М.: Экономика, 1970.- 807 с. Терещенко Курс для высшего управленческого персонала Часть третья. Организация сбыта Глава I. Успешное руководство сбытом Знание сбыта и методов руководства сбытом — важное орудие в руках любого добросовестного администратора. Что приносит успех в руководстве сбытом? Можно сказать, что прежде всего успех администратора, руководящего сбытом, зависит от умения исключительно проницательно оценивать людей. У него должно быть такое умение; этого требует его работа. Он обязан обладать способностью чувствовать отношение покупателей, их желания, предугадывать, какому товару будет отдано предпочтение. Он должен обладать способностью- набирать перспективных торговых агентов, обучать их до профессионального уровня. Товарооборот фирмы, положение на рынке и даже ее прибыли во многом зависят от того, насколько умело заведующий сбытом может руководить людьми и воздействовать на них. Это умение является одним из основных его качеств. Второе качество заведующего сбытом заключается в умении правильно понимать и оценивать различные факторы, которые лежат в основе определения политики сбыта и программ, вытекающих из нее. Это значит, что он должен разбираться в методах исследования изделий, в ценообразовании, упаковке, коммерческой тактике, а также в рекламе и торговой технике. Далее, он должен уметь использовать эти факторы при разработке твердой программы сбыта, которую будут выполнять его торговые агенты и другие работники. В-третьих, квалифицированный администратор, заведующий сбытом должен быть человеком, который знает, как использовать различные специальные службы фирмы. Он прекрасно знает, что учет, закупки, контроль качества, упрощение трудовых процессов и другие аналогичные функции играют решающую, хотя и косвенную роль в сбытовой деятельности. Отсюда следует, что он не должен колебаться использовать все ресурсы своего предприятия в стремлении максимально увеличить сбыт и одновременно снизить торговые издержки. А вызвать у публики чувство потребности в определенном виде товара нелегко. Для этого нужна организация — люди, оборудование и умение, направленные на достижение определенной цели. Для этого требуется планирование, продвижение товара и создание общественного мнения. Это требует рекламы определенного вида в соответствующем месте и в соответствующее время. Для этого нужны научно-исследовательская работа и анализ. Требуется практичное ценообразование и эффективное распределение. Нужно уметь делать прогнозы, финансировать и контролировать. Короче говоря, необходимо обеспечить весь процесс реализации — планируемую и контролируемую передачу (с разумной прибылью) продуктов со склада производителя в пользование покупателя. Коммерческий администратор Такие титулы, как "коммерческий директор" и "вице-президент по коммерческим вопросам", все чаще появляются в организационных схемах корпораций. Но многие старые фирмы все еще называют ведущего администратора в отделе сбыта фирмы главным руководителем сбыта. Что заключено в этих титулах? Многих из лучших и наиболее высокооплачиваемых администраторов в промышленности в настоящее время называют в их фирмах менеджерами (управляющими). Многих управляющих, стоящих, по существу, немногим выше клерка, называют администраторами. Мы должны установить разницу в этих названиях, если хотим, чтобы они имели определенный смысл в этой книге. Администратор в том смысле, в котором мы будем пользоваться этим термином, определяет политику и следит за ее осуществлением. Он имеет власть устанавливать, что должно быть сделано, кем и как. Он решает, сколько может быть истрачено, где и кем. Он определяет цели и методы достижения их. Он направляет работу одного из главных отделов компании таким образом, чтобы этим отделом вносился определенный вклад в достижение общей цели компании. Главный администратор направляет и координирует всю деятельность. Менеджер является орудием администратора. Он работает в пределах политики, определенной администраторами, и добивается выполнения работы другими людьми. Он руководит деятельностью своих подчиненных и делает предложения при разработке политики. Эти определения условны. Они не относятся к тем главным менеджерам, которые почти единолично управляют большими корпорациями. Они также не относятся к младшим администраторам, действующим в роли проводников идей своих начальников. Эти определения являются условными еще и потому, что они касаются только слов, а руководство имеет дело с людьми и их деятельностью. Главное лицо в руководстве коммерческой деятельностью. Появление названия "коммерческий администратор" является логическим результатом последних достижений в практике руководства. Несколько лет назад промышленники зависели от своих сбытовых организаций в реализации той продукции, которую могли выпустить их фабрики. Диктовать же производству, что выпускать, было бы слишком большой ересью для руководителя сбыта, чтобы о ней можно было думать всерьез. Производство было ограничено только способностью выпускать определенное количество продукции; главных руководителей промышленности интересовали только финансовые, юридические, технические и физические аспекты производства. Однако в результате стремительного роста цен после второй мировой войны и после того, как профессиональные руководители доказали свою способность определять практические пути контролирования издержек, стало очевидным, что соображение о том, что предприятие может производить, является второстепенным. Что важнее всего для прибыльного производства? — это прежде всего, знание того, в чем нуждается покупатель и что он будет покупать. Общее руководство коммерческой деятельностью обеспечивает двустороннюю связь между предприятием и потребителями. Однако коммерческие возможности не являются единственно важным, ограничивающим фактором, влияющим на производство. Финансовое положение, производственные мощности предприятия и существующее законодательство имеют равное значение. На уровне высшего руководства коммерческие условия должны рассматриваться наравне с другими факторами, ограничивающими производство. Таково положение вещей в современном бизнесе, и эта точка, зрения принята во всех отраслях промышленности, которые намерены продолжать прибыльное производство в течение 5 или 500 лет. Руководство коммерческой деятельностью за последние 10 лет вышло иа "детского возраста". Прежние функции отдела сбыта, ряда штатных отделов и комитетов высшего руководства сосредоточиваются теперь в коммерческом отделе под управлением руководителя высокого ранга, обычно вице-президента фирмы, который носит звание коммерческого директора. Обязанности коммерческого администратора. Коммерческие функции представляют собой замкнутую петлю. Они начинаются с потребителей а кончаются ими. Они включают планирование, администрирование и контроль за пятью основными операциями: - определение потребностей людей в области определенной продукции; - определение возможностей фирмы удовлетворить эти потребности с учетом политики и целей фирмы; - планирование производства определенной продукции для удовлетворения этих потребностей с учетом экономически возможного производства; - вызов у потребителей ассоциации их потребностей с производимой продукцией; - активный сбыт продукции с разумной прибылью. Каждая из этих взаимосвязанных операций играет важную роль в достижении главной цели фирмы. Это делает необходимым, чтобы политика, положенная в основу этих операций, определялась администратором с постоянным учетом общей политики и целей фирмы. Последняя из этих операций — активный сбыт продукта — является сферой деятельности руководителей сбыта и темой данного тома. Тот факт, что руководитель сбыта подчинен коммерческому администратору, не умаляет значения сбыта или того лица, которое руководит им. Фактически руководитель сбыта во многих организациях является, в свою очередь, администратором. В случае необходимости он — первый претендент на должность коммерческого администратора и даже президента фирмы. Администратор сбыта теперь — это человек с более широким кругозором и большей ответственностью, чем когда-либо в прошлом. Коммерческий администратор и его персонал, включая сбытовой персонал, работают согласованно, как одно подразделение. Как части комплекса коммерческой деятельности сбыту не приходится сейчас вести конкурентные бои с производством, финансами и высшим руководством. Программа сбыта определяется и устанавливается до того, как она начинает выполняться. Руководитель сбыта может сконцентрировать свое внимание на локальных проблемах и рассчитывать на то, что все возникающие в его деятельности трудности, помимо чисто сбытовых, будут устранены на уровне высшего руководства (иногда все же ему приходится отстаивать некоторые положения перед коммерческим администратором). Подобно тому как прибыльное производство ограничивается всеми факторами, влияющими на него, так и активный сбыт продукции не может рассматриваться как независимая функция. Сбыт — только часть коммерческого комплекса и сам по себе еще имеет мало смысла. Цель коммерческой деятельности — сбыт. Руководство коммерческой деятельностью включает более широкую область, чем руководство сбытом. Рациональная организация сбыта — люди, занятые сбытом продукта (или определенного вида услуг), — все еще является основой прибыльного ведения дела. Успех или неудача торговых агентов или их руководителей на любом уровне служат конечной мерой успеха пли неудачи фирмы. Один из путей к административному руководству проходит через коммерческую деятельность. Этот путь чаще всего начинается в сбытовой деятельности, в самом низу лестницы — в продаже товаров непосредственно покупателям. Не всякий человек, преуспевающий в сбыте, обязательно сделает успехи в управленческой работе — это правда; но человек, который является одновременно и хорошим торговым агентом, и хорошим менеджером, гораздо быстрее найдет путь к административному руководству, чем "книжный" руководитель. У торгового агента с наклонностями к управленческой работе в настоящее время более светлое будущее, чем у любого другого человека, начинающего работу в этой области. Четвертая часть высших руководителей крупных американских фирм вышла из руководящих администраторов сбыта. Практически все руководящие сбытовые администраторы пришли из сбытовых организаций. Возросшее значение руководства коммерческой деятельностью только еще более поддерживает эту тенденцию — если, конечно, торговые агенты и торговые руководители принимают новую концепцию коммерческой деятельности и основывают на ней свою работу1. Организация коммерческой службы Современная организация коммерческой службы, как кажется на первый взгляд, следует обычному линейно-штабному принципу. Функции коммерческой службы и непосредственно сбыт разделены организационно на самостоятельные структурные единицы (рис. 97), но все линейные и штабные функции современной коммерческой службы имеют одинаковый удельный вес и несут одинаковую ответственность; все они служат прямо или косвенно одной цели — предоставить покупателю продукцию и убедить его купить ее. Если коммерческая служба действует как единое целое, как и должно быть, каждая сторона ее деятельности вносит определенный вклад в каждую торговую сделку. Рис. 97. Общая организация коммерческой службы Концепция коммерческой деятельности требует, чтобы каждый менеджер в организации коммерческой службы учитывал взаимосвязь следующих факторов: - прогноз сбыта; - задачи сбыта; - политика сбыта — продажа и обслуживание; - изучение рынка; - реклама, методы продажи, развитие торговых операций; - определение ассортимента продуктов и их цены; - упаковка; - распределение; - организация коммерческих кадров. Реклама и развитие операций. Во многих фирмах реклама все еще остается "независимой" функцией высшего руководства. Вице-президент или исполнительный комитет определяет политику рекламы, но почти все рекламные кампании организуются и проводятся специальными агентствами. Реклама во многом определяет политику фирмы. Общая концепция коммерческого дела требует передачи рекламы под контроль коммерческого администратора. Он должен следить за тем, чтобы реклама усиливала политику фирмы, но не устанавливала ее. Развитие операций по сбыту зачастую составляет важную часть рекламы, и наоборот. Для того чтобы получить наибольшую выгоду от этих мероприятий, коммерческий директор направляет и рассчитывает во времени свои усилия в этой области в соответствии с производством, распределением и возможностями сбыта. Изучение рынка. Информация о рынке делается все более необходимой для эффективного проведения коммерческих операций независимо от того, получена ли она от специальных агентств, в результате собственного изучения рынка или путем выводов, сделанных самой фирмой на основе общей информации. Если ответственность за получение и оценку информации возложена на комитет при высшем руководстве, то информация может стать или сомнительной базой для планирования сбыта, или вообще быть бесполезной. Когда же эта работа координируется на "рабочем" уровне, как это предусматривает концепция, охватывающая всю коммерческую деятельность в целом, то информация используется в качестве действенного инструмента планирования. Такая информация является не только основой для составления прогнозов сбыта, но и служит основой для планирования сбыта на любом уровне — от торговых агентов и руководителей сбыта до коммерческого администратора. Изучение рынка — это сравнительно новая область, еще недостаточно прочно утвердившаяся во всех фирмах. Планирование ассортимента товаров и установление цен. Признание планирования ассортимента товаров и установление цен в качестве коммерческих функций — это нечто новое для большинства администраторов; исключительные права коммерческого отдела в вопросах установления цен и планирования ассортимента продукции все еще считаются ересью среди управляющих многих фирм. Но что коммерческий отдел должен иметь право голоса в вопросах планирования ассортимента товаров, особенно в области упаковки и внешнего вида изделий, а также в определении цен, это признается уже почти всеми. Полезным компромиссом, шагом в правильном направлении является создание комитетов по планированию ассортимента продукции и установлению цен, координируемых коммерческими администраторами, но непосредственно им не подчиненных. Прогнозирование и планирование доходов и затрат. Понятие плановых прибылей связано с планированием расходов и объема сбыта. Составление финансовой сметы возлагается на все руководство, вплоть до самых отдаленных руководящих звеньев организации. Однако основой составления финансовой сметы фирмы служат прогнозы сбыта, а ответственность за их составление возлагается на коммерческую службу, где сопоставляются информация, полученная в результате изучения рынка, и данные о торговле в прошлом, после чего разрабатываются наиболее точные прогнозы. Организация сбыта в концепции общей коммерческой деятельности Координирование работы так называемых служб личного состава внутри коммерческого отдела является главным преимуществом этой концепции. Второе преимущество заключается в координации коммерческой работы с производством, финансами и административной работой. Но наиболее значительным вкладом этой концепции является то, что она связывает сбыт с другими видами коммерческой деятельности, дает руководителю сбыта большую свободу действий, с одной стороны, и предоставляет в его распоряжение целый арсенал новых средств, с другой стороны. Руководитель сбыта становится партнером других руководителей, отвечающих за рекламу, развитие операций, научно-исследовательскую работу и планирование. Их усилия объединяются в едином потоке действий, направляемом единой политикой фирмы. Таким образом, в современных условиях задача управляющего по сбыту заключается в координации прямых действий персонала по сбыту с более пли менее косвенными действиями остальных работников коммерческой службы. Он должен планировать свою работу так, чтобы она усиливала все, что было сделано до него отделами рекламы по развитию операций, изучению рынка и другими организационными звеньями коммерческой службы. В связи с этим его работа не облегчается, фактически она усложняется, становится более ответственной. Он располагает большим количеством средств для выполнения работы, но он должен уметь эффективно использовать их. Примечания 1. Биография большого числа современных "капитанов промышленности" США показывает, что многие из них действительно начинали свою деятельность как работники сбыта. В США считают, что работа в области сбыта является в условиях современной капиталистической конкуренции одной из самых суровых жизненных школ. Однако говорить о "светлом будущем" торговых агентов — это значительное преувеличение со стороны автора. В коночном итоге лишь ничтожный процент торговых агентов в США действительно делают жизненную карьеру, в то время как большинство их "живут изо дня в день", завися от вечно меняющейся рыночной конъюнктуры. — Прим. науч. Ред Глава II. Организация планируемых действий Успех фирмы оценивается по ее росту. Если валовая сумма продаж чистая прибыль не увеличиваются из года в год, то фирма не считается особенно преуспевающей независимо от ее размеров и прибылей. Фирма растет потому, что ее руководители предусматривают рост и планируют его. Они организуют рост и сами растут вместе со своей организацией. В области организации сбыта ощущается острый недостаток в руководителях, которые могут видеть организацию фирмы в целом, понимают организационные взаимоотношения внутри фирмы и знают, что успешный сбыт зависит от действий, предпринимаемых другими отделами до и после фактического совершения торговых сделок. Хороший руководитель сбыта должен понимать людей, он должен знать сбыт и понимать свои задачи. Но прежде всего ему следует уяснить место своего отдела в организационной схеме фирмы. Он должен видеть, как обучение персонала, реклама и развитие операций влияют на его работу, какую роль они играют в осуществлении задач фирмы. Он обязан знать, как работать с другими отделами для расширения торговли. Представьте себя руководителем сбыта. Ваши основные обязанности фактически такие же, как и обязанности любого другого менеджера. Вы разрабатываете планы и ставите задачи в соответствии с основными целями фирмы. Вы организуете работу своего переслали и используете все возможности для выполнения своих планов. Вы заинтересовываете людей, координируете их действия и следите за тем, чтобы все выполнялось на соответствующем уровне. И то, как вы делаете все это и насколько хорошо вы это делаете, зависит не только от ваших административных способностей и вашего опыта. Многое зависит от общей организационной структуры фирмы и вашего места в ней. Именно это определяет, с кем вы должны работать и как. Чем определяется организация сбыта? Организационная структура вашей фирмы зависит от многих факторов, включая: - систему дистрибьюции; - характер работы по сбыту; - систему оплаты работников; - рынок; - характер товара; - отрасль промышленности или область сбытовой деятельности; - размеры фирмы. Существует много различных организационных форм, вариантов и комбинаций распределения. Многие фирмы стремятся следовать практике, используя те же каналы распределения, что и их конкуренты. Для товаров широкого потребления чаще всего используются каналы распределения, ведущие: - непосредственно к потребителю; - к розничным торговцам, которые продают товар потребителям; - к оптовым торговцам, которые продают розничным торговцам; - к посредникам, которые продают оптовым торговцам; - к посредникам, которые продают розничным торговцам. Продукция, рынок и характер работы в промышленном сбыте значительно отличаются от всего этого в потребительском сбыте. Методы распределения здесь другие. Наиболее часто для распределения промышленной продукции и материалов используются следующие каналы: - непосредственно к потребителю; - к дистрибьюторам; - через агентов и маклеров к потребителю; - через агентов и маклеров к распределителям. Промышленный рынок имеет меньше потребителей по сравнению с розничным рынком. Они обычно сосредоточены в относительно небольшом географическом районе. Промышленные торговые агенты часто являются инженерами или техниками. Они знают, как продавать свой продукт.промышленным покупателям, потому что они знают свой продукт и способы его использования. Они являются квалифицированными людьми, опытными коммерсантами, умеющими вести дела как с заведующими производственных цехов, так и с председателями совета директоров. Организуйте работу для достижения целей фирмы. Одной из причин успеха организации сбыта является ясное понимание каждым работником целей фирмы. Цели фирмы всегда определяют, что нужно сделать, но они не всегда говорят, как это сделать. Типичная цель фирмы может быть сформулирована так: "В течение ближайших трех лет мы хотим продвинуться из нашего теперешнего положения в области объема производства на первое место в промышленности". Довольно широкая, но конкретная формулировка. Вы знаете существующее положение своей фирмы, вы знаете, по крайней мере, в общих чертах, почему она занимает свое теперешнее положение. Вы не нуждаетесь в дополнительном уточнении общей" картины. Вы знаете, что должны сделать для того, чтобы фирма продвинулась с третьего на первое место. Для того чтобы поставить задачи на основании общих целей фирмы и организовать свою сбытовую деятельность в соответствии с целями фирмы, вы должны: - установить точно рынок, на котором вы будете сбывать продукцию; - определить реальные возможности каждого из ваших работников сбыта; - разделить рынок на участки, районы или округа в соответствии со способностями ваших работников; - поставить конкретные задачи для каждого торгового агента, для каждого участка; - разделить участки, которые имеют потенциальные возможности для расширения деятельности более чем на одного человека, объединить неприбыльные участки; - организовать общее руководство, наладить связь и обеспечить полный охват участка; установить недостатки и трудности, вызванные внешними факторами. Научитесь видеть симптомы слабых сторон организации. Следите за следующими признаками: - ухудшением дисциплины (суетливость и поиски работы, низкий объем реализованной продукции, низкая деловая активность, уменьшение отношения между количеством контактов с покупателями и количеством заключенных с ними сделок); - большой текучестью кадров; - увеличением числа жалоб клиентов, количества намечавшихся, но незавершенных сделок, слишком большим количеством почтовых или телефонных заказов; - высокими торговыми издержками. Организуйте сбыт вашей продукции. Организация сбыта может быть очень простой или очень сложной. Она может иметь небольшое количество торговых агентов, подчиненных одному администратору сбыта, или она может иметь несколько ступеней руководства между торговыми агентами на месте и главным администратором. Существует почти столько же организационных форм_ сбыта, сколько фирм, но следующие примеры сбытовых организаций являются наиболее распространенными. 1. В некоторых небольших фирмах главный управляющий или даже президент фирмы руководит работниками сбыта. Эта структура предусматривает обычно группу высококвалифицированных специалистов в количестве от 10 до 20 человек. Рынок чаще всего ограничивается либо сравнительно небольшим географическим районом, либо относительно небольшим числом клиентов, рассредоточенных на большой территории. Продукция имеет обычно высокую стоимость или изготавливается по индивидуальным спецификациям. Многие фирмы, использующие такую структуру сбытовой организации, продают трудно поддающиеся измерению виды услуг, таких, как реклама, страхование или консультации. 2. Во многих небольших и средних сбытовых организациях администратор сбыта непосредственно руководит всеми операциями. Такой администратор часто приглашается извне или выдвигается из работников сбыта для разгрузки президента или главного управляющего фирмой. Главный управляющий в некоторой степени может продолжать осуществлять непосредственный контроль над торговыми агентами. В любом случае, однако, администратор сбыта обычно работает в тесном контакте с президентом по вопросам планирования и координации сбытовой деятельности. 3. Наиболее эффективным средством управления сбытовой деятельностью для большинства средних и крупных фирм является руководство через районных и участковых руководителей, получающих на местах подробные инструкции от главного администратора сбыта либо непосредственно, либо через областных руководителей. После этого они разрабатывают свои собственные детальные планы и выполняют их через посредство своих местных работников. Руководитель сбыта фактически является администратором, как бы продолжением органов высшего руководства. Он часто отвечает за координацию работы по рекламе, хранению и отгрузке продукции, канцелярскую и административную работу, прогнозы рынка, составление смет расходов и отчетность по сбору взносов с клиентов, пользующихся кредитом. Определяйте правильно размер подчиненной группы. Под руководством одного районного руководителя сбыта может находиться разное количество торговых агентов. Количество торговых агентов, которыми может эффективно управлять один руководитель, зависит от количества и типа обслуживаемых клиентов, размеров обслуживаемой территории, характера конкурентной борьбы и конечных целей фирмы. Немногие фирмы находят правильное соотношение без предварительного экспериментирования. Но даже и такое соотношение может быть разным у различных руководителей и той же фирмы. В зависимости от личных способностей, деловых качеств персонала и сравнительной трудности работы по сбыту иной руководитель может управлять 30 агентами более эффективно, чем руководитель подразделением из 10 человек. Рост сбытовой организации иногда не дает возможности одному человеку одновременно справляться как с руководством, так и с выполнением административных функций. В этих случаях районный руководитель сбыта может передать практическое руководство другим лицам. Чаще всего руководитель сбыта передает опытным торговым агентам функции контроля деятельности местных агентов, а сам занимается больше общей координацией и управлением конторой. Старшие служащие на местах назначаются либо для постоянного руководства определенными торговыми агентами, либо для работы время от времени с разными торговыми агентами. Некоторые фирмы используют сочетание временного руководства с постоянно назначенными старшими служащими для работы на определенных территориях или маршрутах. Многие фирмы используют сочетание этих видов руководства, применяя различные организационные формы в разных сбытовых ситуациях. Например, один руководитель сбыта лично управляет 10 торговыми агентами, в то время как другой руководитель сбыта с 20 торговыми агентами передает функции надзора четырем или пяти старшим агентам. Администратор сбыта может, минуя районных руководителей, непосредственно контролировать какую-либо определенную сторону сбытовой деятельности (например, расширение клиентуры). Широко развитая деятельность фирмы усложняет работу районных руководителей сбыта. Они определяют емкость рынка, устанавливают границы участков, планируют маршруты и графики посещений клиентов; Они набирают и обучают торговых агентов и руководят их деятельностью. Они имеют право даже изменять цены, выбирать посредников и проводить специальные кампании по расширению сбыта товаров. Но даже в "типичных" организациях работа руководителя сбыта не всегда одинакова. Функции надзора часто разделяются, и тогда торговые агенты подчиняются руководителям на разных уровнях. Они могут отчитываться перед старшим на месте, перед руководителем отделения, районным руководителем сбыта, областным руководителем сбыта и даже перед администратором сбыта. В случае реализации очень сложной продукции торговые агенты иногда подчиняются техническому персоналу, инженерам или другим специалистам, приданным филиальным или районным сбытовым конторам. Эти люди в основном дают технические консультации торговым агентам, демонстрируют или объясняют устройство изделий предполагаемым клиентам. Они могут даже устанавливать или обслуживать проданную продукцию. В сочетании с этими функциями они иногда до известной степени отвечают и за работу торговых агентов. Помимо этого, ряд других сотрудников в различных организационных звеньях фирмы в какой-то степени осуществляют контроль за сбытовой деятельностью. В больших организациях с географически широким полем деятельности для торговых агентов не являются необычными следующие служебные отношения: Районный руководитель или руководитель филиала Руководит торговыми агентами и контролирует их работу, дает общие и специальные инструкции,проверяет исполнение и представляет на выдвижение и повышение зарплаты, нанимает и увольняет. Специалист по продукции Консультирует торговых агентов по продукции, может сопровождать их для демонстрации или объяснения устройства изделий, рекомендует продавцам наиболее эффективные приемы сбыта продукции. Бухгалтеры или финансовые руководители Утверждают основные уступки в цене, делаемые торговыми агентами; могут разрабатывать финансовые условия для крупных или важных сделок, анализируют отчеты о расходах, представляемых торговыми агентами. Директор по кадрам или совет по кадрам Определяет политику в отношении кадров для сбытовых подразделений; знакомится с отчетами руководителей сбыта о деятельности торговых агентов; утверждает выдвижения и повышения зарплаты. Руководитель рекламы Снабжает торговых агентов рекламным материалом и демонстрационным оборудованием, дает указания по проведению новых кампаний по расширению сбыта товаров. Эти отношения играют важную роль. Без поддержки этих людей, которые занимают иногда более высокие, а иногда более низкие посты, вы не сможете выполнять свою работу. Организуйте обучение работников с целью удовлетворения потребностей своей организации. Независимо от организационной структуры вашего сбытового подразделения частью его функций должно быть обучение персонала. Сделав обучение частью вашей повседневной деятельности, вы сможете преодолеть обычные возражения торговых агентов против него. Дайте работникам сбыта попять с самого начала, что освоение новейшей техники сбыта является частью их работы. Правда, некоторые из лучших торговых агентов страны выросли самоучками. Однако немногие фирмы в наше время могут рисковать, ожидая, когда их торговые агенты разовьются сами. Большинство фирм используют современные методы обучения с целью сокращения периода обучения работников сбыта, развития их скрытых способностей и привития им навыков организации своего времени и концентрации усилий. Используйте специалистов по обучению. Большинство фирм нанимают специалистов по обучению в области сбыта — людей с практическим опытом в этой области в сочетании с опытом обучения этому искусству других. Некоторые фирмы возлагают обучение на лиц, стоящих во главе отделений, или на районных руководителей. Даже в том случае, когда есть профессиональный специалист по обучению, он иногда может инструктировать только руководителей сбыта на местах и уже им предоставить обучение торговых агентов. Инструктор по сбыту не чудотворец, и все его усилия пропадут даром, если вы не окажете ему полной поддержки. Прежде всего нужно, чтобы ваши торговые агенты кооперировались с вами, чтобы у них было желание стать лучшими торговыми агентами. Но не пытайтесь сделать из своих работников марионеток. Поощряйте их свободные и независимые действия. Помните, что нет двух одинаковых людей — у каждого торгового агента есть свой собственный метод заключения торговой сделки. Когда он сталкивается лицом к лицу с клиентом, он представлен сам себе. Следите за тем, чтобы каждый торговый агент знал основные методы сбыта вашей продукции, но не заставляйте каждого агента применять эти методы одним и тем же путем. Оставайтесь в пределах границ политики фирмы, но дайте возможность каждому торговому агенту применять свой собственный стиль, свои собственные методы. Используйте специалистов по отдельным товарам. Специалисты по различным товарам являются людьми, которые досконально знают продукцию вашей фирмы. С одной стороны, они выступают в роли инструкторов по сбыту, но, с другой стороны, они являются специалистами по расширению сбыта товаров. Прежде всего они — торговые агенты высшего класса, люди, умеющие создавать "бум" в торговле. Специалисты по продукции обычно вступают в действие, когда с ваших сборочных конвейеров начинают сходить новые изделия и новые модели. Если ваша фирма выпускает многие виды изделий, то специалисты по продукции обычно работают все время, с тем чтобы постоянно держать в курсе дела и вас и ваших торговых агентов. Специалисты по различным продуктам обычно выезжают из областных сбытовых контор или из главной конторы на места для объяснений свойств новой продукции торговым агентам или местным руководителям сбыта. Они показывают предварительно апробированные способы демонстрации продукции и объясняют, как с ней надо подходить к покупателям. Они обращают внимание торговых агентов также на те качества изделий, которые могут позволить продавать их быстрее, чем изделия конкурентов. Если только вопрос не идет о компактной структурной единице по сбыту, то специалисты по отдельным продуктам большую часть времени посвящают работе с группами торговых агентов, а не с отдельными агентами. Таким образом, если поднимается вопрос о самом продукте или о том, какого подхода к покупателю он требует, то тогда уже все торговые агенты сразу принимают участие в таких обсуждениях. Само собой разумеется, что в некоторых случаях специалисты по продукции сами выезжают с отдельными торговыми агентами, анализируя их после посещения каждого клиента или даже практически помогая им в демонстрации и описании продукта клиентам. Ваша задача — добиваться того, чтобы каждый торговый агент использовал все то, чем ему может быть полезен специалист по данному товару. Вы можете затратить много времени, заботясь о формальных взаимоотношениях, пытаясь отобразить поведение людей квадратиками и лилиями на организационной схеме. Возможно, что большая часть такого времени будет затрачена с пользой, но будьте осторожны. Вертикальные и горизонтальные линии, соединяющие квадратики на формальной организационной схеме, показывают только основные отношения. Организационные схемы не раскрывают сути дела и наполовину. В своей деятельности, общаясь и влияя друг на друга, люди пересекают формальные линии организационной взаимосвязи. Образуются группы на основе социальных условностей или для достижения групповых целей. Сильные личности состязаются друг с другом за влияние на действия и умонастроение группы. Ваши отношения с вашими начальниками влияют на ваши отношения с подчиненными. В рамках вашего структурного подразделения вам удается добиться большего контроля над одними торговыми агентами, чем над другими. В свою очередь ваши торговые агенты осуществляют в различной степени контроль за другими агентами и влияние на них. Например, молодые торговые агенты склонны искать себе опытного руководителя. Возможно, какой-то торговый агент в вашем подразделении имеет в известной степени влияние и на вас благодаря своим неслужебным отношениям с областным руководителем сбыта или главным администратором или благодаря своим способностям. Эти неофициальные взаимоотношения иногда усложняют вашу работу. Но без них ваша формальная организация не будет работать. Неофициальные взаимоотношения укрепляют формальную организацию. Вы не можете устранить их и не должны желать этого. Вы можете управлять ими и использовать их в своих целях. Без гармоничных неофициальных взаимоотношений даже наиболее прочная из когда-либо созданных организаций не может функционировать. С небольшими усилиями вы можете всегда установить нужные внутренние связи, распределить служебные обязанности, словом, соблюсти все формальности. Но вы не можете так же легко привить своим работникам чувство коллектива, волю и желание. Эти вещи могут быть на виду или быть скрытыми, но они являются наиболее ценными элементами любой организации. Главная трудность, стоящая перед вами, — научить каждого человека всему, что имеет отношение к его работе. Каждый человек должен точно знать, что вы ожидаете от него. Формулируйте обязанности работников определенной ясностью и точностью. Сделайте права работников соответствующими их обязанностям. Укажите вашим торговым агентам прямой путь. Избегайте накладок, двойного руководства. Если обязанности изменяются, то сообщите каждому заинтересованному лицу об этом. Устраняйте конфликты во мнениях и недопонимание решительно и быстро. Решайте, кто и что должен знать, почему должен знать и как сообщить ему об этом. Не делайте ошибки, воображая, что вы знаете обо всем, что происходит в вашей группе подчиненных. Вы только уменьшаете собственную эффективность, если не обращаете внимания на то, о чем думают другие. Когда организация растет, этот рост идет в одном из двух направлений: организация либо расширяется, либо растет по вертикали. Горизонтальный рост. Горизонтальный рост обычно происходит вслед ва выпуском новой продукции или привлечением новых категорий клиентов. Фирма, которая сбывает свою продукцию только розничным торговцам, может принять решение сбывать ее также оптовым торговцам. Это изменение вызовет необходимость в новых сотрудниках — менеджерах, знающих оптовую торговлю, и торговых агентах, имеющих опыт в деловых связях с оптовиками. В результате фирма "развертывается". В этом случае она должна сохранить равновесие и свой розничный рынок. По существу, она сохраняет имеющуюся организацию и создает параллельно ей вторую. Горизонтальный рост зачастую необходим для фирм, которые продают несколько различных видов товаров. Вы не можете ожидать исключительных достижений от человека, который продает и строительные материалы, и спортивные товары; вы должны иметь на каждый вид продукции отдельного торгового агента. Вертикальный рост. По мере роста некоторые фирмы устанавливают одну или две новые руководящие инстанции между главным администратором сбыта и торговыми агентами на местах. Это дает возможность руководителям в низших инстанциях проявлять больше инициативы в руководстве и управлении. Высшему руководству это дает больше времени для широкого перспективного планирования. Фирме, быть может, придется создавать больше филиалов. Это может означать, что ей придется образовать дополнительно несколько округов или даже новую область для управления возросшей сбытовой деятельностью на уровне филиала. Прежде чем осуществить вертикальный рост, фирма должна решить, где новые руководители принесут наибольшую пользу. Поскольку она создает новые должности, то она должна заполнить их соответствующими людьми. Затем она должна возложить на них обязанности и дать им административные права, для того чтобы они не были просто бюрократическими передаточными инстанциями. Неудача на одном из этих уровней сделает недостижимыми цели вертикального роста и свалит на высших руководителей еще больше обязанностей по непосредственному руководству сбытовой деятельностью. Глава III. Как находить и удерживать желаемый торговый персонал? Нахождение и прием на работу новых торговых агентов в зависимости от организационной структуры фирмы может входить в обязанности руководителей сбыта, руководителя по кадрам или обоих этих руководителей одновременно. Но независимо от структуры организации руководитель сбыта, цель которого - стать когда-нибудь администратором высокого ранга, считает своим долгом уметь находить новых работников с желательными для него квалификациями, выбирать из них наиболее обещающих и максимально использовать их способности. Централизованный набор и обучение имеют в некотором отношении много преимуществ. Но эти преимущества часто сводятся на нет трудностями, возникающими, когда учащихся после обучения направляют в незнакомые им места. Огромное большинство фирм перешло на децентрализованный набор, устанавливая одновременно централизованные программы обучения. Областные руководители сбыта проводят собеседования, отбирают новых людей и посылают их в центральные учебные пункты. После обучения они возвращаются в свои же районы. При отборе кандидатов вы должны составить точную спецификацию работы на той должности, которую вы хотите заполнить, и оценивать каждого кандидата в соответствии с этой спецификацией. Если ваши спецификации правильны и вы правильно оцениваете людей, то вы наймете такого человека, который наиболее подходит для данной работы. Описание должностных обязанностей работников сбыта. Исчерпывающее описание работы, за которую вы отвечаете, является важным инструментом. Начнем с того, что это дает вам возможность составить спецификации на все имеющиеся у вас виды работ. Таким образом, вы сможете предъявить каждому кандидату точные требования. Пункты, которые очевидны для вас, возможно, потребуют объяснений для кандидатов, даже для людей, имеющих опыт работы в данной области (вы убедитесь, что составленные вами описания должностных обязанностей будут полезны вам как при отборе кандидатов, так и позднее в процессе обучения. Они дадут возможность вам и вашим руководителям сравнивать между собой и оценивать торговых агентов. Они позволят вашим торговым агентам точно Знать, чего ожидают от них). Составление описаний работы по данной должности. Многие фирмы имеют в отделах кадров специалистов, работа которых состоит в том, чтобы анализировать и составлять в письменной форме описания каждой должности в структуре фирмы и снабжать такими описаниями начальников отделов. Если ваша фирма принадлежит к числу таких фирм, то вам необходимо только следить за тем, чтобы такие описания составлялись постоянно и для всех видов работ. Вы можете найти полезным, особенно если у вас большой штат, дать каждому сотруднику организации заполнить опросный лист, составленный (вами) для ваших собственных нужд. Мнение каждого торгового агента о том, какие качества необходимы для выполнения его собственной работы, могут оказать вам косвенную помощь. Если вы сами не найдете времени для составления описания работ, вы можете пригласить профессиональных аналитиков для проведения собеседований с вашими людьми и составления описания каждой работы на основе анализа ответов ваших сотрудников. Этот метод даст наилучшие результаты с профессиональной точки зрения, однако он дорогой и может дать вам больше, чем необходимо. Для эффективного описания каждой данной работы необходимо указать обязанности, ответственность, требуемое оборудование и соответствующие условия труда. Из полного описания должности торгового агента легко вывести идеальные требования к людям, предназначенным для замещения этой должности. Большинство руководителей сбыта в общих чертах представляют себе тип необходимого им человека для замещения данной должности, но немногие из них удосуживаются в письменном виде составить точное описание человека, который им необходим. Профессиональная спецификация для разъездного торгового агента, специализирующегося на сбыте переносного инструмента с электроприводом, будет, например, выглядеть примерно так: "Физические данные: крепкое телосложение, отличное здоровье, возраст 25—35 лет (вам нужен сложившийся мужчина, выносливый в работе. Поскольку основной ваш товар — ручной инструмент с электроприводом, а большинство ваших реальных и предполагаемых клиентов — заведующие отделами металлических изделий, вам необходим человек, который выглядит настоящим мужчиной, приветливым, чувствующим себя непринужденно с механическим рубанком в руках). У него должен быть сильный голос с хорошим резонансом. Он должен выглядеть опрятным, но не быть одетым напоказ. Образование: достаточно средней школы (необходимые вам данные довольно просты. Опыт обращения с людьми и склонности к механике более важны, чем формальное образование. Тем не менее он должен говорить правильно, иметь быстрый и пытливый ум). Опыт: некоторый опыт торговли вне магазина (на его территории имеются крупные клиенты; их нельзя отдать в руки дилетантов). Опыт работы по механической части предпочтительнее, чем опыт конторской работы или торговли внутри торговых помещений. Способности: способность к ведению торговли — умение входить в контакт с людьми различных категорий. (Некоторые из ваших заведующих универсальными магазинами — образованные люди, проходят подготовку на административные должности). Должен хорошо знать инструменты и способы пользования ими при наличии других квалификаций и достаточного опыта в выполнении взятых домашних работ. Личные качества: не должен быть скрытным человеком; быть напористым, но не нахальным; должен уметь не обижаться при резком обращении; уметь действовать самостоятельно и в то же время без обиды подчиняться указаниям". Все хорошие торговые агенты имеют определенные личные черты — вы их знаете, конечно. Все они не выглядят скрытными людьми, настойчивы, но в то же время дипломатичны. Они знают, как и когда следует смеяться; они улыбаются с естественной теплотой. И в то же время скорлупа на них твердая; они могут не принимать близко к сердцу резкое обращение. Они — люди сильной воли, независимые, они могут работать самостоятельно, без надзора, но могут и выполнять указания, когда это необходимо. Но самое главное, они обладают способностью к росту, постоянному изучению чего-то нового и применению этого нового в своей повседневной работе. Беседы с кандидатами на вакантные должности. Прежде чем вы встретитесь с кандидатом, разумно поручить секретарю или клерку попросить кандидата предварительно заполнить анкету. Секретарь или клерк могут исключить тех кандидатов, которые не удовлетворяют элементарным требованиям, но здесь нужно проявить осторожность; человек, который явно не подходит для данной работы, может прекрасно подойти для следующей, соответствовать вакансии, которая у вас открыта. Шутливое замечание одного из сотрудников вашей канцелярии может помочь кандидату понять, что ему лучше забыть о вас в смысле возможности работы. Изучив анкеты кандидатов, вы готовы встретиться с каждым из них, уже зная их опыт, возрастные или любые другие ограничения, указанные в анкете. Предварительная беседа. Ваша первая беседа с любой группой кандидатов имеет не больше значения, чем первое посещение магазина. Вы просто хотите увидеть и услышать все о предлагаемых моделях, прежде чем сделаете выбор. Первый, кого вы увидите, может почти в точности соответствовать вашим требованиям, но не спешите принимать решение, пока вы не увидите последнего. Семнадцатый может немного превзойти первого. Важность первых бесед бывает разная в зависимости от характера предлагаемой работы. Если вам нужен человек с большим опытом и хорошим послужным списком и у вас нет подходящей кандидатуры из своих сотрудников, вы должны искать человека со стороны. Вы знаете 3—6 человек такого типа и можете обращаться к ним поочередно. Сделайте выбор и попробуйте убедить его в том, что вы можете предоставить ему широкие возможности. Он поймет, что он нужен вам, и если он действительно тот человек, который вам нужен, то его, возможно, трудно будет заполучить. Хорошие торговые агенты знают, что их не так много. Поэтому действуйте соответственно. Такие должности являются исключением. Вы можете уделить им больше внимания, чем обычным должностям. Для них вы используете ваши ресурсы и рекламу. Если ваш источник надежный, вы не будете ощущать недостатка в кандидатах. Вы должны найти способ эффективного отбора лучших кандидатов. Поэтому организуйте предварительные беседы, чтобы получить общую картину возможностей. В ходе беседы вы определяете, кого из кандидатов вы действительно будете рассматривать. Вы отбрасываете тех кандидатов, которые по своим качествам сомнительны или не подходят. Двух, трех, пятерых или более кандидатов, которые, очевидно, смогут занять должность, вы просите заполнить подробную приемную анкету и назначаете вторую подробную беседу. Тем временем проверьте данные, которые они вам сообщили. Только после этого решайте, кого из кандидатов вы нанимаете. Помните, что пока вы составляете мнение о ваших кандидатах, они составляют мнение о вашей фирме. Слишком многие руководители дают уклончивые ответы на вопросы кандидатов в первой беседе, что создает впечатление в глазах кандидата, что он понапрасну тратит время или что он знает слишком мало о том, что так хорошо известно (руководителю сбыта). Не будьте легкомысленны. И не пользуйтесь методом отделываться от людей при первой беседе — оставьте его для окончательной беседы, когда вы уже убедите человека, что его место работы именно у вас. Человек, который не хочет, получить у вас работу, едва ли примет такой метод испытания, каким бы хорошим человеком он ни был. Он скорее ответит, что предпочтет в таком случае работать для более подходящего человека, которого он знает 1. Если вы стали руководителем сбыта, то вы уже знаете, что первые впечатления очень важны, но они ни в коей мере не должны быть решающими. Нанимать человека в результате одной беседы — слишком просто, и те менеджеры, которые хотят создать сильную организацию, так не делают. Многие бойкие эгоисты могут продать себя намного лучше, чем они продают продукцию. Помимо того, что такой человек ничего не продаст для вас, он еще подорвет дисциплину, которую вы укрепляете годами. Старайтесь сокращать время, уделяемое для предварительных бесед. Вы можете много узнать о человеке в течение нескольких минут, если вы только дадите ему возможность говорить. Если к вам пришла одновременно группа кандидатов, то вы можете сократить их число, изложив им всем сразу точно, что вы им предлагаете и что от них требуется в отношении их квалификации. Те, кто серьезно не заинтересован вашими предложениями, не будут ждать личной беседы. С теми же людьми, которые останутся, вы можете беседовать поочередно, уделяя каждому несколько минут и исключая тех, чьи данные недостаточны или, наоборот, слишком велики для предлагаемой работы. После этого вы можете приступить к серьезной деловой оценке оставшихся. Хорошо зарекомендовал себя метод 20-минутных бесед с 5-минутным перерывом между беседами, для того чтобы вы могли закрепить впечатление от предыдущей беседы и успеть просмотреть принесенную анкету следующего кандидата. Формулируйте ваши вопросы так, чтобы заставить человека разговориться. Используйте вопросы, требующие ответа "Да" или "Нет", только для определения скорости реакции. Спрашивайте только то, что необходимо для объяснения характера работы и требований к служащему, который вам нужен для замещения должности. По возможности откладывайте разговор о зарплате и комиссионных до последующих бесед. Дайте возможность кандидату самому рассказать вам о том, что он, по его мнению, должен будет делать, почему он будет достоин тех денег, которые он хочет получить от фирмы, что он даст работе и что надеется получить от этой работы. Некоторые менеджеры используют "определительные" листки для оценки кандидатов в процессе беседы. Менее явный (и более эффективный) успех записи результатов беседы заключается в том, что вы при беседе с кандидатом ставите условные значки на его анкете. Точка и пометка в определенном месте анкеты может закрепить всю необходимую вам информацию. Пометки над фамилией и именем кандидата, например, могут отразить ваше первое впечатление: пометка над первой буквой имени означает исключительно хорошее впечатление, над последней буквой фамилии — мнение о полной непригодности. Первое впечатление является серьезным испытанием торговых способностей человека, если вы поставите себя на место клиента. Правильно ли он пожимает руку? Уверен ли он в себе? Смотрит ли он в глаза — может ли, он "переглядеть", если вы вынудите его к этому? Одет ли он соответственно для того, чтобы встретиться с клиентом на равных началах. Сумма ответов на эти вопросы составляет ваше впечатление о человеке. После того как вы провели беседу с последним кандидатом, соберите заполненные анкеты тех кандидатов, которых наметили для дальнейшего рассмотрения. По этим анкетам вы можете отобрать несколько человек, которые просто кажутся хорошими кандидатами; некоторые откажутся дать определенные необходимые вам сведения; другие могут дать вам информацию, которая, по вашему мнению, охарактеризует их с отрицательной стороны. Теперь вы можете проверить информацию, сообщенную кандидатами о себе, и прибавить к своему мнению о них мнения других людей. Проверить информацию о службе и узнать мнения нанимателей, у которых кандидат служит в данное время и служил ранее, — это вы можете сделать сами в тех случаях, когда кандидат жил и работал в одном и том же городе всю свою жизнь. После нескольких личных визитов или телефонных разговоров вы получите все необходимые данные о кандидате. Не обманите доверие кандидата, когда вы будете разговаривать с его нанимателем — обязательно получите на это предварительное согласие кандидата. Из-за вас человек, которого вы не сможете в конце концов нанять, может потерять работу. Предварительные беседы — это своего рода прогулка по магазину. Ваши дальнейшие исследования и оценки уже были проверкой. Тех кандидатов, которые выдержали квалификационную проверку, нужно теперь проверить путем сравнения друг с другом в окончательных беседах. Эти беседы покажут их отношение к предполагаемой работе и способность выполнять ее (но это не имеет никакого отношения к официальным тестам, которые рассматриваются ниже). Когда вы приступаете к такой беседе, то у вас уже есть преимущество, которого еще не было, когда вы встречались с человеком в первый раз. Вы уже имеете общее представление о нем и располагаете достаточными сведениями, чтобы судить о серьезности его намерений. Перед вами лежит подробная биография (окончательная анкета), и вы знаете, что она в основном правдивая. Если вы сделали все так, как нужно, то уже сам факт, что человек приходит снова на следующую беседу, подтверждает его заинтересованность в работе. У вас есть дополнительное преимущество, заключающееся в том, что вы имеете выбор для найма нужного вам работника. Ваша цель — решить, кто из оставшихся кандидатов более полно удовлетворяет вашим требованиям. Беседа о приеме на работу должна начинаться в дружеском тоне — вы хотите проверить самое первое впечатление, встречаясь с кандидатом в такой же обстановке, что и во время предыдущих бесед. Вы можете узнать все, что нужно, о человеке, не задавая ему никаких прямых вопросов. Вы можете, например в форме "дружеской беседы" начать разговор об анкетных данных. Если такой разговор не даст желаемого результата, не останавливайтесь перед тем, чтобы выдвигать на пути вашего собеседника препятствие — пусть он их обходит, если сможет. Вы заставите кандидата доказать, что он является именно тем человеком, который нужен для этой работы. Доказывая это, он должен показать не только профессиональный уровень, но и проявить личные способности, оправдывающие прием его в члены вашей организации. Вы должны использовать предварительно разработанную линию наступления, проверять и реакцию и содержание ответов как таковых. Вам теперь нужна не только информация, вы хотите узнать темперамент человека. Если он может перебрасываться с вами остротами, не выходить из равновесия, то это покажет, что он сможет вынести самое резкое обращение со стороны клиентов. Вы можете начать разговор с того, что у вас сложилось хорошее впечатление о нем, но есть несколько вопросов, которые вы хотели бы обсудить с ним откровенно, прежде чем принять решение о приеме его на работу. Ответы и тон этих ответов наверняка охарактеризуют вам человека, с которым вы беседуете. Второй эффективный метод проведения беседы при найме на работу заключается в том, чтобы внушить кандидату, что он встретится с огромными трудностями в работе и что только один из трех по-настоящему хороших торговых агентов сможет/преодолеть эти трудности. Объясните кандидату, что ваша фирма платит высокий оклад только за отличную работу и что просто хорошая работа вас не устроит. Кандидат, который примет такой вызов достаточно аргументированно, может оказаться именно тем человеком, который вам нужен. Хорошо закончить заключительную беседу, пригласив на нее двух или трех ваших помощников или сослуживцев, чтобы дать им возможность задавать вопросы кандидату. Если он сможет пройти такой групповой "экзамен", то он может оказаться хорошим работником. Если старшие руководители фирмы окажутся поблизости, то хорошо перед окончательным зачислением устроить встречу кандидатов с ними и именно после того, как вы тщательно проверили их. Некоторые фирмы настаивают на том, чтобы все окончательные беседы проводились группой сотрудников, включая одного из главных руководителей фирмы. Официальные тесты для кандидатов в торговые агенты. Проверка общего развития, характера, поведения и профессиональной подготовки является обычно процедурой больших фирм с централизованным наймом и обучением работников по сбыту. Такое испытание оказывается ценным во многих случаях, но в некоторых случаях такие испытания не всегда дают точные результаты. Обычно считают, что испытания не могут показать, смогут ли кандидаты стать хорошими торговыми агентами, но они могут выявить с достаточной степенью надежности тех, кто из кандидатов ими не сможет стать. Другими словами, они помогут отсеять тех кандидатов, которые являются приемлемым материалом для формирования работников по сбыту, но которые по своему характеру и личным качествам не смогут в этой области работать эффективно. Наиболее надежные тесты — те, которые разработаны для специальных целей. Они проводятся, и результаты их оцениваются профессиональными специалистами по тестам. В большинстве случаев они слишком дорого стоят для небольших фирм. Во всяком случае, проведение таких тестов не под силу лично районным руководителям сбыта. Однако довольно значительное число специальных агентств по найму проводят такие тесты, как часть своей работы, и выдвигают кандидатов на замещение должностей вместе с оценкой результатов испытаний. Руководители сбыта всех рангов должны быть знакомы с различными видами существующих испытаний и с вероятной надежностью результатов испытаний для выбора кандидатов на ту или иную должность. Проверка общего развития. Такие тесты определяют умственную одаренность, понятливость и способность к логическому мышлению либо в общем, либо в связи со спецификой характера работы. Они особенно ценны в случаях, когда у кандидатов не хватает общего образования или опыта работы, которые обычно требуются для данной должности. В результате проверки определяется коэффициент интеллигентности, который отражает способность испытуемого к обучению. Проверка способностей к механике и математике обычно считается очень надежной, поскольку большинство должностей в сбыте требуют таких способностей; использование результатов проверки в значительной мере поможет при выборе торговых агентов. Изучение характера и личных качеств. Предназначенные для определения эмоционального развития и уравновешенности, эти испытания более полезны для выявления непригодных людей, чем для оценки кандидатов со средними способностями. Они должны выполняться только квалифицированными профессионалами. Их результаты могут принести даже вред, если их неправильно истолковывать. Ни одно агентство по найму не будет рекомендовать кандидата, который "провалился" на правильно проведенных и правильно оцененных тестах характера. Изучение личных качеств нельзя смешивать со специальными испытаниями, определяющими умение кандидатов приспособиться к данным условиям работы, заработной плате и т. д. I>Проверка уровня общей и специальной подготовки. Такие проверки определяют уровень знаний, приобретенных кандидатом, общее образование и знания специального характера. Называемые иногда профессиональными, они больше всего используются для отсеивания кандидатов, которые сообщают о более высоком специальном образовании и опыте, чем они имеют на самом деле. Некоторые результаты этих испытаний обоснованны, но менеджеры должны использовать их с осторожностью и проверять результаты прежде, чем положиться на них в качестве основы для набора нового торгового персонала. Один из методов проверки тестов заключается в том, что их проделывают со всеми вашими торговыми агентами и потом сравнивают результаты тестов с фактическими достижениями этих агентов на практике. Если лучшие из ваших торговых агентов "провалятся" на испытаниях, то это покажет, что данные тесты никакой ценности для вас не представляют. Если же те люди, которые получили высшую оценку на испытаниях являются и вашими лучшими исполнителями, а те, которые получили низкую оценку, — худшими исполнителями, то, возможно, испытания помогут вам отобрать потенциально наиболее способных кандидатов. Выбор помощников. Хороший менеджер независимо от его ранга знает, что интересы фирмы являются его собственными интересами. Он хочет иметь только таких помощников, интересы которых совпадают с целями фирмы. Если бы лучший торговый агент всегда становился лучшим руководителем, то тогда не было бы проблемы выбора руководящего персонала для сбыта. Но некоторые лучшие торговые агенты не имеют совсем или имеют мало способностей к этому, а некоторые из наиболее слабых агентов со временем смогут стать первоклассными руководителями — возможно, парадокс, но он подтверждается снова и снова. Подбор помощников руководителей чаще всего вменяется в обязанности главного администратора сбыта фирмы или в более крупных фирмах поручается штату специалистов. Тем не менее местный руководитель играет большую роль в этом подборе, хотя он редко наделяется правом производить выдвижение на месте. Рассмотрение и оценка деятельности. Программа рассмотрения и оценка деятельности позволяют выявить большое количество потенциальных руководителей, которые могут быть назначены на должность в кратчайший срок. Как только появляется вакансия, все квалифицированные кандидаты на эту должность уже известны данному руководителю, ответственному за замещение должности. Совещания, которые вы проводите с торговыми агентами, являются наилучшим инструментом для обнаружения способности к руководству у каждого из присутствующих. Кто понимает и принимает ваши установки немедленно, но дополняет их конструктивной информацией или советами? Кто снимает возражения, выдвинутые против предложенной программы, объясняя другими словами те пункты, которые вам не удалось сделать абсолютно ясными для всех? Кто не делает никакого вклада со своей стороны, но твердо поддерживает каждое мнение, высказанное вами или другими участниками совещания? Кто принимает каждое слово без единого вопроса и не говорит ничего в течение всего совещания? Планирование совещаний — это не просто вопрос доведения определенной информации до ваших подчиненных, совещания являются также наилучшим средством получения информации вами. Планирование совещаний включает также средства фиксирования и хранения полученной вами информации для последующего ее использования. Руководство — это действительно осуществление всего сразу. Планируйте ваши совещания так, чтобы достигнуть всех необходимых целей. Существуют в основном два типа совещаний, и каждый из них служит определенным целям лучше, чем другой. Не вырабатывайте в себе привычку проводить совещания только одного вида — варьируйте их с учетом поставленных целей. Нерегламентированное совещание. Нерегламентированное обсуждение более подходит для совещаний с торговыми агентами, чем его противоположность — строго контролируемое совещание. Руководитель начинает с общего вопроса и затем позволяет членам совещания вести свободную дискуссию. Этот метод приводит к более глубокому и всестороннему решению проблем, чем в тех случаях, когда руководитель своей властью устанавливает какое-то решение. Руководитель просто направляет дискуссию и выступает в тех случаях, когда некоторые слишком агрессивные участники не дают говорить другим или уводят совещание в сторону. Строго регламентируемое совещание. В этом случае руководитель прямо задает вопросы и обсуждает ответы с теми, кто отвечает. После обсуждения руководитель просит высказываться других, причем он в каждом случае сам беседует с каждым выступающим, позволяя лишь небольшие замечания участникам совещания в адрес друг друга. Большинство руководителей сбыта считают наиболее эффективным сочетание этих двух методов. В начальной стадии совещания он сообщает распоряжения главного руководства фирмы или говорит о вопросах, которые может решить своей властью, не ущемляя интересов никого из присутствующих. Затем, переходя к таким вопросам, которые затрагивают всех и могут являться спорными, он использует метод свободной дискуссии. В любом случае руководитель уточняет свою оценку каждого подчиненного в зависимости от того, насколько полезны были его выступления на совещании. Решение некоторых проблем, возникающих на совещаниях. Групповые заседания часто становятся ареной проявления темперамента, молчаливого возмущения или открытой оппозиции. Независимо от той пользы, которую совещания приносят руководителю для определения черт характера подчиненных, он не должен забывать основной цели совещания — повышение эффективности сбытовой деятельности его персонала. Ниже приводятся некоторые обычные затруднения в проведении совещаний и методы их устранения. Когда участники совещания не хотят выступать. Руководитель выдвигает один из пунктов повестки, обсуждает его, старается сделать его ясным, затем задает дискуссионный вопрос. Никто не начинает обсуждения. Некоторые руководители считают, что пункт принят и переходят к следующему. Прежде всего руководитель должен спросить себя, хорошо ли он разъяснил суть дела и была ли его оценка справедливой. Руководитель должен быстро сформулировать свою позицию и сразу же перейти на метод регламентируемого ведения совещания, спросив прямо кого-либо из присутствующих, полностью ли он поддерживает эту идею, если нет, то почему; когда "лед сломан", руководитель снова передает вопрос на групповое обсуждение. Когда возникает спор. Если спор между двумя участниками совещания выходит за пределы обсуждаемого вопроса, руководитель должен вмешаться и направить беседу по более спокойному руслу. Он может взять ход совещания в свои руки, задавая прямые вопросы и обсуждая их с отдельными участниками совещания до тех пор, пока страсти не утихнут. Если спор затрагивает личные взаимоотношения двух лиц, руководитель может найти целесообразным попросить их остаться после совещания и урегулировать разногласия. Когда некоторые участники совещания не выступают. На строго контролируемом совещании руководитель может задавать прямые вопросы молчаливым членам совещания и заставить их высказаться. Более целесообразно поговорить с такими людьми после совещания или организовать беседу с ними день или два спустя. При любом групповом обсуждении давайте возможность говорить в первую очередь тем, кто не, выступал. Когда участники совещания говорят слишком много. Некоторые совещания выходят из-под контроля, если два или три "агрессивных" участника совещания не дают возможности говорить другим. Тактичное напоминание со стороны руководителя может быть недостаточным, чтобы осадить наиболее горячих из них. Ведение совещания должно быть взято под жесткий контроль, если нужно до конца довести обсуждение поставленного вопроса. Когда какой-нибудь всезнайка продолжает "спектакль", вы должны его постепенно развенчать, даже если он является лучшим вашим торговым агентом. Если вы "воткнете в него булавку", он может "лопнуть" как воздушный шар. Спросите его, почему он думает так или иначе, заставьте его высказаться конкретно, дайте ему возможность самому "проколоть" свой собственный воздушный шар и продемонстрировать перед участниками совещания, что он сначала говорит, а потом думает. Когда группа участников совещания приходит к неправильному заключению. Иногда, если нерегламентируемое совещание принимает неправильное направление, группа участников может прийти к неприемлемому для вас заключению. Проверьте свою позицию, прежде чем выдвинете возражение — в конце концов, может оказаться, что группа права. Если группа твердо стоит за свое решение, вы можете попытаться показать им ошибку, подведя некоторых членов этой группы к анализу выводов и их последствий. Если вы произвольно отмените решение или попытаетесь переспорить группу, чтоб таким образом изменить их мнение, вы можете взять на себя непосильную задачу. Если нужно, то задайте одному из членов группы наводящий вопрос, с тем чтобы поставить в фокус внимания слабую часть неправильного решения. Выберите людей, которые начали лучше всех других понимать вашу точку зрения, и предоставьте им говорить за вас. Устранение всего, что отвлекает внимание. Такие вещи устраняются из совещаний лучше всего планированием. Выберите спокойное удобное место и сделайте так, чтобы совещание не прерывалось. Если внимание присутствующих отвлекается (прибудет кто-нибудь, не имеющий отношения к совещанию), то остановите совещание, пока отвлекающая причина не будет устранена. Любой ценой не допускайте телефонных звонков в комнате, где проходит совещание. Назначайте совещание в такое время, когда меньше всего вероятности вызова вас или ваших торговых агентов клиентами или руководителями фирмы. Управляйте вашими совещаниями: знайте точно, что вы хотите от них получить, планируйте совещание именно с этой целью, ведите его к этой цели, и оценивайте совещание по его общему конечному результату. Перечень вопросов для проведения совещания и оценки его результатов. Вы можете лучше руководить совещанием, если запишете все, что вы хотите сделать, и оцените так свои действия после него. В этом вам поможет примерно такой перечень вопросов: — Было ли совещание правильно спланировано — всех ли устраивало место и время? — Вовремя ли оно началось? Кто задержал открытие? Почему? — Указал ли я на все то, на что предполагал указать? — Кто помогал мне разъяснить вопросы? — Кто не понял обсуждаемых вопросов? — Правильно ли велось обсуждение? Вел ли я его, хотя обсуждение и было свободным? — Были ли эффективными наглядные средства? Кому они не понравились? Почему? Чья критика их была конструктивной? — Закончилось ли совещание в установленный срок? — Чувствовался ли у людей энтузиазм после окончания совещания? — Кто остался уточнить неясные вопросы? Кто выдвинул полезные предложения после совещания? Почему? — Что я получил от этого совещания? Примечания 1. Речь идет о довольно бесцеремонном психологическом трюке, которые иногда проделывают в США в бюро кадров, нанимая нового служащего: после того как они почувствуют, что вы уже одной ногой на новом месте, вам вдруг резко объявляют, что вы совершенно неподходящий кандидат, чтобы увидеть по вашей реакции, действительно ли вы заинтересованы в поступлении на работу. — Прим. науч. ред. Глава IV. Подготовка первоклассных работников сбыта Поскольку обучение является частью руководства, состоящей из планирования, организации управления и контроля, оно должно быть частью этих четырех видов деятельности. Его нельзя выделить в качестве самостоятельной деятельности. Обучение составляет часть всего, что хороший руководитель делает постоянно. Это не значит, что на руководителя сбыта возлагается вся ответственность за обучение или что он не может искать за пределами непосредственно своего подразделения помощи в специальных вопросах обучения. Но это означает, что он несет часть ответственности за обучение и эта его обязанность постоянна. Она начинается с первой беседы с кандидатом в торговые агенты и заканчивается заключительной беседой с ним или тем, что вы можете называть последним "официальным" контактом с уходящим подчиненным вне зависимости, ушел ли он сам, уволен или получил повышение на должность за пределами вашего руководства и власти. Зачем обучают торговых агентов? Непрерывный рост производства требует непрерывных закупок и непрерывного сбыта. Выбор по каждому виду товаров, начиная с упакованных пищевых продуктов и кончая автоматическим промышленным оборудованием, постоянно расширяется, и покупатель должен постоянно покупать товары именно такого качества, которое ему требуется. Сейчас уже недостаточно просто удовлетворить его. Покупатель должен быть доволен и настолько доволен, чтобы покупать еще, еще и еще. Артисты по сделкам "продай и убегай" наложили свой отпечаток на деловые отношения в Америке. Хотя такие артисты — дело прошлого, они еще не перевелись. Их еще достаточно много, чтобы вызывать у клиентов недоверие к самому процессу продажи до тех пор, пока не доказана необоснованность такого процесса. Современному торговому агенту независимо от того, встречается ли он с домохозяйкой на пороге ее дома или с промышленным администратором в его кабинете или на предприятии, приходится преодолевать страх покупателя "пойматься". Преодолеть этот страх и приобрести взамен него доверие — первая задача (торгового агента). Далее он должен доказать, что его товар или предлагаемая услуга отвечают потребностям покупателя в большей степени, чем любые конкурирующие товары или услуги. Совершенно очевидно, что торговый агент должен обладать исключительными способностями и признанным умением продавать любые вещи. Все покупатели различны; нужно применять разные подходы, чтобы войти в контакт с каждым из них. Продукты тоже разные — торговый агент должен умело объяснить и продемонстрировать отличительные особенности своего продукта, его исключительные свойства удовлетворять специфические потребности. Ожидать, что необученный торговый агент может выполнить такую задачу, все равно, что заставлять плотника делать изысканную мебель. Уже показанное умение продавать один продукт не обязательно доказывает способность продавать другой. Хорошие торговые агенты знают это, они гордятся продажей хороших товаров. Они знают, что, берясь за сбыт нового продукта, даже подобного прежнему, они сначала должны изучить все его преимущества и недостатки. Начальное обучение. Многие фирмы со сбытовыми организациями, работающими в национальном масштабе, обучают начинающих торговых агентов централизованно, группами, придерживаясь жесткой программы и строгих расписаний. Вся техника современного обучения — лекции, демонстрации, кино-и телефильмы — используется для передачи новичкам (за короткий период) как можно больше знаний о фирме, ее товарах и политике. Некоторые фирмы отводят до месяца времени исключительно ознакомлению с деятельностью фирмы и до шести месяцев — на обучение методам и технике торговли (в зависимости от характера продукции и типа покупателей, с которыми торговому агенту придется работать). В таких фирмах руководителям сбыта на местах рекомендуется подробно ознакомиться с учебными программами фирмы. Они должны точно знать, чему обучаются новички, как много они могут усвоить, каким образом и где можно освежить и пополнить их знания. Отношение к начинающим агентам, которое можно выразить фразой "все, чему вы научились за время обучения в главной конторе, это прекрасно, но здесь вы должны работать, сводит на нет все достигнутое учебой. Такое отношение подрывает преданность агента непосредственно фирме и ее целям, которая необходима для успешных совместных действий. Наиболее важным результатом обучения в любых условиях является воспитание правильной) отношения со стороны новых торговых агентов. Назовете ли вы это инструктажем, ориентированием, начальным обучением или как-нибудь еще — это должно быть процессом формирования в новом сотруднике представления о себе как о частице фирмы. Называйте это, если хотите, "промыванием мозгов". В любом случае каждый торговый агент должен гордиться своей связью с фирмой и ее товарами. Если же он этого не чувствует, вы должны выяснить причину в процессе начального обучения или сразу же после нее и добиться того, чтобы новый сотрудник или изменил свое отношение, или переменил место работы. Мелкие фирмы не могут, конечно, организовывать школы для торговых агентов. Когда фирме нужны шесть новых торговых агентов в год, при этом не все сразу, нецелесообразно организовывать официальный курс обучения для такого количества обучаемых. Но тем не менее и тут новые торговые агенты должны быть так же обучены, как и в более крупных фирмах: они должны знать (и понимать) обязанности фирмы по отношению к ним и то, что фирма ожидает от них. Они должны изучить все, что нужно знать о товарах, которые они будут продавать. Вся тяжесть ответственности ложится на руководителя сбыта, которым в совсем небольших фирмах может быть и сам президент фирмы. Он может поручить опытным торговым агентам ввести новичка в курс дела, но он никогда не должен поручать другим убеждаться в том, что новый сотрудник считает связь с фирмой почетной и удовлетворяющей его морально. Это относится в такой же степени к сбыту, как и к конструированию изделий или определению себестоимости продукции. Это является основой начального обучения и краеугольным камнем в любом коммерческом начинании. Что вы можете ожидать от начального обучения? Если ваш выбор кандидатов в работники сбыта был точным, если они удовлетворяют всем требованиям той работы, на которую они приняты, — вы можете ожидать, что начальное обучение (независимо от того, проводите ли его вы или главная контора) может дать следующие результаты: Новички получат полную картину деятельности фирмы и знают свое место в ней. Они будут иметь хорошие знания о продаваемом продукте или услуге. Они будут уметь показывать изделие в действии, если оно механическое, знать, что оно делает, как оно действует и почему. Они смогут разъяснить правила безопасности при обращении с изделием. Им будут известны признаки неисправностей и способы их устранения. Они будут знать, какую регулировку может производить обычный покупатель и какую регулировку никто не должен делать, кроме квалифицированного специалиста по обслуживанию или ремонтника. Они знают все способы применения данного изделия и все преимущества данного вида услуг. Они будут знать продолжительность изготовления товара, сроки доставки, сколько он стоит, возможные скидки, условия кредита и сбора платежей, — все, что потребитель может захотеть узнать в связи с данным товаром. Они будут знать, какие отчеты они должны представлять, когда и почему они должны делать это. Они будут знать, какие обязанности должны выполнять, кроме непосредственной продажи. У них будет ясная картина рынка для данного продукта. Они будут знать тип клиента, с которым им придется иметь дело, все возражения, которые им, вероятно, придется услышать, ответы на эти возражения и обоснования ответов. Они будут знать наиболее успешные подходы к разным характерным типам покупателей. Им будет известно, какие методы торговли оказались наиболее прибыльными в прошлом году и какие виды демонстрации продукции произвели наибольший эффект. Они будут знать, к кому они могут обращаться с вопросами. Только после того, как новый торговый агент узнает и воспримет все эти вещи, вы можете разрешить ему самостоятельно выступать перед потребителями, и то не всегда. В зависимости от вида продукции и положения фирмы на рынке ваши ученики даже в случае освоения всех этих знаний могут быть далеки от возможности самостоятельной работы с потребителями. Для некоторых отраслей и для некоторых торговых агентов начальное обучение может быть и всей "подготовкой", необходимой для торгового агента. После такой подготовки торговый агент начинает действовать совершенно самостоятельно. В некоторых отраслях этот метод дает прекрасные результаты, в других — он равносилен самоубийству. Обучение в процессе работы. За этим избитым термином кроется много грехов и много достоинств. Он обычно связан со вторым этапом обучения, в котором начинающий торговый агент изучает практические стороны своей работы в процессе самой работы. Непосредственно после окончания начального обучения новый торговый агент сопровождает опытного торгового агента (или старшего торгового агента) в течение недели или более для того, чтобы наблюдать за его работой. После каждого посещения, демонстрации или какого-нибудь другого мероприятия начинающий агент задает вопросы об особых только что примененных методах или тактике, а если он этого не делает, то инструктор сам объясняет ему все необходимое. Через некоторое время новичок начинает сам выполнять работу, а инструктор следит за его действиями. Инструктор обращает внимание на их сильные и слабые стороны, и это продолжается до _тех пор, пока инструктор не убедится в том, что новичок может работать самостоятельно. Использование циркулярных писем в обучении. Для этого нужно хорошо организовать распространение таких материалов. Слишком много переписки, слишком много телефонных звонков, слишком много специальных совещаний сводит на нет их эффективность как средства связи и обучения. Поток таких материалов, независимо от того, какую ценность они представляют, заставляет торговых агентов рассматривать их как "почтовый хлам" и выбрасывать, не читая. Некоторые руководители находят, что письма являются эффективным средством передачи учебного материала торговым агентам. Циркулярные письма в идеальном случае представляют собой сообщения главного администратора сбыта в адрес торговых агентов. В этих сообщениях указывается, что фирма делает для своих агентов — для каждого из них или в целом для всех. Заочные курсы. Некоторые фирмы используют заочные курсы для обучения торговых агентов по разнообразным видам товаров. Психология потребителей — один из хороших предметов для преподавания на заочных курсах обучения для торговых агентов, но только в том случае, если такой курс ориентирован конкретно на ваши товары и ваших потребителей и если он назван не курсом психологии потребителей, а несколько иначе. Такого рода курс должен быть разработан квалифицированными людьми, но написан языком торговых агентов. Научные и медицинские термины лучше оставить для психологов. Мало кто из торговых агентов будет читать какой-либо материал, если он написан академическим языком, и не потому, что торговые агенты менее интеллектуальные или менее умные люди, чем другие, но и потому, что сами-то они пользуются простым, живым языком и уважают его. I>Развитие способностей к руководству. Некоторые руководители боятся давать возможность развиться полностью способностям своих подчиненных. Они боятся этого потому, что чувствуют угрозу собственному положению. Уместно сказать, что они рискуют своим положением в большой степени, если не помогают развитию способностей подчиненных. Развитие исключительно преуспевающего помощника — это нечто относительное. Вы должны воздать должное самому человеку за достигнутый им успех. Если вы попытаетесь задержать его рост, то остерегайтесь. Или ваша фирма потеряет хорошего человека с большими потенциальными возможностями, или он "перепрыгнет через вашу голову", а это нанесет больший вред вашему престижу, чем если бы он занял положение, равное вашему. Если вы не в состоянии работать с более способным человеком, чем вы сами, то тем более вы не сможете работать под его начальством. Человек, который останавливается для того, чтобы защищать свое положение от нападения снизу, обычно воздвигает перед собой преграду для продвижения вверх. Правильность положения, что "оставаться на месте значит двигаться назад", особенно очевидна в руководстве сбытом. Человек, движущийся вперед, непрерывно подготавливает своих подчиненных к тому, чтобы они смогли заменить его, а он сам смог бы заниматься более интересными и более значительными делами. Торговые агенты являются наиболее опытными, практичными из всех существующих учителей. Они используют все возможности своего таланта и умения для того, чтобы "обучить" своих потенциальных клиентов и превратить их в действительных клиентов. Прежде всего им нужно убедить потенциального клиента в том, что для него будет выгодно стать их клиентом. В такую же ситуацию попадает руководитель сбыта, когда он пытается обучить своих торговых агентов. Если он сначала убедит их в выгодности, которую дает им учеба, то они будут учиться и учеба пойдет. Если он не сможет убедить их в этом, то никакие лекции, крики и угрозы не помогут. У каждого нормально преуспевающего торгового агента есть свой метод работы. Он не изменит этот метод до тех пор, пока не поверит, что его можно улучшить и что новый метод будет более эффективным. В отделах сбыта многих фирм часто практиковали дорогостоящее привлечение инструкторов со стороны. И все же большей частью это обучение не достигало цели, так как постороннему преподавателю не удавалось убедить учащихся в том, что применяемые ими методы работы не давали им того эффекта, который они должны были давать. Часть вины в этом ложится и на руководителей сбыта. Сам по себе факт объявления о совещании, на котором специалист со стороны будет объяснять новые методы сбыта, может обречь на неуспех такую встречу еще до ее начала. Подозрение заразительно. Торговые агенты могут почувствовать подозрение со стороны руководителя сбыта даже в тех случаях, когда сам руководитель и не подозревает о существовании такого подозрения у себя. Содержание   www.pseudology.org