М.: Экономика, 1970.- 807 с.
Терещенко
Курс для высшего управленческого персонала
Часть четвертая. Руководство финансами
Глава III. Контроль за вложениями в товарные запасы

На большинстве предприятий расходы на закупленные материалы доходят до 50% стоимости всех издержек производства, что дает широкое поле деятельности в снижении этих издержек посредством надлежащих мер контроля за товарными запасами. Больше того, компании, получающие от 8 до 9% прибыли от реализации, часто могут повысить ее больше чем на 10%, просто снижая затраты на товарные запасы всего лишь приблизительно на 2%. Прибыль, получаемая на каждый доллар, сбереженный в результате более действенного регулирования товарных запасов, приблизительно равняется прибыли, получаемой путем увеличения на 11 долл. объема реализации товаров.
Товарные запасы — это деньги в обороте
Подобно любым другим вложениям, вложение средств в товарные запасы сопряжено с риском. Применяют много различных способов для уменьшения такого риска. Термин "контроль над товарными запасами" употребляется для обозначения комплекса общепринятых мероприятий по контролю и управлению. Когда мы говорим, что компания осуществляет "контроль над товарными запасами", мы имеем в виду, что компания установила задачи в отношении уровней товарных запасов и вложений в них средств и пытается осуществлять свои цели посредством согласованных отчетов и управленческих усилий для предотвращения дорогостоящих ошибок в управлении товарными запасами.
Контроль товарных запасов является совместной функцией производственных и финансовых подразделений. Производственный отдел определяет физическое количество требующихся товаров, качество покупаемых товаров и у каких поставщиков их закупать и контролирует расход купленных материалов. Финансовый отдел определяет максимальный и минимальный лимит вложений в запасы товаров и материалов, определяет, какую часть оборотного капитала необходимо вложить в товары в целом и в их отдельные виды. Контроль финансового отдела за вложениями в товарные запасы распространяется на четыре основные категории товарных запасов:
1) готовая продукция — товары в виде продукции, готовой для продажи покупателям, готовой как по форме, так и по качеству и не требующей дополнительной обработки;
2) незавершенное производство — частично обработанные товары, которые требуют дополнительного труда или материалов, прежде чем стать пригодными для продажи;
3) сырые материалы (сырье) — товары, которые не подвергались обработке; они пойдут в производство, чтобы стать вначале незавершенным производством, а затем — готовой продукцией;
) топливо и другие вспомогательные материалы — товары, которые участвуют в производственном процессе, но не становятся неотъемлемой частью готовой продукции.
Применяя научные методы управления товарными запасами, финансовый отдел стремится предотвратить возникновение следующих ситуаций во всех четырех категориях товарных запасов:
- не омертвить слишком большую долю оборотного капитала фирмы в товарных запасах;
- не допустить слишком частого отсутствия запасов, приводящего к нехватке материалов для выполнения производственных планов;
- не допустить несбалансированного вложения средств в товарные запасы.
Чрезмерные вложения в товарные запасы
Чрезмерные товарные запасы являются одной из главных причин краха предприятий. Во многих случаях чрезмерные товарные запасы являются результатом простого затоваривания, когда количество определенных товаров в течение длительного промежутка увеличивается до угрожающего уровня.
Однако некоторые компании спекулируют на товарных запасах, покупая больше, чем им на самом деле необходимо, в ожидании повышения цен. Если ожидаемого повышения не происходит, а, наоборот, цены понижаются, то компания оказывается затоваренной ненужными ей материалами, которые могут быть реализованы только с убытком для нее.
Когда компания делает чрезмерные вложения в товарные запасы, ее оборотный капитал может уменьшиться и она будет вынуждена занимать средства, чтобы выплачивать заработную плату, платить поставщикам и производить другие текущие расходы. Кредит иногда выгоден, однако капитал, взятый взаймы, всегда стоит дороже, чем собственный. Поэтому компания должна по возможности избегать таких дополнительных затрат.
Чрезмерное вложение средств в товарные запасы также означает наличие избытка материалов, что вызывает большие расходы на емкие складские помещения, высокие страховые премии и налоги на движимое имущество, а также большие расходы по хранению и учету материалов.
Когда компания имеет излишние материалы, она становится уязвимой в случае снижения цен и в связи с возможностью снижения стоимости запасов из-за их морального износа. Ненормально большие товарные запасы также увеличивают возможность потерь из-за износа и порчи. В добавок ко всему оборотный капитал, замороженный в товарных запасах, не может быть использован для более прибыльных вложений и сократит таким образом для компании уровень доходности.
Недостаточные вложения средств в товарные запасы. Иметь в наличии слишком маленький объем товарных запасов так же плохо, как и иметь их слишком много. Недостаточные запасы могут часто приводить к отсутствию самых необходимых материалов, так что компания не сможет выполнить необходимые производственные заказы или сделать запланированные поставки. Это может вызвать потерю настоящих и будущих заказов.
Кроме того, когда производство замедляется из-за нехватки материалов, увеличиваются расходы на оплату неиспользуемой рабочей силы и содержание простаивающего оборудования. Компании, в которой имеется нехватка материалов, вероятнее всего, придется затратить больше средств на то, чтобы ускорить доставку материалов и отгрузку готовой продукции покупателям.
Несбалансированное вложение средств в товарные запасы, естественно, влечет за собой некоторый риск как недостаточного, так и чрезмерного вложения, сохраняя наихудшие элементы того и другого. Когда вложение в товарные запасы не сбалансировано, ощущается постоянный недостаток в снабжении некоторыми товарами, в то время как имеется излишек других товаров.
Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие чрезмерные и недостаточные запасы отдельных товаров, финансовые невыгоды наличия слишком большого количества товарных запасов и очевидные отрицательные последствия недостаточного количества сырья и компонентов для удовлетворения потребностей производства.
Верно, что уровни товарных запасов определяются главным образом производством, однако при их определении необходимо учитывать такие факторы, как общие экономические условия, которые могут увеличить риск убытков из-за морального износа, инфляции или порчи.
Сбалансированное вложение средств в товарные запасы. Финансовый отдел должен указывать высшему руководству на то, что производственные потребности не являются единственным критерием для определения уровней товарных запасов. Обязанностью же руководства является установление определенных заданий по товарным запасам для всех отделов. Регулированием товарных запасов большинство компаний добиваются достижения следующих задач:
- бесперебойность снабжения;
- минимальное вложение наличных денег;
- минимальный риск;
- простая процедура заказов на пополнение запасов;
- регулярность, бесперебойность производственного процесса.
Важность высокой скорости оборота товарных запасов
С точки зрения достаточности оборотного капитала, по всей вероятности, ни один другой фактор не имеет такого значения, как скорость оборота товарных запасов. Товарные запасы являются наименее ликвидными краткосрочными активами, что подвергает их многим опасностям, которым не подвержены другие статьи оборотного капитала. Оборачиваемость товарных запасов в большой степени зависит от объема реализации компании. Если реализация замедлена, то ясно, что оборачиваемость товарных запасов будет также медленной (если только производственное предприятие не сохраняет постоянный выпуск продукции в ожидании будущих заказов на товары). Поскольку оборот товарных запасов находится в такой зависимости от объема реализации, финансовый отдел должен использовать любой возможный метод с целью облегчения усилий по сбыту и ускорения оборачиваемости товарных запасов.
Одним из способов поддержания движения товарных запасов является либерализация условий кредита, с тем чтобы покупатели могли приобретать больше товаров в кредит. В случае если компания уже имеет больше дебиторской задолженности, чем тона может себе позволить, финансовая служба должна передать некоторые счета дебиторов фактору (посреднику) для поддержания высокого уровня продаж в кредит.
Другим способом ускорения оборачиваемости товарных запасов является вложение всегда минимальных средств в товарные запасы.
Предположим, например, что компания производит готовой продукции на 100 тыс. долл. (по себестоимости) каждый год. Если товарные запасы компании используются и заменяются только раз в год, то фирма должна иметь среднегодовой запас товаров стоимостью в 100 тыс. долл. Однако если товарные запасы обернулись дважды за год, то среднегодовое вложение в товарные запасы составит всего 50 тыс. долл., что высвобождает оставшийся капитал для других целей.
Чем быстрее оборачиваются товарные запасы, тем меньше будет среднее вложение в них средств, тем меньше будет связанный с запасами финансовый риск и тем больше будет сумма оборотного капитала компаний для закупки нового оборудования, улучшения и оснащения предприятия и для других целей, для осуществления которых необходим капитал.
Какова же должна быть нормальная скорость оборота товарных запасов, к которой следует стремиться? Учет и отчетные данные об использовании товарных запасов должны давать сведения о скорости оборота товарных запасов в прошлом, с тем чтобы компания могла определить, какой темп оборота является наилучшим для данных товарных статей запасов. Предприятия обрабатывающей промышленности могут обратиться к индексам, показывающим типичные общие пропорции для отдельных отраслей производства.
Одним из таких индексов служит "14 важных пропорций в 72 отраслях", представляющий ежегодный анализ Роу Фоулка для корпорации "Дан и Брэдстрит". Эта публикация дает не только существующие пропорции в определенных отраслях промышленности, но также и соответствующие пропорции за предыдущие годы.
Два показателя оборота товарных запасов, которые часто применяются, — это отношение чистой суммы реализации к сумме товарных запасов и отношение суммы товарных запасов к чистому оборотному капиталу. Первое отношение получается путем деления годовой чистой суммы реализации на сумму товарных запасов по балансу. Когда это соотношение является слишком большим (по сравнению с предыдущим или со средними данными по промышленности), то это показывает недостаточность запасов. Если же отношение слишком маленькое, это может означать, что товарные запасы чрезмерны или, возможно, устарели. Отношение суммы товарных запасов к чистому оборотному капиталу дает дополнительный указатель для контроля за состоянием товарных запасов. Это отношение получается путем деления суммы товарных запасов, указанной в балансе, на чистый оборотный капитал.
Если это отношение показывает, что высокий процент краткосрочных оборотных средств представлен товарными запасами, компания может столкнуться с недостатком оборотного капитала и ей будет трудно выполнить свои обязательства в срок. Обычно отношение суммы товарных запасов к чистому оборотному капиталу не должно превышать 80%.
Помните, что скорость оборота товарных запасов должна быть настолько высокой, насколько это возможно экономически. Прибыль может получиться лишь тогда, когда каждый доллар оборотного капитала, вложенного в товарные запасы, оборачивается. Чем выше скорость оборота, тем меньше шансов понести убытки из-за морального износа товаров и их порчи; чем выше скорость оборота, тем выше ликвидность финансового положения компании. Это означает, что компания может спокойно проводить операции с более низким коэффициентом ликвидности.
И, наконец, быстрый оборот означает более строгий контроль над товарными запасами, обеспечивающий минимальные вложения средств в товарные запасы.
Отношение финансового отдела к другим сторонам контроля над товарными запасами
Мы уже говорили о том, что поддержание соответствующего уровня товарных запасов для осуществления планируемого производства зависит от отдела организации производства. Отдел производства определяет потребность в товарных запасах а средствах производства, составляющих основу всей производственной деятельности. Цель сметы производства заключается в том, чтобы обеспечить соответствие возможностей производства требованиям сбыта, а также обеспечить необходимыми материалами производственную деятельность. Смета производства определяет задачи производства (взятые из прогнозов сбыта) по главным видам продуктов или их группам; позволяет дать наметку потребностей в материалах по группам рабочих или по машинизированным участкам. Поскольку смета производства является лишь наметкой, ее необходимо периодически пересматривать и уточнять с целью приведения в соответствие с изменяющимися требованиями производства и сбыта.
В смете производства руководство обычно показывает количество требующихся материалов для всех производственных участков.
В большинстве компаний заказы на материалы даются довольно регулярно. Исходя из прошлых цифр сбыта, производственных графиков и учетных данных, отдел производства может составить с высокой точностью требования на материалы для ведения производства. Но даже допуская возможность точного прогноза, скажем, по операциям на год, едва ли целесообразно или необходимо заранее приобретать товарные запасы на весь этот период. Не многие предприятия имеют достаточно вместительные складские помещения, чтобы хранить даже месячные запасы большинства видов товаров.
Стоимость хранения материалов, страховые расходы и неудобства, связанные с необходимостью аренды больших площадей под склады, приводит к тому, что приобретение одновременно большего количества товаров, чем это необходимо для обеспечения производства в течение нескольких дней, может себя не оправдывать. Закупка необходимых материалов по приемлемым ценам является обязанностью отдела закупок. Задачи в отношении закупок излагаются в смете закупок, которая дает оценку возможных цен на материалы в течение сметного периода.
Кроме количественных показателей и возможных цен, смета закупок определяет также время совершения закупок, а также долгосрочные наметки относительно стоимости материалов, которые предполагается закупать, и количество таких материалов. Подобно материальной смете, смета закупок периодически пересматривается и уточняется, с тем чтобы отражать изменения потребности в товарных запасах и цен.
Осуществление своей части контроля над товарными запасами производится финансовым отделом обычно через отдел закупок. Во многих случаях закупки входят в сферу деятельности финансового отдела, однако их можно передать отделу производства или даже отделить от отдела финансов, так и от отдела производства.
Организационно система закупок бывает чрезвычайно разнообразной. Многие фирмы, имеющие по одному заводу с ограниченным ассортиментом выпускаемой продукции, применяют централизованную систему закупок, когда вся деятельность по закупкам осуществляется одним подразделением. Такая система позволяет определенным лицам в пределах их закупочной деятельности специализироваться на определенных материалах или товарах, позволяет собирать вместе все заказы и создает прочную основу для всеобъемлющего контроля над закупочной деятельностью.
Так как производство и закупки играют существенную роль в контроле товарных запасов, может показаться, что финансам остается небольшая роль в области регулирования товарных запасов. Но общая ответственность за контроль над товарными запасами является по необходимости очень широкой; она не передается полностью в какую-либо одну сферу деятельности или одному отделу. Постоянное движение материалов — в склады, а затем в производство и снова из производства, в качестве готового изделия — делает контроль над товарными запасами совместной обязанностью многих отделов. Руководство производством определяет требования на товарные запасы при составлении сметы производства; отдел закупок определяет в смете закупок цены на материалы и график закупок; отдел контроля производством следит за движением сырья и компонентов в процессе производства. Экономические соображения вызывают большой интерес к вопросам регулирования товарными запасами со стороны как сметы материалов, так и сметы закупок. Финансовый отдел основывает многие из своих бюджетных наметок на смете закупок. Закупочный, производственный и финансовый отделы должны тесно кооперироваться, каковы бы ни были их организационные связи с точки зрения формальной организации предприятия.
Закупки и контроль над товарными запасами
Хотя финансовый отдел не определяет прямо количества материалов, необходимых для производства, он имеет, даже если отдел закупок не является частью финансовой службы, наибольшее отношение как к закупочной деятельности, так и к определению требований на материалы. В связи со сметой производства финансовый руководитель должен решить вместе с лицами, занимающимися сбытом и производством, любые финансовые проблемы, которые, по его мнению, могут возникнуть в, течение предстоящего сметного периода, указать области, где сделаны излишние расходы, и просить содействия в сохранении средств компании.
Обычно финансовый отдел продолжает участвовать в регулировании товарных запасов после того, как товары получены и пущены в производство. Финансовый отдел достигает большой экономии путем эффективного предварительного планирования, но он также собирает и регистрирует характер финансовых сведений, касающихся использования товарных запасов, и представляет эти сведения высшему руководству для использования в улучшении будущей системы регулирования товарными запасами. Нередко бывает, что компания организует секцию по контролю товарных запасов под руководством контролера или казначея для координации усилий компании по регулированию товарных запасов.
Многие компании возлагают ответственность за регулирование товарных запасов непосредственно на финансового служащего высокого ранга или ответственного административного работника, поручая им координацию всех усилий по контролю над товарными запасами, и этим используют наилучшим образом тесную связь между контролем над товарными запасами как таковым и эффективным контролем издержек производства.
Определение объема в закупов
Хотя производственный отдел и отдел закупок являются наиболее важными в определении потребностей в товарных запасах, служащие отдела финансов и бухгалтерии должны иметь представление, на основе чего принимаются решения об уровне товарных запасов. Они также должны быть хорошо осведомлены о технике, применяемой при контроле за физическим объемом товаров.
Отдел закупок и производственный отдел пытаются поддерживать по возможности наименьшие уровни товарных запасов, соответствующие разумно быстрому обслуживанию покупателей и наиболее экономичным вложениям в товарные запасы. Финансовый отдел должен следить за тем, чтобы эти две группы интересов были сбалансированы. Основываясь на требованиях производства, отдел закупок устанавливает верхний и нижний пределы по каждой важной статье товарных запасов.
Когда в результате потребления количество какого-нибудь товара снижается до такого уровня, при котором необходимо сделать новый заказ на его пополнение, отдел закупок дает заказ на получение заранее определенного количества единиц этого товара, т. е. на заказ, стандартный в отношении количества. Минимальный уровень запаса товаров плюс стандартный заказ в отношении количества представляют собой максимальный предел запасов. Объяснение этих терминов поможет выяснить способы, применяемые в установлении уровней запасов и в контроле за запасами отдельных видов товара.
Минимальный уровень товарных запасов обеспечивает постоянное наличие запаса определенного количества каждого товара. Запасы в резерве, в количестве ниже минимального уровня товарных запасов, используются только в том случае, если нет времени для приобретения дополнительных материалов, если запаздывает намеченная доставка или в других критических условиях.
Размер запасов, при котором дается новый заказ на их пополнение. Когда запас какого-либо товара достигает этого уровня, отдел закупок дает новый заказ, с тем чтобы выполнить данный запас. Заказ на новые товары при таком их уровне дает гарантию того, что уровень товарных запасов не достигнет уровня резерва (или минимального уровня запасов) до поступления новой партии товаров.
Максимальный уровень товарных запасов. Установление предельного размера запасов различных товаров так же важно, как и установление минимального уровня товарных запасов. Максимальный уровень товарных запасов устраняет замораживание капитала, места и материалов. Товарные запасы должны превышать этот уровень только в случае необходимости обеспечить потребности в материалах при угрозе повышения в ближайшее время их цены или нехватки.
Заказ, стандартный в отношении количества, иногда называемый заказом, экономичным в отношении количества, — это заказ такого размера, при котором стоимость единицы приобретаемого товара и ее хранение наиболее низки с учетом всех факторов.
Заказ, стандартный в отношении количества товара, не обязательно является заказом такого размера, при котором стоимость единицы товара самая низкая. Для того чтобы правильно определить стандартный заказ в отношении какого-либо определенного товара, необходимо подсчитать все затраты, связанные с данным заказом, включая стоимость восполнения запасов и складские расходы.
Стоимость восполнения запасов. Каждый раз при восполнении товарных запасов возникают расходы. Стоимость восполнения запасов включает расходы по сбору информации, необходимой для составления заказа, расходы на непосредственное оформление заказа и стоимость связанной с этим канцелярской работы.
Стоимость восполнения запасов также включает в себя расходы по приемке и проверке новой партии товаров.
Складские расходы. Это расходы по перемещению и содержанию полученных товаров. Складские расходы включают в себя расходы на уплату процентов, налогов, страховые взносы, расходы на моральный износ, амортизацию и складирование.
Мы можем теперь проиллюстрировать метод, применяемый для определения заказа, стандартного по количеству товара, или определения размера закупок товаров. Предположим, что данный товар стоимостью в 15 долл. потребляется по 300 единиц в год. Стоимость восполнения запаса составляет 10 долл. за заказ, и годовая сумма складских расходов по этому товару составляет 20% его стоимости. В случае если компания закупает этот товар на целый год сразу (и допуская, что степень предполагаемого потребления является точной), размер запаса этого товара будет изменяться от 300 единиц в начале года до нуля в конце года, а в среднем составит 150 единиц в течение года.
Но если вместо заказа на весь годовой запас компания сделает 10 заказов в течение года по 30 единиц каждый, активный запас будет колебаться от 30 единиц до нуля в течение каждого из 10 циклов потребления, причем средний уровень составит только 15 единиц.
Складские расходы равны годовой стоимости хранения и транспортировки одной единицы, умноженной на средний запас товара. Если компания заказывает 300 единиц товара сразу, то складские расходы составят 450 долл. в год (0,20 X 15 долл. X 150). При заказах по 30 единиц 10 раз в различное время складские расходы снижаются до 45 долл., или на 90%.
Годовая стоимость обновления запасов калькулируется таким же образом. Если величина заказа составляет 300 единиц, годовая стоимость обновления запаса будет равняться 10 долл. .Очевидно, расходы по заказу на 30 единиц будут не выше, чем по заказу на 300 единиц. Таким образом, 10 заказов на 30 единиц товара каждый означал бы годовой расход в 100 долл.
Чем меньше заказ, тем выше годовые расходы на восполнение запасов. И обычно чем больше заказ, тем ниже стоимость единицы товара (благодаря скидкам при покупке большого количества товара и меньшим транспортным расходам). С другой стороны, расходы на перемещение по складу и хранение увеличиваются по мере того, как растет величина заказа. Теперь мы должны определить величину заказа, при котором сумма складских расходов и расходов на восполнение товарных запасов будет минимальной.
Существует несколько методов расчета этой величины. Следующая формула представляет собой простой, но довольно точный метод:

где Q — рентабельный заказ;
V — годичное потребление;
S — расходы на восполнение запасов;
С — стоимость товара;
1 — процентная ставка.
Подставляя в формулу цифры, получим:

Другими словами, самым рентабельным является заказ 45 единиц товара за один раз. Это стандартный по количеству заказ для данного вида товара.
Следует иметь в виду такие важные принципы в определении заказов наиболее экономичных в отношении количества:
- общая стоимость данного количества определенного товара является самой низкой в том случае, когда стоимость восполнения запасов равняется стоимости складских расходов;
- в рамках относительно небольших пределов (± 20%) общая стоимость различных по величине заказов отличается незначительно; однако за этими пределами стоимость резко повышается или снижается;
- заказать слишком мало стоит обычно дороже, чем заказать слишком много;
- изменения уровня складских расходов оказывают намного больше влияния на размер заказа, наиболее экономного в отношении количества, чем изменения в стоимости восполнения запасов. (С математической точки зрения экономически выгодная величина заказа изменяется в обратной пропорции по отношению к складским расходам и прямо пропорционально корню квадратному стоимости нового заказа.)
Координация усилий по контролю над товарными запасами. По причине того что слишком много отделов осуществляет прямой и косвенный контроль над товарными запасами, каждый отдел должен постоянно быть в курсе работы других. Постоянное информирование всех отделов о состоянии товарных запасов требует почти непрерывной связи между ними; существенную помощь в этом деле оказывает применение стандартных форм, процедур и методов контроля. Сложность любой системы контроля над товарными запасами прямо пропорциональна количеству видов товара, хранящихся на складе, размерам потребления основных товаров и объему операций, затрагивающих различные подразделения, необходимые для того, чтобы обеспечивать движение и размещение материалов. Связь между отделами является обычно очень динамичной. Эта проблема несколько облегчается в компаниях, применяющих "системы обработки данных" для контроля над товарными запасами, однако она все же остается проблемой.
Каждый заказ на закупки порождает серию финансовых и расчетных операций. Стоимость должна быть отнесена на соответствующие счета товарных запасов, счета-фактуры поставщиков проверены и акцептованы и должны быть обеспечены средства для оплаты материалов. Если речь идет об особо большой закупке товаров, та в этом случае необходим специальный расчет, в том числе и финансовых ресурсов, прежде чем начать такую операцию. Например, большие капитальные расходы на приобретение машин или заводского оборудования обычно требуют специального разрешения от финансового отдела.
Когда операции по закупке находятся под строгим сметным контролем, заказы на закупки обычно проходят через центральное финансовое подразделение для регистрации и утверждения, прежде чем их передают поставщикам. То же бывает и в случае особых закупок в компаниях, в которых не применяется всеобъемлющая система смет. Счета обычно ведутся по единой форме как в отделе закупок, так и в бухгалтерии. Для того чтобы избежать дублирования, большинство компаний разрабатывают все бланки учета закупок в соответствии с принятой системой учета. Отдел закупок проверяет заказы на закупку товаров и направляет копии заказов в бухгалтерию для отнесения расходов на соответствующие счета и для немедленной оплаты; эти копии используются позже для проверки.
До платежа поставщикам бухгалтерия должна сверить копии заказов) на покупку со счетами-фактурами поставщиков. Заказы на закупки должны быть сличены с отчетом о приемке (показывающим количество полученных материалов) и с отчетом о проверке полученных товаров (подтверждающим, что полученные товары соответствуют заказу). Сектор оплаты счетов бухгалтерии должен знать, какие материалы и товары требуют лабораторных проверок или других способов определения качества товаров
Пока бухгалтерия не убедится в том, что полученный материал находится в хорошем состоянии, она не должна разрешать оплату счетов-фактур. Хотя бланки заказов различны в разных компаниях в зависимости от потребностей контроля над данными товарными запасами, следующие бланки являются наиболее употребительными в операциях с товарными запасами.
Заявки на товары — этот бланк исходит из отдела производства и направляется в отдел закупок в качестве требования на закупку количества и вида материалов, перечисленных в бланке.
Отчет о приемке товара — этот отчет приготовляется в подразделении, где получают заказанные отделом снабжения - товары. Копия отчета направляется этим подразделением в отдел производства как уведомление о том, что данный товар находится на складе и может быть использован для производственных целей. Другая копия направляется в бухгалтерию в качестве основания для платежа поставщику. ,
Бланк учета остатков товаров — это, несомненно, наиболее ценная из всех контрольная ведомость товарных запасов. Карточка учета остатков товаров (которая также называется постоянной карточкой товарных запасов, карточкой учета запасов, товарной ведомостью или регистрационной ведомостью материалов) ведется по каждому товару. Карточка обычно содержит следующие сведения:
- спецификация и описание материала; количество товара, имеющегося в наличии, заказанного, находящегося в процессе обработки, и его общая стоимость;
- заказ, наиболее экономичный в отношении количества;
- цена единицы товара;
- уровень нормального потребления;
- размер запасов, при котором дается новый заказ на их пополнение;
- интервал в закупках;
- максимальный и минимальный уровни товарных запасов.
Бланк учета остатков товаров, когда он надлежащим образом ведется отделом производства, позволяет в любое время легко контролировать уровень запасов независимо от того, где материал складирован.
Бланк "заявки на материал" — этот бланк заполняется производственниками (и обычно утверждается руководителем производства) для получения материалов со складов или из кладовых. Один экземпляр этого бланка направляется служащему склада для регистрации в карточке учета остатков товаров. Копия направляется в отделение по учету издержек производства, как основание для отнесения расходов на определенный производственный заказ или на подразделение, использующее этот. материал.
Контрольный счет. Одним из наиболее эффективных инструментов контроля, находящихся в распоряжении финансового отдела, является контрольный счет. Контрольный счет, который бухгалтерия ведет в главной книге, служит для проверки записей, производимых производственным персоналом.
Бухгалтерия относит на этот счет стоимость всех закупленных материалов и кредитует его суммой всех выдач материалов.
Денежный остаток контрольного счета должен всегда быть равным сумме стоимостей товаров, указанных в карточках учета остатков товаров, ведущихся производственным отделом. В случае если во время инвентаризации или в любое другое время обнаружены расхождения, бухгалтерия должна выяснить причины расхождений.
Контрольный счет часто ведется с помощью системы перфокарт. Бухгалтерия готовит карточки по каждой операции, которая имеет отношение к уровню товарных запасов, — поступление материалов, их расход и поправки. Бухгалтерия сортирует эти карточки по их групповым номерам, Данные потом механически заносятся в ведомости регистрационного журнала, которые затем помещаются в контрольном счете или регистраторе сделок. С помощью такой системы бухгалтерия может вести постоянный учет товарных запасов, показывающий уровень текущего запаса по каждому товару.
Инвентаризация — другая контрольная мера
Все компании производят проверку (по крайней мере, раз в год) фактического уровня товарных запасов. Инвентаризация может быть единственным способом проверки некоторых малоценных товаров, по которым не ведется учет в письменной форме. Физическая инвентаризация может производиться периодически, постоянно или выборочным путем.
Периодическая инвентаризация. Периодическая инвентаризация не применяется теперь широко, потому что она влечет за собой прекращение большинства производственных процессов вследствие прекращения выдачи материалов, чтобы контролеры могли произвести точный учет. Группы контролеров пересчитывают количество имеющихся товаров на складе по каждому складскому счету, материалы в процессе производства и готовую продукцию.
Непрерывная инвентаризация. Явные недостатки периодической инвентаризации преодолеваются с помощью непрерывной инвентаризации. По этой системе контролеры ведут счет определенного количества или части общих товарных запасов каждый день или неделю и соответственно вносят поправки в ведущуюся запись товарных запасов. Этим способом можно осуществлять проверку всех товарных запасов за большой период времени и с очень небольшими помехами для производственной деятельности.
Другое преимущество этого способа заключается в том, что данные о товарных запасах, взятые из карточек товарных запасов, постоянно ведущихся по системе непрерывной инвентаризации, могут быть использованы для подготовки балансов и для налоговых целей.
Выборочная инвентаризация. На многих предприятиях учет товарных запасов ведется выборочно. Бухгалтерия определяет приемлемый процент ошибок в своих записях и подсчитывает количество единиц товара, содержащихся во взятых на выборку видах товарных запасов, с тем чтобы установить, отражают ли записи фактическое наличие этих товаров. Если количество товара, указанного в постоянно ведущихся записях товарных запасов, оказывается в пределах приемлемой степени точности, то в этом случае предполагается, что запасы других видов товара также соответствуют учетным данным. Такой метод инвентаризации является часто более точным, чем общий счет, потому что наличие человеческого фактора в после днем методе может привести к ошибкам. Результаты инвентаризации выборочным путем приемлемы для обложения налогами службой внутренних государственных доходов.
Физический подсчет товарных запасов. Инвентаризация должна быть организована так, чтобы один или несколько человек могли вести подсчет всех материалов в определенном месте, а не так, чтобы считать все данные материалы независимо от того, где они складированы. Перескакивание на одного склада в другой для подсчета определенного вида товара является очень утомительным делом и ведет к полной путанице и большим погрешностям.
Там, где физический счет ведется кладовщиками или другими лицами, собственный бухгалтер-ревизор компании или другой представитель бухгалтерии должен наблюдать за ведением такой инвентаризации. Являясь высшим контрольным органом, бухгалтерия или ревизионный отдел всегда должны быть инициаторами проведения инвентаризации. Определяя, какой вид товара должен быть подвергнут проверке и когда именно, бухгалтерия имеет еще один способ проверки работы кладовщиков или учетчиков в производственных подразделениях.
Оценка товарных запасов
Основной причиной необходимости ведения подробного учета состояния товарных запасов и проведения периодических проверок товарных запасов является обеспечение точной оценки средств, вложенных в товарные запасы. Существует несколько методов оценки товарных запасов, каждый из которых дает различную интерпретацию стоимости товарных запасов. Все нижеследующие методы оценки приемлемы для налоговых целей.
Стоимость восстановления товарных запасов или рыночная цена. Этот метод рассматривает точным мерилом стоимости товарных запасов преобладающую рыночную цену или стоимость восстановления имеющихся товарных запасов.
Если рыночная цена падает, это тотчас же отражается в подобном падении стоимости товарных запасов. В то же время повышение рыночных цен не затрагивает стоимости товарных запасов до тех пор, пока эти материалы не сбываются как часть готовой продукции, и увеличение рыночной стоимости становится тогда реальным, а не просто "бумажным" доходом.
Средняя цена. По этому методу оценки все изъятия из товарных запасов оцениваются по средней цене за единицу общих запасов данного товара.
Метод оценки по средней цене обычно считается менее точным, чем другие методы, потому что этот метод недостаточно учитывает оборот запасов и изменения цен.
Метод оценки по стоимости первого по времени поступления товара. Этот метод оценки (сокращенно называется ФИФО) исходит из предположения, что товары, приобретенные первыми, первыми и потребляются. Материал оценивается по цене за единицу товара из партии, которая была приобретена первой. Так как он наиболее соответствует действительному движению материалов в производственном процессе, метод ФИФО является наиболее употребительным для оценки товарных запасов.
Метод оценки по стоимости последнего по времени поступления товара. Этот метод (ЛИФО) противоположен методу ФИФО. Он предполагает, что первыми идут в производство товары, которые получены последними, а товары, находящиеся в запасе, — те, которые получены первыми. Текущая выдача материалов оценивается по стоимости за единицу товарной партии, полученной в последнюю очередь.
Чрезвычайно важно, чтобы компания выбрала метод оценки, который больше всего соответствует ее финансовому положению и материальным потребностям. Метод оценки влияет на доходы, указываемые в отчете о прибылях компании. Использование метода оценки товарных запасов, при котором дается более высокая оценка товарных запасов в конце отчетного периода, имеет своим результатом низкую стоимость товаров, проданных за этот период, и соответственно высокие показатели дохода. С другой стороны, чем ниже оценки товарных запасов, тем более высокой кажется стоимость проданных товаров и тем ниже доходы компании. ЛИФО и ФИФО являются наиболее распространенными методами оценки товарных запасов; большинство фирм выбирают один из этих методов.
ФИФО. Когда товарные запасы оцениваются по цене последних закупок, то этим самым стоимость материалов, приобретенных первыми (при методе ФИФО), и стоимость имеющихся в наличии товарных запасов соответствует господствующим ценам на материалы. Если цены повышаются, то и стоимость товарных запасов растет; это ведет к более высоким показателям прибыли, что увеличивает налоговые обязательства компании, С другой стороны, высшее руководство может захотеть показать более высокие прибыли за рассматриваемый период.
Следующий пример наилучшим образом иллюстрирует метод ФИФО. Предположим, что компания делает следующие закупки:
- 1 тыс. единиц товара по 6 долл. за единицу (вторая от последней закупки);
- 1 тыс. единиц по 7 долл. за единицу (предпоследняя закупка);
- 800 единиц по 8 долл. за единицу (последняя закупка).
Предположим, что 600 из этих единиц товара идут в готовую продукцию, причем 1200 единиц остаются к концу данного периода в качестве товарных запасов фирмы. Эти единицы товара оценивались бы в соответствии
- с методом ФИФО следующим образом:
- 800 единиц по 8 долл. за единицу (последняя закупка) — 6400 долл.;
- 400 единиц по 7 долл. за единицу (предпоследняя закупка) —2800 долл.;
- 1200 единиц товарных запасов в конце периода — 9200 долл.
ЛИФО. Для того чтобы проиллюстрировать метод ЛИФО, предположим, что компания сделала следующие закупки в указанном ниже порядке:
- 1 тыс. единиц по 7 долл. за единицу (предпоследняя закупка);
- 1 тыс. единиц по 8 долл. за единицу (последняя закупка).
Товарные запасы в конце периода содержат 1200 единиц, оценка которых по методу ЛИФО будет следующей:
- 1 тыс. единиц по 6 долл. (первая закупка) — 6000 долл.;
- 200 единиц по 7 долл. (вторая закупка) — 1400 долл.,
- 1200 единиц товарных запасов в конце периода — 7400 долл.
Основные моменты в оценках по методам ФИФО и ЛИФО
До тех пор пока цены остаются неизменными, оценки по методам ФИФО и ЛИФО дают те же самые результаты в оценке товарных запасов. Только изменение цен приводит к различной оценке товарных запасов. ЛИФО приводит к меньшей прибыли, чем ФИФО, в период повышения цен и к большей прибыли, когда цены снижаются. В настоящее время, когда цены растут постоянно по спирали и высоки налоги, ЛИФО обычно является самым выгодным методом оценки товарных запасов. Применяя какой-либо другой метод, компании придется платить налоги за значительно более высокую прибыль, чем это произошло бы по методу ЛИФО. ЛИФО не учитывает физическое движение товаров, как это происходит по методу ФИФО; движение цен, а не движение товаров, — вот что важно при оценке товарных запасов.
Обычная компания должна применять наиболее низкую оценку своих товарных запасов, что и происходит при использовании метода ЛИФО.
Следующий пример показывает различные оценки, полученные по каждому из этих двух методов.
- 1-я закупка: 100 ед. по 1 долл.: 100 долл.
- 2-я закупка: 150 ед. по 2 долл.: 200 долл.
- 3-я закупка: 100 ед. по 3 долл.: 300 долл.
Предположим, что 200 из первоначальных 350 единиц были использованы в производстве или проданы покупателям. Цена оставшихся 150 единиц определяется следующим образом:
Применяя метод ФИФО:
Остаток от 3-й закупки: 100 ед. по 3 долл. 300 долл.
Остаток от 2-й закупки: 50 ед. по 2 долл. 100 долл.
Стоимость товарных запасов 400 долл.
Применяя метод ЛИФО:
Остаток от 1-й закупки: 100 ед. по 1 долл. 100 долл.
Остаток от 2-й закупки: 50 ед. по 2 долл. 100 долл.
Как видно из примера, метод ЛИФО дает в результате уменьшение наполовину в оценке товарных запасов. При небольшой разнице в эффект, разумеется, был бы меньшим.
Выбор метода оценки вновь организованным предприятием. При открытии нового предприятия можно применять любой метод оценки, который оно выберет. Но если компания избрала какой-либо определенный метод, его нельзя изменить без разрешения на то службы внутренних государственных доходов; компания обычно должна распространить метод, который она избрала, на все статьи товарных запасов. Концерны в отраслях обрабатывающей промышленности, которые применяют метод ЛИФО, могут ограничить его применение только в отношении сырья, включая сырье, определяемое как незавершенное производство или готовая продукция. Такое предприятие, применяющее метод ЛИФО для оценки только определенной части своих товарных запасов, может продолжать оценивать другую часть товарных запасов по другому утвержденному методу. Однако служба внутренних государственных доходов может потребовать от предприятия применять метод ЛИФО для оценки других товарных статей, если необходимо правильно отразить доходы.
Фирмы, которые оценивают товарные запасы по методу стоимости восстановления товарных запасов или рыночной цене, должны иметь в виду, что "рыночная цена" означает государственную цену на дату, когда оцениваются товарные запасы. Когда фирма оценивает товарные запасы, она сравнивает рыночную цену каждого товара со стоимостью, в которую он ей обошелся, и принимает более низкую цифру для оценки запасов каждого товара. В случае если фирма купила в течение года взаимозаменяемые товары по различным ценам или если она купила другие товары, которые настолько перемешаны, что их невозможно отличить по накладным, фирма имеет право оценивать наличные товары по ценам, по которым покупались товары последней закупки (заметьте, что в таких случаях предприятия применяют фактически метод ФИФО). Независимо от применяемого метода оценки товарные запасы должны включать в себя всю готовую или частично готовую продукцию.
Сырье и другие материалы также должны входить в состав товарных запасов, если они были приобретены для перепродажи или станут частью готовой продукции, предназначенной для продажи. Все товары, на которые предприятие имеет право собственности, должны быть включены в товарные запасы, даже товары, которые находятся в пути и еще не поступили на предприятие. Следующие статьи не включаются в товарные запасы: наличные деньги, векселя, счета дебиторов, основные фонды, инвестиций и оборудование.
Налоговые законы предъявляют, разумеется, различные требования к разным по роду деятельности предприятиям. К определенным видам предприятий применимы некоторые другие способы оценки, в то время как некоторые обсуждавшиеся в данной главе методы запрещены к применению другими фирмами.

Глава IV. Составление бюджетов в целях планирования и контроля

Разумное управление финансами предусматривает, как, где и когда необходимо использовать весь имеющийся капитал, с тем чтобы добиться наиболее эффективного развития компании. Как и где использовать капитал, зависит от целей компании, планов руководства и заданий; когда — от плановых наметок, уровня и направления каждого вида деятельности, а также от уровня эффективности производства, достигнутого каждым подразделением предприятия.
Что мы имеем в виду под терминами "бюджеты" в "составление бюджетов"?
В данной главе "составление бюджетов" означает планирование и подготовку бюджета, а также контроль за выполнением планов. Бюджет — это план, охватывающий все стороны деятельности компании на определенный период времени; это официальное выражение планов, заданий, политики и целей1. Общий бюджет компании составляется из многочисленных бюджетов отделов и подотделов, которые также можно разделить на более мелкие бюджеты.
Бюджеты охватывают все стороны деятельности компании. Главное преимущество всеобъемлющего бюджета заключается в том, что он приводит к скоординированному и сбалансированному контролю всех операций компании. Целью руководства является достижение наиболее прибыльного ведения дела путем эффективного использования ресурсов компании. Эта цель может быть наилучшим образом достигнута путем составления бюджетов.
Составление бюджетов — это нечто большее, чем простой "учет будущих операций". Это — средство, путем которого руководство отбирает и оценивает планы и потом сводит свои наилучшие планы к достижению реалистичных целей. Составление бюджета может быть простым или разработанным в деталях; но оно не должно быть сложным. Если компания применяет здравые принципы составления бюджетов и осуществляет их последовательно и полностью, то она может иметь эффективный бюджетный контроль без тщательно разработанной бюджетной системы. Успех любого бюджета заключается в его способности постоянно показывать руководству, в каком состоянии дела компании в сравнении с тем, в каком они должны были быть.
Как быстро может определить компания, насколько надежным является бюджет? Только в конце бюджетного периода; только тогда компания располагает фактами; только тогда руководство может сравнить запланированные по бюджету показатели с теми показателями, которые достигнуты в действительности. Как показатели бюджета, так и его выполнение в действительности должны уточняться в течение бюджетного периода. Возможно, что бюджет необходимо будет изменить с учетом изменившихся условий. Бюджет — это инструмент руководства. Но он никогда не может считаться заменителем повседневного руководства.
Сущность разумной бюджетной программы
Любая успешная бюджетная программа зависит от хорошо разработанной и должным образом поддерживающейся системы учета. Эта система должна регистрировать и представлять точные факты по отделам, видам продукции, районам торговли или по комбинации этих и других показателей. Только в том случае, если система учета дает точную информацию, компания в состоянии сравнить намеченные цели с действительными результатами производственной деятельности; ненадежная система учета не позволяет сравнивать бюджетные наметки с действительными результатами.
Бюджетная программа также зависит от эффективной системы учета затрат. Система учета издержек производства должна представлять данные о стоимости прямых затрат труда и материалов по этапам работы или по центрам затрат; она должна давать сведения о накладных расходах как в производственных, так и в обслуживающих подразделениях. В системе учета затрат можно использовать как ранее произведенные, так и текущие затраты, а также нормативные затраты (система нормативных затрат не является существенной для трезвой программы составления бюджетов, но она упрощает этот процесс; там, где принята система нормативных затрат, существует твердая основа для составления бюджетов).
Другим основным требованием для успешного составления бюджетов является правильная организационная структура компании, при которой четко определено разделение ответственности и прав. Составление бюджета дает результаты только там, где существует ответственность за получаемые результаты. Не должно возникать вопроса о том, кто является ответственным за каждый крупный расход и достижение каждого желаемого результата. Лица, ответственные за достижение определенных результатов, должны иметь все необходимые права для выполнения стоящих перед ними задач. Принцип передачи власти соразмерно передаваемой ответственности должен неуклонно претворяться в жизнь на всех уровнях руководства.
Из этого следует, что вопрос бюджетов должен касаться только тех лиц, которые могут проявлять активность в отношении их выполнения. Каждый бюджет должен основываться только на тех сторонах деятельности, за которые ответственно лицо, обязанное их выполнять. Например, расходы, находящиеся вне контроля мастера из подразделения А, не должны входить в его операционный бюджет. Бюджеты должны составляться на базе того, на что действительно делаются расходы, а не на основании того, как они распределены в конечном счете в целях учета.
Бюджет, подобно карте или диаграмме, показывает, в каком направлении идет компания. Прежде чем решить, как оно хочет дальше развивать компанию, руководство должно выяснить, в каком положении она находилась и в каком находится в настоящее время. Это можно определить только из достоверных фактов и цифр, характеризующих ее прошлую деятельность. Например, для того чтобы разработать задания в области сбыта или производства на какой-либо период в будущем, руководство должно иметь ясное представление о прошлой деятельности соответствующих структурных подразделений своей компании. Для разработки сбытовых или производственных заданий по отдельным видам или группам продукции руководство должно располагать прошлыми показателями сбыта этой продукции. Статистическая информация должна быть полной как в отношении производства, так и в отношении сбыта; производственные планы в большой степени зависят от прошлой сбытовой деятельности, а планы по сбыту могут зависеть от достигнутых производственных возможностей.
Ответственность за составление и исполнение бюджета должна быть четко определена. Одно лицо, обладающее соответствующей властью, должно контролировать весь ход разработки общего бюджета. Это лицо устанавливает для всей компании процедуру составления общего бюджета, координирует и соединяет в единое целое все бюджетное планирование. Естественно, что это является делом финансового отдела. Однако вопрос, на кого из финансовых руководителей возлагается главная ответственность, зависит от текущего финансового положения компании, распределения работы внутри финансового отдела и многих других факторов. Если компания имеет управляющего или директора по вопросам бюджета в ее центральном финансовом подразделении, то, несомненно, что он будет непосредственно нести ответственность за составление бюджетов. Но взять на себя эту ответственность могут и контролер, и главный бухгалтер или даже вице-президент по финансам.
Наиболее важным требованием для успешного составления бюджетов является необходимость поддержки усилий в этой области со стороны высшего руководства.
Какие цели достигаются путем составления бюджетов?
В лучшем случае бюджет представляет собой научные наметки, разработанные после изучения документов о прошлой деятельности компании и основанные на оценках руководства относительно будущего состояния данной компании, отрасли промышленности и всей экономики. Что может руководство получить из этих наметок, если допустить, что они являются немного большим, чем "оценка" возможной деятельности компании в будущем?
Сам по себе простой факт изложения твердых наметок на бумаге, серьезные размышления над тем, что ожидает тот или иной отдел, и над вероятным направлением развития всей компании в будущем дает руководству ценнейшую возможность заглянуть в будущее. Формальная процедура составления бюджетов обращает внимание руководства на те условия, которые в других случаях остались бы незамеченными.
Составление бюджетов помогает определить цели; оно также помогает выработать политику. Для того чтобы надлежащим образом составлять бюджеты по таким статьям, как закупки материалов и расходы, компания должна иметь четкую политику закупок, методы контроля над товарными запасами и над расходами. Возможно, что самый ценный вклад бюджет вносит в контроль над расходами.
Бюджеты расходов дают возможность постоянно контролировать расходы. Без специального разрешения нельзя производить крупные расходы, не предусмотренные в бюджете.
Составление бюджетов оказывает громадную помощь в научно обоснованном планировании финансов. При координации бюджетных усилий финансовый отдел должен ставить и отвечать на множество вопросов. Основным из них является вопрос о возможности финансирования целей и заданий, поставленных высшим руководством, за счет имеющихся у фирмы ресурсов.
Бюджетная программа также оказывает влияние на планирование цен. Промышленник должен знать, во сколько обойдется ему выпуск данной продукции, прежде чем он сможет определить разумную цену для продажи этой продукции. Промышленные компании (я в этом отношении и все другие коммерческие предприятия) должны заранее определить цену их продукции на базе надежных бюджетов.
Классификация основных видов бюджета
Бюджеты носят различные наименования, но все они подразделяются на два основных вида — бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций.
Бюджеты капитальных затрат. Бюджеты капитальных затрат применяются исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, влекущих большие капитальные затраты.
Составление бюджетов капитальных затрат является почти исключительно сферой деятельности высшего руководства.
Бюджеты текущих операций. Бюджеты текущих операций используются для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности (плюс всех связанных с этим функций). Они охватывают сравнительно небольшой период времени — обычно не более одного отчетного периода или года. Этот период можно подразделить на более короткие периоды — на квартал, месяц или даже неделю.
Однако текущие бюджеты, охватывающие период времени больше одного года, не являются редкими. Многие компании разрабатывают такие бюджеты, чтобы оценить научно-исследовательские программы, деятельность по увеличению выпуска продукции, рекламные компании и источники капиталов. Бюджеты текущих операций на период от 3 до 10 лет являются довольно обычными. Однако большинство из этих долгосрочных бюджетов правильно классифицируются как бюджеты капитальных затрат; они являются основными инструментами в осуществлении генеральной линии компании. Эти бюджеты обычна не столько затрагивают текущие операции, сколько обращают внимание на формулирование долгосрочных целей и разработку генерального курса деятельности компании. С другой стороны, бюджеты текущих операций излагают, скорее, тактические вопросы, чем стратегические. Они касаются главным образом лишь нескольких далеких и краткосрочных целей, т. е. целей, с которыми обычно сталкивается руководство в ходе обычного операционного периода.
Бюджеты текущих операций начинаются с прогнозов сбыта или бюджета сбыта. Они включают в себя производственный бюджет, бюджет расходов по реализации (который обычно включает в себя расходы по рекламе) и бюджет административных расходов. Для контроля за операциями компания может также применять специальные бюджеты, например такие, какие составляются для обеспечения контроля за расходами при производстве по индивидуальным заказам или при прерывном производстве.
Данные и цифры, взятые из всех "подбюджетов", сводятся в общем финансовом бюджете. По этому бюджету осуществляется контроль; он переводит беспорядочную смесь терминов специализированных бюджетов на общий язык долларов и центов. Финансовый бюджет может быть разделен на кассовый бюджет для планирования и контроля поступлений и расходов наличных денег, а также на бюджеты долгосрочных капитальных затрат на несколько отдаленные цели.
Бюджетный период. Несмотря на то что бюджеты текущих операций большинства компаний охватывают один год, бюджетный период должен устанавливаться не произвольно, а на основе того, какой период является наилучшим для компании при данных обстоятельствах. Наилучшим критерием для определения продолжительности бюджетного периода являются прогнозы сбыта. Так как прогнозы сбыта являются основой операционного бюджета, никакой бюджетный план не будет успешным, если он охватывает более длительный или более короткий промежуток времени, чем тот, для которого могут быть определены надежные цифры прогноза сбыта. Разумеется, и другие факторы, такие, как общие рыночные условия, наличие материалов и финансовые соображения, могут влиять на продолжительность бюджетного периода.
Непрерывное составление бюджетов. Проблема продолжительности бюджетного периода не возникает, если компания использует непрерывное составление бюджетов вместо периодического. Непрерывное составление бюджетов часто применяется тогда, когда условия быстро изменяются и трудно составить прогноз с какой-либо степенью точности. При непрерывном составлении бюджетов компания разрабатывает текущий бюджет на квартал, полгода или год. Этот бюджет затем пересматривается в конце каждого месяца путем исключения только что закончившегося месяца и добавления бюджетных оценок на добавочный месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Предположим, например, что бюджет охватывает период с января по март. В конце января бюджет пересматривается, причем январь исключается и добавляются новые бюджетные оценки на апрель. Этот процесс создает фактически непрерывный квартальный бюджет.
Периодическое составление бюджетов. Хотя непрерывное составление бюджетов находит широкое применение, огромное большинство фирм составляют периодические бюджеты. Кроме различий, которые рассматриваются здесь, эти два метода являются в принципе одинаковыми.
Точно так, как большинство бюджетов охватывают определенный период времени, в большинстве бюджетов устанавливаются определенные производственные и сбытовые задания на охватываемый период. Например, периодический бюджет может предусмотреть для определенного производственного отдела выпуск продукции в 8 тыс. единиц и исходя из этого — потребность в рабочей силе. Кроме того, что указывается в бюджете сознательно "с запасом", в нем не должно быть ошибок. В случае если производство продукции значительно отклоняется в ту или иную сторону от 8 тыс. единиц, компания может оказаться в затруднительном положении.
Составление различных вариантов бюджетов. Применяя метод составления различных вариантов бюджета, компания определяет потребность в рабочей силе и материалах для различных уровней производства. Она может разработать три различных бюджета по расходам, соответствующие трем уровням выпуска продукции, а именно: намеченному уровню выпуска продукции, уровню ниже намеченного и уровню выше намеченного. Например, в бюджете может быть предусмотрена стоимость рабочей силы и материалов для выпуска продукции в течение бюджетного периода в 6 тыс. единиц, 8 тыс. единиц (намеченный уровень) и 10 тыс. единиц. Таким методом компания обеспечивает производство во всех случаях, которые можно предусмотреть.
Многие компании применяют как составление различных вариантов бюджета, так и бюджет, основанный на твердых наметках объема производства. В известном смысле бюджеты, предусматривающие твердый объем выпуска продукции, предназначены для достижения наивысших возможных показателей. Они показывают цели, которые руководство ставит перед компанией, и обычно предусматривают наивысший уровень производственной деятельности в течение всего бюджетного периода. Однако если прогнозы на будущее неточны или же возникают особые проблемы сбыта и выпуска продукции, все усилия по составлению и выполнению бюджета могут оказаться напрасными. Бюджеты, содержащие несколько вариантов, дают возможность избежать этого; они не связывают компанию необходимостью выполнения единственного комплекса заданий. Эти бюджеты не нарушают цели руководства. Они просто показывают, что руководство может ожидать при меняющихся условиях, и выступают в качестве инструмента для контроля над производством независимо от того, какой уровень производства становится необходимым.
Организация работы по составлению бюджетов
Ни один настоящий бюджет текущих операций не готовится второпях. Фактически разработка процедуры составления бюджета впервые может занять несколько месяцев на промышленном предприятии среднего размера. Даже на предприятиях, где составление бюджета является уже давно установившейся практикой, высшее руководство обычно назначает ответственных за подготовку нового бюджета задолго до того, как бюджет должен вступать в действие.
На финансовый отдел (главным образом на бухгалтерию и отделение по учету издержек производства) возлагается обязанность давать техническую консультацию и советы оперативным руководителям и управляющим, которые принимают активное участие в подготовке бюджета. Директор по вопросам планирования снабжает высшее руководство и сбытовые организации экономическими и конъюнктурными данными для использования их в целях определения возможного рыночного спроса. Отделение по учету издержек производства представляет нужные данные о затратах, а другие финансовые подразделения готовят по требованию статистические анализы и исследования стоимостных показателей.
Составление бюджетного справочника. Большинство фирм подготавливают бюджетные справочники, чтобы помочь оперативному персоналу в составлении бюджетов. Эти справочники обычно подготавливаются директором по вопросам бюджетов; они включают все необходимые инструкции, а также такие сведения, как ожидаемый сбыт, ожидаемая прибыль по отдельным заказам или по разным изделиям и ожидаемая потребность в рабочей силе.
Если существует бюджетный комитет, то справочник должен указать его полномочия. Бюджетный комитет обычно является только совещательным органом; его могут возглавлять президент компании, вице-президент, контролер и директор по бюджетам. Если председателем комитета является президент компании, то комитет, естественно, может оказывать больше непосредственного влияния на бюджетную деятельность. Все же комитет учреждается не для того, чтобы полностью нести ответственность за составление бюджетов, а только чтобы давать советы.
Например, комитет обычно рассматривает бюджетные наметки отделов или отделений и дает рекомендации о внесении изменений, разрешает споры между отделами или отделениями, помогает установить общую для компании процедуру составления бюджетов и в случае необходимости вносит предложения о пересмотре бюджета. Через посредство бюджетного справочника или каким-либо другим путем финансовый отдел компании должен ознакомить всех руководителей с целями и техникой составления бюджетов. Каждое лицо, имеющее отношение к бюджету, должно понимать свои обязанности. Многие компании устраивают регулярные заседания по вопросам бюджета, позволяющие директору по бюджету и другим лицам из финансового отдела разъяснять всем заинтересованным лицам вопросы, касающиеся составления бюджетов.
Взаимоотношения финансового отдела с другим персоналом компании
Финансовый отдел не принимает непосредственного участия в разработке прогнозов сбыта, он также не формулирует общий производственный бюджет. Финансовый отдел всего лишь дает технические советы лицам, занимающимся сбытом и производством, которые составляют бюджеты. Директор по бюджету обобщает бюджетные наметки производственных и административных подразделений и представляет пересмотренные наметки бюджетному комитету и высшему руководству для изучения и утверждения. Он готовит и направляет копии окончательного варианта бюджета начальникам всех отделов и отделений.
Во всех своих взаимоотношениях с производственным персоналом финансисты должны помнить, что они фактически не обладают правом контроля операций. Финансовый отдел должен быть чрезвычайно осторожным, чтобы не создавать впечатления, что он пытается взять на себя власть, которая по праву принадлежит другим.
Финансовый отдел — это служба обслуживания, и он не должен пытаться контролировать производственные или административные органы. Из этого следует, что финансовый отдел никогда не должен делать производственному персоналу замечания за неблагоприятные бюджетные результаты. Финансовый отдел просто планирует, направляет и координирует деятельность по составлению и исполнению бюджетов. Он не несет фактической ответственности за осуществление планов и программ, предусмотренных в бюджетах. Единственный способ, посредством которого финансовый отдел может должным образом влиять на операции, заключается в представлении своевременных докладов соответствующему производственному персоналу, и эти доклады должны показывать ход исполнения бюджета, находящий отражение в данных отделения по учету издержек производства в других соответствующих показателях деятельности компании. Даже и при строго соблюдаемой бюджетной программе знать, о чем и как составить доклад, требует особого искусства и такта.
Лица, которые управляют бюджетом, должны обладать знаниями основ теории учета, подкрепленными значительным опытом. Они должны отлично знать общую систему учета, действующую в компании. Они должны обладать хорошими знаниями организационной структуры компании, понимать, как различные функции связываются в единое целое. Они также должны быть знакомы с "неофициальной" организацией компании. Они должны обладать незаурядными аналитическими способностями. Они должны уметь хорошо писать, уметь объяснить сложные бухгалтерские идеи простым и доступным языком.
Никому в финансовом отделе, вплоть до главного финансового руководителя, не следует давать права вносить поправки в работу по исполнению бюджета производственного отдела. Для того чтобы избежать этого, большинство финансовых руководителей настаивают на том, чтобы бюджетная политика компании и организация дела по составлению и исполнению бюджетов были четко определены и детализированы в письменных инструкциях всем руководителям. Это является одной из причин, почему бюджетные справочники представляют собой столь ценный материал при составлении бюджетов.
Структура бюджетов
Структура бюджетов бывает разная в различных компаниях. Некоторые компании составляют только приблизительные прогнозы сбыта (или бюджет сбыта) и общую смету производства. Такие неполные бюджеты удовлетворяют некоторые компании, но для большинства фирм необходимо составлять более широкие бюджеты, охватывающие все операции компании и используемые одновременно для планирования, координации действий и контроля. На рис. 104 показана детальная разбивка на составные пасти довольно типичного, широкого по охвату операций бюджета.

Рис. 104. Составные части общего бюджета
Широкая бюджетная программа, подобная той, которая приведена на рис. 104, является, вероятно, наиболее динамичным плановым и контрольным механизмом, имеющимся в распоряжении финансовых руководителей. Поддержание расходов на уровне, более низком, чем доходы, требует установления заранее целей по каждому виду деятельности, а затем применения надлежащих способов для контроля и координации усилий с целью достижения этих целей как в каждом отдельном структурном подразделении, так и во всей компании. Если только внешние условия не показывают, что прогнозы, на основе которых были составлены бюджеты, были слишком завышенными, бюджеты редко пересматриваются в сторону снижения, и то, если не остается ничего другого.
Плановый бюджет и прогнозы сбыта представляют собой оценку доходов. Остальные бюджеты являются наметками расходов, требующихся для достижения предусмотренного в бюджете дохода. Они показывают расходы на производство и сбыт определенного количества готовой продукции, предусмотренной в прогнозах сбыта.
Расходы могут относиться как ко времени, так и к операциям. Расходы, относящиеся ко времени, называются постоянными или неизменными расходами, а расходы, размер которых зависит от объема производства или другого вида деятельности, называются переменными расходами. Каждый из расходных бюджетов охватывает определенные виды расходов.
Постоянные расходы — это расходы, которые остаются сравнительно неизменными. Они нарастают с течением времени независимо от объема выпуска продукции или уровня хозяйственной деятельности. Амортизация, налоги, страхование и административные расходы являются постоянными расходами. Постоянные расходы указываются в смете расходов на производство или в бюджете накладных расходов.
Переменные расходы — это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением выпуска продукции или другой хозяйственной деятельности данного отдела или рабочего центра. Переменные расходы являются результатом производственной деятельности. Если нет деятельности — нет переменных расходов; если деятельность возрастает в 10 раз, то и расходы увеличиваются в 10 раз. Так как прямые затраты труда и материалов связаны с деятельностью и объемом этой деятельности, то стоимость рабочей силы и материалов является переменной величиной; они отражаются в бюджете закупок и материалов, а также в бюджете затрат на оплату прямых затрат труда.
Полупеременные расходы — расходы, которые имеют черты как постоянных, так и переменных расходов. Они изменяются в, зависимости от объема производства и другой хозяйственной деятельности, но не пропорционально. Полупеременные расходы указываются главным образом в бюджете расходов по реализации и в бюджете административных расходов.
Каждый бюджет предназначен для выполнения определенных целей. Взятые вместе, они являются инструментом, с помощью которого определяется общая сумма расходов, что является существенным фактором в любых усилиях по составлению бюджетов (рис. 105).
Бюджет основных материалов и бюджет закупок
Основная доля всей стоимости производства
Бюджет основной рабочей силы
Бюджет общих расходов на производство или бюджет накладных расходов
Издержки производства
Бюджет расходов по реализации
Общие издержки производства

Рис. 105. Структура финансового бюджета

Плановый бюджет и бюджет, основанный на прогнозах. В качестве первого шага при подготовке текущего бюджета высшее руководство устанавливает основные правила составления бюджета. Оно определяет в общих чертах цели компании по доходам и прибылям на предстоящий бюджетный период, указывая предполагаемый объем сбыта и чистый доход для каждого структурного подразделения компании. Оно также раскрывает текущее финансовое положение компании, указывает, какие капитальные расходы запланированы, и описывает конкурентоспособность компании. Руководство также дает краткий анализ и прогнозы вероятного состояния экономики и рынка. Эти исследования обычно готовятся для высшего руководства главным финансовым руководителем, контролером, директором по бюджету или главным бухгалтером. Они обычно включают оценку емкости рынка, силы конкуренции и влияния правительственных программ и политики на хозяйственную деятельность.
Имея под рукой такую информацию, руководители различных рангов располагают достаточным временем для осуществления эффективных планов реализации и подготовки компании по рекламе и содействию сбыту продукции для наметок потребностей производства и заданий по сбыту, а также для определения подходящих источников сырья и деталей.
После изучения документов руководства, где указываются задачи компаний, каждый глава отдела, ответственный за составление бюджета, формулирует свои собственные мысли, которые обычно основываются на наметках руководства, но относятся только к данному отделу. Эти планы отражают планы отдела в отношении объема производства, общей суммы затрат, потребности в рабочей силе, материалах и т. д. Они передаются бюджетному комитету, который изучает и уточняет их там, где необходимо.
Прогнозы сбыта. С прогнозов сбыта начинается составление общего бюджета. Прогноз сбыта является основной наметкой того, какое количество каждого вида продукции компания предполагает реализовать в течение бюджетного периода. Этот прогноз обычно составляется так, чтобы показать предполагаемую реализацию по месяцам, неделям и даже по дням. Предполагаемый объем сбыта также разбивается по отдельным продуктам пли их группам с дальнейшей подразбивкой ожидаемого сбыта по каждому району или территории, в которых реализуется продукция. Большинство прогнозов сбыта показывает предполагаемый сбыт каждого вида или трудны продукции как в денежном, так и натуральном выражении.
Прогноз сбыта является основой для составления всех остальных планов компании. Руководители, ответственные за сбыт, основывают свои прогнозы главным образом на цифрах за предыдущие периоды, но они также стараются учесть влияние экономических и хозяйственных условий, конкуренции на будущий сбыт продукции.
Таблица показывает полный прогноз сбыта, который применяют многие компании при составлении бюджетов. Заметьте, что сбыт за первый квартал детализирован, чтобы показать ожидаемый сбыт в каждом из трех месяцев. Прогноз (иногда называемый "бюджетом сбыта") раскрывает предполагаемый сбыт по видам продукции и по районам. Этот общий прогноз представляет собой сводный прогноз, составленный на основе оценок сбыта по каждому району, где реализуется продукция.
Производственный бюджет. Основным инструментом планирования производственной деятельности является производственный бюджет, который непосредственно основывается на прогнозах сбыта. Производственный бюджет дает возможность координировать сбыт, производство и товарные запасы. Он представляет собой наметку объема производства, необходимого течение бюджетного периода, чтобы удовлетворить требования сбыта.
 
Всего
Северный район
Южный район
Восточный район
Западный район
кол-во единиц
сумма
кол-во единиц
сумма
кол-во единиц
сумма
кол-во единиц
сумма
кол-во единиц
сумма
Изделие А — 5 долл. за единицу
 
январь
3 800
19 000
1 000
5 000
800
4 000
1 400
7 000
600
3 000
февраль
4 200
21 000
1 200
6 000
900
4 500
1 500
7 500
600
3 000
март
4 850
24 250
1 500
7 500
950
4 750
1 750
8 750
650
3 250
 
 
Итого за I квартал
12 850
64 250
3 700
18 500
2 650
13 250
4 650
23 250
1 850
9 250
Итого за II квартал
5 450
27 250
2 000
10 000
1 000
5 000
1 750
8 750
700
3 500
Итого за III квартал
5 750
28 750
2 200
11 000
1 000
5 000
1 800
9 000
750
3 750
Итого за IV квартал
6 250
31 250
2 500
12 500
1 000
5 000
2 000
10 000
750
3 750
 
30 000
151 500
10 400
52 000
5 650
28 250
10 200
51 000
4 050
20 250
Изделие Б — 2 долл. за единицу
 
январь
5 800
11 600
2 000
4 000
1 000
2 000
2 000
4 000
800
1 600
февраль
6 900
11 800
2 500
5 000
1 200
2 400
2 200
4 400
1 000
2 000
март
7 900
15 800
3 000
6 000
1 300
2 600
2 500
5 000
1 100
2 200
 
 
Итого за I квартал
20 600
39 200
7 500
15 000
3 500
7 000
6 700
13 400
2 900
5 800
Итого за II квартал
8 300
16 600
3 000
6 000
1 500
3 000
2 600
5 200
1 200
2 400
Итого за III квартал
8 600
17 200
3 200
6 400
1 500
3 000
2 600
5 400
1 200
2 400
Итого за IV квартал
9 200
18 400
3 000
6 000
1 700
3 400
3 000
6 000
1 500
3 000
 
46 700
91 400
16 700
33 400
8 200
16 400
15 000
30 000
6 800
13 600

Производственный бюджет включает в себя бюджет основной рабочей силы, бюджет материалов, бюджет закупок и бюджет накладных расходов предприятия. Первоначальный производственный бюджет (или бюджетная сводка') показывает лишь количество готовой продукции, необходимой для удовлетворения требований сбыта. Обычно в нем не указываются подгруппы затрат, поскольку они даются в бюджетах, включающих в себя первоначальный производственный бюджет.
Фактическая процедура составления производственного бюджета в разных компаниях различна. Во многих небольших компаниях руководитель производства сам готовит бюджет с небольшой помощью или вообще без помощи подчиненных. Он основывает свои оценки потребностей производства на прогнозах сбыта и учитывает требования сбыта в сбалансированной программе производства. Производственный бюджет затем подлежит утверждению президентом компании или бюджетным комитетом.
Но в больших компаниях, особенно в тех, где производственная деятельность децентрализована, руководитель каждого отдельного производственного подразделения или даже главный мастер на рабочем участке играет роль в подготовке бюджета. В таких компаниях бухгалтерские отделы предприятия и начальники производства работают сообща, готовя наметки расходов по каждому производственному отделу или рабочему участку. В некоторых случаях центральное финансовое подразделение обеспечивает каждого управляющего производством (или лицо, ответственное за производство) бухгалтерскими данными о производственных возможностях, стоимости рабочей силы и материалов, а директор по вопросам составления бюджета координирует эти данные.
В то же самое время, когда составляются планы для годового оперативного бюджета, компания может планировать и на период, далеко выходящий за период, охватываемый бюджетом. Кроме хорошо документированного бюджета на предстоящие в течение года операции, у начальников отделов часто запрашивают представления прогнозов операций на период от трех до пяти лет, показывающих возможный объем выпуска продукции, планы производства новой продукции, программы научно-исследовательских работ, потребность в рабочей силе, планируемые изменения организационного характера и потребность в товарных запасах и оснащении.
Оценки расходов по рабочим участкам в конечном счете становятся бюджетами их текущих операций. Объединенные оценки по всем рабочим участкам становятся бюджетом отделов или отделений. Точно так же, когда эти бюджеты объединяются вместе, они составляют общий производственный бюджет. Ниже приведен упрощенный производственный бюджет, показывающий потребность в одном виде продукции в течение бюджетного периода.
Требуемый объем производства, определенный на основе прогнозов сбыта 30 300 долл.
Желательные запасы готовых изделий на конец периода 1 000 долл.
Требуемое общее количество готовой продукции 31 300 долл.
Минус запасы готовых изделий на начало периода 1 450 долл.
Запланированное производство на год 29 850 долл.
Более детально разработанные производственные сводки применяются во многих крупных производствах. Они содержат такие вспомогательные сведения, как:
- количество рабочих дней в каждом месяце;
- требуемый уровень ежедневного производства;
- удельный вес производственных мощностей, которые предполагается использовать для выполнения операций в течение бюджетного периода
- количество рабочих предприятий (иногда в часах прямой и косвенной затраты труда в неделю, месяц или квартал);
- мощность машинного парка и часы работы машин, требующиеся рабочему участку или всему производству.
Имея такие сведения, каждый отдел или производственное подразделение, деятельность которых имеет отношение к производству, может составлять бюджет своей деятельности в дополнение к производственным операциям.
С помощью производственного бюджета производственный отдел пропорционально распределяет требуемый общий выпуск продукции на основе следующих соображений:
- обеспечить наличие необходимых запасов готовой продукции в любое время, чтобы удовлетворить требования сбыта;
- поддерживать разумный уровень запасов сырья и деталей;
- обеспечить наиболее экономичный выпуск продукции;
- поддерживать по возможности стабильный уровень производства;
- обеспечивать максимальное использование производственных мощностей предприятия.
В результате этого составляется подробный производственный бюджет с распределением количества выпускаемой продукции на каждый месяц, квартал и т. д. На таблице приведен такой бюджет с разбивкой, показывающей объем намечаемого выпуска двух видов продукции на бюджетный период, равный году.
Заметьте, что ни в кратком бюджете производства, ни в детальном производственном бюджете не указаны расходы. Хотя многие компании действительно включают расходы в эти бюджеты, большинство компаний впервые показывают суммы расходов в более специализированных бюджетах по расходам, которые являются в сущности частью общего производственного бюджета. Упомянутые бюджеты включают в себя бюджеты материалов и закупок, бюджет основной рабочей силы и бюджет накладных: расходов.
Бюджет материалов. Бюджет материалов — это документ, в котором указывается предполагаемое количество материалов (как деталей, так и сырья), необходимых для удовлетворения производственных потребностей. Бюджет материалов может включать и не включать стоимость материалов в зависимости от того, использует компания или нет бюджет закупок в дополнение к бюджету материалов. Там, где используются оба бюджета, в бюджет материалов обычно не включаются расходы.
 
Потребность, основанная на прогнозах сбыта
Минус запасы готовых изделий
Итого следует выпустить
Изделие А
 
январь
300 000
240 000
60 000

 

 

 

 

 

 

 
февраль
225 000
10 000
215 000

 

 

 

 

 

 

 
март
200 000
50 000
150 000

 

 

 

 

 

 

 
 
 
Итого за I квартал
725 000
300 000
425 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого за II квартал
600 000
200 000
400 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого за III квартал
550 000
100 000
450 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого за IV квартал
400 000
50 000
350 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого
2 275 000
650 000
1 625 000

 

 

 

 

 

 

 
Изделие Б
 
январь
150 000
75 000
75 000

 

 

 

 

 

 

 
февраль
100 000
25 000
75 000

 

 

 

 

 

 

 
март
90 000
20 000
70 000

 

 

 

 

 

 

 
 
 
Итого за I квартал
340 000
120 000
220 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого за II квартал
300 000
100 000
200 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого за III квартал
280 000
140 000
140 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого за IV квартал
320 000
80 000
240 000

 

 

 

 

 

 

 
Итого
1 240 000
440 000
800 000

 

 

 

 

 

 

 
Детали или материалы
Изделие А
Изделие Б
Общее количество единиц требуемого материала
запланированное производство
потребность в материалах
запланированное производство
потребность в материалах
Деталь 47
 
январь
60 000
60 000
75 000
-
60 000
февраль
215 000
215 000
75 000
-
215 000
март
150 000
150 000
70 000
-
150 000
 
 
Итого за I квартал
425 000
425 000
220 000
-
425 000
Итого за II квартал
400 000
400 000
200 000
-
400 000
Итого за III квартал
450 000
450 000
140 000
-
450 000
Итого за IV квартал
350 000
350 000
240 000
-
350 000
Всего за год
1 625 000
1 625 000
800 000
-
1 625 000
Деталь 58
 
январь
60 000
60 000
75 000
75 000
135 000
февраль
215 000
215 000
75 000
75 000
135 000
март
150 000
150 000
70 000
70 000
220 000
 
 
Итого за I квартал
425 000
425 000
220 000
220 000
645 000
Итого за II квартал
400 000
400 000
200 000
200 000
600 000
Итого за III квартал
450 000
450 000
140 000
140 000
590 000
Итого за IV квартал
350 000
350 000
240 000
240 000
590 000
Всего за год
1 625 000
1 625 000
800 000
800 000
2 425 000
Деталь 19
(Примечание. Предполагается, что приблизительно 20 000 этих деталей имеется в наличии на начало января)
январь
60 000
40 000
75 000
75 000
115 000
февраль
215 000
215 000
75 000
75 000
290 000
март
150 000
150 000
70 000
70 000
220 000
 
 
Итого за I квартал
425 000
405 000
220 000
220 000
625 000
Итого за II квартал
400 000
400 000
200 000
200 000
600 000
Итого за III квартал
450 000
450 000
140 000
140 000
590 000
Итого за IV квартал
350 000
350 000
240 000
240 000
590 000
Всего за год
1 625 000
1 605 000
800 000
800 000
2 405 000
 
Материалы, которые идут в производство, делятся на две категории — основные и вспомогательные материалы. Основными (или производственными) материалами обычно считаются все материалы пли детали, которые становятся неотъемлемой частью готовой продукции и явно составляют часть ее стоимости. Вспомогательные материалы необходимы для производственного процесса, но их невозможно отнести к какой-либо отдельной части этого процесса. Такие предметы, как смазочные масла, растворители и другие материалы, обычно классифицируются как вспомогательные. Бюджет материалов обычно включает в себя только основные материалы, а вспомогательные и им подобные материалы включаются в производственные расходы или в бюджет накладных расходов.
Лица, ответственные за составление бюджета материалов, делают как можно более точные наметки количества материалов, требуемого для нужд производства, с учетом возможных нормальных потерь, порчи и отхода. Количество каждого вида основных материалов показывается по месяцам, кварталам или другим периодам. При этом учитываются такие факторы, как время, необходимое для доставки, оптимальный размер заказов, а также наличие складских помещений. На таблице показан подробный бюджет материалов, подразделенный на виды продукции, с разбивкой на месяцы и кварталы в течение бюджетного периода продолжительностью один год.
Бюджет закупок. Если бюджет материалов является точным, то отдел пли секция закупок компании могут составить также весьма точные прогнозы цен на материалы на весь бюджетный период. Закупочные отделы представляют свои прогнозы для включения в бюджет закупок; кроме количества, бюджет закупок может указывать время закупок и предполагаемую стоимость материалов. На таблице приведен довольно типичный бюджет закупок, показывающий предполагаемую стоимость материалов, используемых в производстве.
Бюджеты материалов и закупок играют важную роль при определении стоимости основных материалов. Основные материалы — это один из двух элементов, составляющих основную долго всей стоимости производства, которая включает в себя также стоимость прямых затрат труда. Бюджет основной рабочей силы поэтому является необходимым для определения первоначальной стоимости.
 
Количество требующихся единиц
Стоимость единицы продукции (долл.)
Общая стоим. (долл).
Деталь 47
 
январь
60 000
3.00
180 000
февраль
215 000
645 000
март
150 000
450 000
Итого
 
I квартал
425 000
 
1 275 000
II квартал
400 000
1 200 000
III квартал
450 000
1 350 000
IV квартал
350 000
1 050 000
Общий итог за год
1 625 000
 
4 875 000
Деталь 58
 
январь
135 000
0.20
27 000
февраль
290 000
58 000
март
220 000
44 000
Итого
 
I квартал
645 000
 
129 000
II квартал
600 000
120 000
III квартал
590 000
118 000
IV квартал
590 000
118 000
Общий итог за год
2 425 000
 
485 000
Деталь 19
 
январь
115 000
0.40
46 000
февраль
290 000
116 000
март
220 000
88 000
Итого
 
I квартал
625 000
0.45*
250 000
II квартал
600 000
270 000
III квартал
590 000
265 000
IV квартал
590 000
265 000
Общий итог за год
2 405 000
 
1 051 000
* Ожидаемое увеличение цены на 5 центов начиная о III квартала

Бюджет прямых затрат труда. Бюджет прямых затрат труда является оценкой общего количества основных производственных рабочих, необходимых для удовлетворения потребностей производства, предусмотренного бюджетом. Бюджет основной рабочей силы может показывать только стоимость прямых затрат труда или прямые затраты труда в часах и их стоимость.
Подобно стоимости материалов, стоимость труда подразделяется на стоимость прямых и косвенных затрат труда. Стоимость основной рабочей силы — это заработная плата рабочих, занятых непосредственно на производстве. Если рабочий выполняет определенную, отчетливо отличимую производственную операцию, то он является основным производственным рабочим. Вспомогательная же рабочая сила лишь содействует непосредственной производственной деятельности. В известном смысле она присуща производственной деятельности2. Стоимость вспомогательного труда включает все другие затраты, кроме стоимости основной рабочей силы, такие, как жалованье контролеров, зарплата кладовщиков и расходы на рабочих по ремонту и обслуживанию помещений. Эти расходы обычно включаются (наряду со стоимостью, вспомогательных материалов) в бюджет накладных расходов предприятия.
Производственный отдел готовит бюджет основной рабочей силы в тесном контакте с отделами кадров и бухгалтерией. Когда бюджет составлен, он становится частью общего производственного бюджета и передается для утверждения в бюджетный или финансовый комитет. Бюджет основной рабочей силы обесточивает финансовую службу компании данными, которые необходимы ей при определении потребностей в наличных деньгах для оплаты основных производственных рабочих. Раскрывая общую стоимость основной рабочей силы, он также является средством контроля над расходами на ее оплату.
Для того чтобы точно определить ответственность за контроль, в бюджете рабочей силы обычно указываются часы работы основных производственных рабочих по видам продукции и производственным участкам. Если компания применяет систему нормативного времени, она может определить стоимость основной рабочей силы путем умножения нормативного времени, необходимого на производство единицы продукции, на общую сумму единиц продукции, указанных в производственном бюджете, а затем путем умножения полученной цифры на среднюю ставку заработной платы за нормативный час. Например, если производственный бюджет предусматривает выпуск 30 тыс. единиц готовой продукции и для производства каждой единицы продукции требуется 2 нормативных часа, то, очевидно, что потребность в труде основных производственных рабочих составляет 60 тыс. нормативных часов. Умножая эту цифру на среднюю ставку заработной платы, скажем 3 долл. за нормативный час, компания определяет стоимость основной рабочей силы, необходимой для производства запланированного количества единиц готовой продукции в 180 тыс. долл.
Стоимость основной рабочей силы может быть также определена путем отношения ее к другим единицам измерения производственной деятельности, таким, как время работы машин или стоимость основных материалов. Например, прошлое соотношение количества часов, отработанных рабочими, с физическим выпуском продукции часто применяется при определении стоимости основной рабочей силы. Во многих компаниях мастерам на производственных участках предписывается делать наметки количества рабочих часов, требующихся для выпуска продукции, предусмотренной бюджетом для каждого производственного участка. Затем эти наметки производственных участков объединяются и получается общая сумма стоимости основной рабочей силы. На таблице приведен подробный бюджет основной рабочей силы, показывающий стоимость рабочей силы по изделиям: периодам времени и производственным участкам.

 

Количество единиц продукции, которое должно быть произведено

Норма часов на единицу

Общее количество нормативных часов

Ставка (долл.)

Общая стоимость (долл.)

Изделие А

 

Январь

 

Производственный участок 1

40 000

5

20 000

3

60 000

Производственный участок 2

10 000

5

5 000

2

10 000

Производственный участок 3

10 000

5

5 000

2

10 000

Февраль

 

Производственный участок 1

30 000

3

9 000

3

27 000

Производственный участок 2

42 000

2

8 400

2

16 800

Производственный участок 3

15 000

8

12 000

2

24 000

Март

 

Производственный участок 1

1 200

1

1 200

3

3 600

Производственный участок 2

34 000

1

34 000

2

68 000

Производственный участок 3

18 000

2

36 000

2

72 000

Итого

211 000

 

130 000

 

291 400

Изделие Б

 

Январь

 

Производственный участок 1

8 000

5

4 000

3

12 000

Производственный участок 2

10 000

2

2 000

2

4 000

Производственный участок 3

1 500

6

900

2

1 800

Февраль

 

Производственный участок 1

10 000

5

5 000

3

15 000

Производственный участок 2

8 500

1

850

2

1 700

Производственный участок 3

9 000

2

4 500

2

9 000

Март

 

Производственный участок 1

50 000

3

15 000

3

45 000

Производственный участок 2

20 000

8

16 000

2

32 000

Производственный участок 3

15 000

5

7 500

2

15 000

Итого

132 000

 

55 750

 

132 500

Бюджет накладных расходов. Стоимость основных материалов и рабочей силы обычно составляет приблизительно только половину общей стоимости. Накладные расходы составляют остальную часть расходов. Большинство накладных расходов являются довольно постоянными; они не меняются в прямой зависимости от производственной деятельности. Даже в том случае, если предприятие бездействует (или почти бездействует), заработная плата основным служащим, многие расходы по сбыту, рекламе, стоимость вспомогательной рабочей силы, страховые взносы, налоги, амортизация и многие другие расходы продолжают производиться.
Сумма общезаводских, или накладных, расходов предприятия включает в себя стоимость вспомогательной рабочей силы и вспомогательных материалов, используемых в производстве или обслуживающих производство. Она включает в себя также такие статьи, как электроэнергия, топливо, вода, общие административные расходы, расходы на содержание и контроль рабочих инструментов, расходы по содержанию зданий и оборудования, амортизация, налоги на движимое и недвижимое производственное оборудование, расходы на инспекцию и проведение технических работ.
Отнесение этих расходов на конкретную продукцию и производственные участки иногда бывает очень сложным делом. Но в любом эффективном бюджете и при надлежащем контроле за расходами накладные расходы должны быть отнесены на те отделы, которые их производят. Например, возьмем стоимость электроэнергии; обычно она представляет собой косвенный расход и потому включается в бюджет накладных расходов. Каким бы трудным ни оказалось осуществление этой задачи, каждый производственный отдел должен отчитываться за электроэнергию, которую он использует в производственном процессе. И в отчетах о расходе должно показываться количество электроэнергии (так же как и сумма всех других косвенных расходов), использованной на производственном участке, по сравнению с количеством, установленным по бюджету. Функции по составлению бюджета и учету себестоимости совпадают, когда дело доходит до отнесения накладных расходов предприятия на соответствующие подразделения.
 
Производственный участок 1
Производственный участок 2
Производственный участок 3
Январь
 
Жалованье руководящего персонала
23 000
10 000
9 200
Вспомогательная рабочая сила
15 000
8 200
3 400
Содержание производственных фондов
5 000
4 000
4 800
Амортизация
6 500
4 800
3 100
Страхование
2 000
1 400
600
Итого
51 500
29 200
21 100
Февраль
 
Жалованье руководящего персонала
21 000
18 000
11 000
Вспомогательная рабочая сила
13 500
6 000
2 100
Содержание производственных фондов
4 200
3 450
4 700
Амортизация
3 400
800
4 000
Страхование
2 100
900
2 100
Итого
44 200
29 150
23 900
Март
 
Жалованье руководящего персонала
20 800
12 400
9 400
Вспомогательная рабочая сила
6 400
3 300
3 200
Содержание производственных фондов
4 300
3 100
4 550
Амортизация
800
4 600
3 170
Страхование
700
1 250
1 130
Итого
33 000
24 650
21 450

Распределение накладных расходов. Накладные расходы производства могут быть распределены различными способами. Обычный метод заключается в распределении накладных расходов пропорционально стоимости основной рабочей силы. При таком методе единица для измерения накладных расходов определяется путем деления всей суммы накладных расходов на полную стоимость основной рабочей силы за данный отчетный период. Величина, получаемая в результате этого, затем берется для расчета в отношении каждого производственного участка в соответствии с количеством предусмотренных для него в бюджете рабочих часов.
Предположим, например, что общая стоимость основной рабочей силы компании составляет 180 тыс. долл. при общих накладных расходах 18 тыс. долл. Удельный вес накладных расходов равняется 10% (18 тыс. долл. = 10%). Предположим, что существует 9 производственных участков и что каждому из них предусмотрены по бюджету ассигнования в размере 20 тыс. долл. на оплату основной рабочей силы. Применяя норму накладных расходов в 10% к расходам на оплату основной рабочей силы, предусмотренным в бюджете, мы получаем накладные расходы для каждого производственного участка в сумме 20 тыс. долл. Довольно просто пропорционально распределить эту сумму на весь бюджетный период или разбить ее, чтобы показать сумму накладных расходов, требующуюся для выпуска каждого вида или группы продукции.
Метод распределения накладных расходов в соответствии со стоимостью основной рабочей силы широко применяется прежде всего потому, что он очень прост. Главным возражением против использования этого метода является то, что он вводит в расчет переменную величину — почасовую ставку оплаты, имеет мало отношения к производственному персоналу. Стоимость основной рабочей силы на данном производственном участке не дает характеристики производительности труда в этом производственном подразделении по сравнению с производительностью в других подразделениях. Другой метод распределения накладных расходов — метод учета прямых затрат труда в рабочих часах — устраняет переменную величину и больше делает упор на количество труда. По этому методу общая сумма накладных расходов предприятия делится на общую сумму прямых затрат труда в часах. Величиной, получаемой в результате этого, при распределении накладных расходов пользуются точно так же, как и величиной, получаемой, когда исходят из общей стоимости рабочей силы, как это делалось в предыдущем примере.
Для распределения накладных расходов нередко применяют еще два других метода — метод распределения по основной рабочей силе и основным материалам и метод распределения по количеству отработанных машинных часов.
Первый из этих двух методов аналогичен методу распределения по стоимости основной рабочей силы, который разбирался выше, за исключением того, что он сочетает стоимость основной рабочей силы и основных материалов.
По второму методу накладные расходы распределяются в соответствии с количеством времени, в течение которого работали различные машины. На таблице показан бюджет накладных расходов, разработанный по наиболее широко применяемому методу, - методу распределения накладных расходов по стоимости основной рабочей силы.
Бюджет расходов по реализации. Расходы по реализации включают в себя все расходы, связаные с продажей, рассылкой и доставкой продукции покупателя. Расходы по реализации являются накладными расходами и как таковые могут даже включаться в общий административный бюджет вместо отдельного, специального бюджета. Расходы по реализации обычно относятся на отдельные изделия и таким же способом, каким распределяются для составления бюджета производственные накладные расходы. Это распределение, однако, производится несколько произвольнее.
Хотя расходы по реализации определяются и распределяются во многих случаях для того, чтобы облегчить определение цен на продукцию, главной целью подготовки бюджетов расходов по реализации является достижение надлежащих пропорций между расходами на сбыт и объемом сбыта или доходом.
Бюджет расходов по реализации обычно детализируется, чтобы показать торговые расходы, предусмотренные бюджетом (включая расходы на рекламу и развитие сбыта), для отдельных территорий и районов, где продается продукция. Такая детализация ставит перед руководителями сбыта и продавцами определенные задачи в отношении расходов и делает их персонально ответственными за осуществление этих задач. Бюджет расходов по реализации является средством контроля расходов по сбыту продукции, поддержания этих расходов на уровне, предусмотренном бюджетом.
Бюджет административных расходов. Административные расходы включают все расходы, кроме расходов по производству и реализации продукции. Они относятся к общей административной деятельности и обслуживанию в интересах всего производства, а не одного какого-либо отдела или хозяйственной функции. Административные расходы — это те расходы, которые не могут быть должным образом классифицированы ни как расходы на производство, ни как расходы по реализации.
Бюджет административных расходов обычно включает в себя жалование и другие виды вознаграждений начальствующего состава предприятий, директоров и других ответственных должностных лиц, а также расходы по содержанию их контор и отделов; расходы на оплату общих услуг; прочие расходы, такие, как членские -взносы, пожертвования, установленные законом сборы и некоторые виды налогов. Очевидно, что подобные расходы относительно постоянны, они не изменяются или изменяются незначительно в зависимости от производственной и сбытовой деятельности. Это означает, что бюджет административных расходов, скорее всего, базируется исключительно на данных о таких же ранее производившихся расходах. Вследствие того что величина большинства административных расходов не меняется, довольно легко сделать наметки будущих расходов даже по статьям, не включенным в прошлые бюджеты.
Кассовый бюджет, счет прибылей и баланс
Конечным результатом всей бюджетной деятельности является определение общей суммы расходов, необходимых для получения запланированных доходов.
Когда все бюджеты утверждены, они суммируются в предварительном счете прибылей и убытков и балансе, вместе с кассовым прогнозом, показывающим количество денег, которое может потребоваться компании в определенные промежутки времени в течение бюджетного периода.
Кассовый бюджет составляется на основе сведений, содержащихся в различных расходных бюджетах. Он обычно охватывает более короткий период, чем общий бюджет, потому что движение денег в течение всего отчетного периода трудно с точностью предугадать. После разработки кассового бюджета могут быть составлены обычными бухгалтерскими методами планируемый счет прибылей и баланс.
Запланированный баланс показывает ожидаемое финансовое положение компании на различных стадиях бюджетного периода. На основании сведений, взятых из предыдущих балансов пли предусмотренных текущими бюджетами расходов, он показывает предполагаемые активы и пассивы по кварталам.
Примечания
1. Хотя каждый бюджет в конечном итоге выражается в США языком доллара и в этом отношении американская концепция "бюджета" соответствует нашему понятию финансового бюджета, на практике составление бюджета, как это читатель увидит в этой главе, скорее, соответствует нашему процессу общего планирования, а сам термин "бюджет предприятия" — его плану как таковому. — Прим. науч. ред.
2. Хотя с точки зрения бюджета и бухгалтерской практики в США, как и у нас, проводится различие между двумя вышеупомянутыми группами рабочих, понятие "производственного" рабочего не является точным переводом соответствующего английского эквивалента. Вместо этого в США всегда говорят о "прямых затратах труда" и затратах "косвенных". Этими выражениями характеризуется только вид труда, но не удельный вес людей, занятых тем или иным видом труда. Рабочие, занятые вспомогательным трудом, поэтому отнюдь не рассматриваются как рабочие более низкой категории. Такой подход подчеркивает отнюдь не второстепенную роль всех видов обслуживания. — Прим. науч. ред.
Содержание
 
www.pseudology.org