив над тем, что они дают, вы поймете, что их применение может в огромной степени облегчить ваш труд.
Рационализируйте процесс прохождения бумаг.Начните со своего настольного ящика, куда секретарь кладет приходящую почту. Не являет ли он собой пример сумбура, где свежая почта положена сверху, а предыдущая корреспонденция находится снизу без учета важности бумаг? Не превратился ли он у вас в мусорный ящик, куда сваливают все в порядке поступления: письма, записки, меморандумы, циркуляры, внутреннюю и внешнюю переписку, докладные записки, журналы, газеты и вообще всевозможные бумаги? Неужели каждое утро вы тратите драгоценные минуты на просмотр содержимого этого ящика, чтобы выяснить, есть ли там что-нибудь ценное?
И если это так, то значит настало время перестроить свою работу и работу своего секретаря. Заставьте ее раскладывать всю почту по степени важности и только после этого приносить вам. Для сортировки почты можно использовать несколько видов хороших настольных конторок, имеющихся в продаже, для этой же цели удобно также использовать полдюжины цветных папок, вложенных в одну большую папку.
Прежде всего разделайтесь с наиболее важными бумагами. Никогда не возвращайтесь дважды к одной и той же бумаге, если только это не требуется по ходу дела. Пусть секретарь или кто-либо из сотрудников подготавливает для вас проекты ответов по всей текущей переписке. Когда же вы возвращаете их на доработку или переделку, то прикалывайте к ним и свои проекты ответов письма и бумаги. В том случае, если вы собираетесь что-нибудь видоизменить в корреспонденции перед тем как ее подписать, вы можете затребовать эти проекты обратно.
Сделайте своим рабом диктофон, а не секретаря. Хорошего секретаря трудно найти, и если вам все же удастся разыскать, то не растрачивайте попусту свое и ее время на стенографирование. В настоящее время в магазинах продается множество диктофонов различных типов и, без сомнения, среди них найдется такой, который полностью удовлетворит ваши потребности. Имеются даже миниатюрные диктофоны на полупроводниках, позволяющие вам диктовать в разных условиях — на самолете, в поезде, в такси, в приемной и в любом другом месте. Используйте высвободившееся время для записывания своих мыслей на пленку, где бы они ни пришли вам на ум.
Приглядитесь к своему телефону. Что это: ваш друг или враг? Фермера, отказавшегося отвечать на телефонный звонок только потому, что он установил у себя телефон с одной-единственной целью — звонить другим, можно заподозрить в непрактичности, но его нельзя назвать дураком. Этот фермер знает, как избежать помех в работе.
Телефон по праву можно назвать одним из величайших изобретений, которое содействует огромной экономии времени в современном мире. Даже счетно-решающие устройства могут иметь связь по телефону. Но когда им злоупотребляют, телефон может пожирать столько же времени, сколько он экономит. В настоящее время многие руководители предпочитают сами отвечать на телефонные звонки, чтобы избежать расточительных протокольных процедур, насаждаемых не в меру ретивыми секретарями. Но когда они это делают, то стараются не давать своих личных номеров телефонов тем, кто может этим злоупотреблять. Более того, зная, что телефонный звонок может прервать совещание или нарушить ход мысли, они сами пользуются телефоном только в исключительных случаях.
Должны быть установлены определенные часы, когда никто не должен беспокоить управляющего. Все телефоны на это время должны отключаться, а для внутренней телефонной связи между управляющими должна быть установлена отдельная система.
Выбросьте все, что тормозит вашу работу. Управленческая оргтехника, о которой здесь говорилось, — это только пример, который должен заставить вас задуматься о вспомогательных средствах, имеющихся в вашем распоряжении, и о возможностях их использования. Существуют сотни подобных вспомогательных средств, но многие из них, будучи полезными в самой разнообразной обстановке, могут оказаться для вас лишь пожирателями времени. Изучите каждое приспособление применительно к вашим условиям, и если какое-нибудь из них замедляет работу, избавьтесь от него. Сделайте для себя твердым правилом не покупать никаких приспособлений, помогающих другим, до тех пор, пока вы не убедитесь, что они полезны и для вас. Вот несколько практических советов, которые помогут превратить ваш кабинет в место, где можно хорошо и разумно использовать свое время:
— Расположите свои стол и кресло так, чтобы максимально использовать освещение, отопление и охлаждение. Если вы будете по 20 раз в день вскакивать, чтобы переставить термостат или передвинуть шторы, то вы не только будете попусту тратить время, но и растрачивать на раздражение энергию своей нервной системы.
— Если вам необходимы привычные украшения на ваш стол или в кабинет, чтобы уютнее чувствовать себя в хорошо знакомом окружении, постарайтесь сделать так, чтобы эти украшения вдохновляли вас на работу, а не навевали вам сладких грез.
— Если вы много курите, а пепельница на вашем столе не гасит сигарет, которые вы зажигаете и оставляете зажженными, достаньте другую, более совершенную. Поставьте в приемной хорошенькую пепельницу, выбранную женой (или декоратором), чтобы все могли ее видеть.
— Держите рабочие принадлежности в непосредственной близости. Не заставляйте себя каждый раз тянуться за телефоном или вышагивать через весь кабинет за понадобившимся вам справочником. Не оправдывайте это тем, что вам нужны движения, — выделите для занятий гимнастикой необходимое время, и именно тогда, когда вы сможете извлечь из нее максимальную пользу.
Не позволяйте, чтобы неуместная церемонность отнимала у вас и у других людей драгоценное время. Ваши подчиненные и руководители по достоинству оценят ваш здоровый интерес к их семьям и любимым увлечениям, но все это может навязнуть в зубах, если вы с неуемным рвением бесконечно будете их расспрашивать об этом. Когда вы говорите о бизнесе, то свое личное обаяние раскрывайте лишь настолько, насколько это необходимо для того, чтобы ваш собеседник чувствовал себя свободно.
Один руководитель часто приводит следующую историю для иллюстрации опасности "мягко стелющих" людей:
"Моя бабушка — убежденная индивидуалистка, жившая у Голубого хребта, — во всем была самостоятельна и предприимчива. Она делала свое собственное мыло — вязкую и липкую смесь, состоявшую из кухонного жира и древесной щелочи, полученной из древесной золы. И вся эта вонючая мешанина сдабривалась ароматными корнями американского лавра.
Бабушка часто говаривала: "Мягкое мыло является сильнодействующим средством для грязных рук, но этим средством надо разумно пользоваться. Если вы берете слишком много мыла или трете слишком сильно, оно может снять и кожу вместе с грязью".
И надо было видеть, какие чертики бегали в ее глазах, когда она произносила слова "мягкое мыло"1. Она вкладывала в свои слова значительно больший смысл, чем вы могли услышать".
Прекращайте любую работу сразу же после ее выполнения. Не существует никаких правил, позволяющих определить момент завершения управленческой работы. Здравый смысл подсказывает, что улучшено может быть все, что ниже совершенства. Но совершенство трудно представить, и еще труднее его добиться. Устанавливать произвольное правило для управляющего о том, когда он может считать достигнутые результаты совершенными, столь же глупо, как и поучать художника, в какой момент его создание становится шедевром. Большинство критиков согласны, что любой великий художник — это ремесленник, который интуитивно чувствует завершенность, который знает, когда нужно остановиться, и который отказывается разрушать гармонию своего шедевра путем чрезмерного его рафинирования.
В искусстве управления, как и в любом другом искусстве, величие — в простоте и завершенности. Конечный результат не содержит в себе ничего лишнего; он включает в себя только то, что должно быть включено.
Научитесь отчетливо представлять себе практический результат, к которому вы стремитесь, для каждой конкретной задачи, решаемой вами. Не удовлетворяйтесь меньшим, не лезьте из кожи для достижения большего.
Примечания
1. "Soft soap" — игра слов. Дословный перевод означает "мягкое мыло", а переносное значение — лесть. — Прим. Переводчика.

Содержание