М.: Экономика, 1970.- 807 с. Терещенко Курс для высшего управленческого персонала Часть вторая. Управляющий и проихводство Глава VII. Повышение эффективности процессов транспортировки и перемещения материалов Движение материалов по стадиям обработки и производственным участкам — основа производства. Весь путь, который проделывают детали входящие в состав конечного продукта, бывает исключительно длинным! Иная деталь, передвигаясь от станка к станку или с одного рабочего места на другое "черепашьим шагом", может пройти за один раз только несколько футов или даже дюймов. Но эти дюймы и футы нарастают лавинообразно, и каждый дюйм требует затрат времени, усилий и денежных средств. На заводе одной компании, занимавшейся производством средств электроники, где объем сверхурочных работ становился недопустимо большим, обследованием было установлено, что детали основного изделия компании, сравнительно небольшого по размерам, проходили только в одном сборочном цехе расстояние свыше 15 миль. С помощью схем и графиков технологического процесса были выявлены плохая последовательность технологических операций и нецелесообразное расположение станочного оборудования. После пересмотра планировки цеха, размещения оборудования и рабочих мест в логической последовательности обработки протяженность пути прохождения деталей сократилась почти вдвое, т. е. до 8 миль. Это позволило полностью устранить необходимость в сверхурочных работах в сборочном цехе и одновременно ускорить производство. Выгоды совершенствования процессов транспортировки и перемещения материалов. Освободиться от издержек по транспортировке и перемещению материалов полностью можно только прекратив движение потока материалов, т. е. остановив производство. Однако во многих случаях можно сократить издержки по транспортировке и перемещению материалов не менее чем на 50% и к тому же добиться большой производительности. Если вам удастся установить, где и почему происходят задержки, скопление материалов и где бесцельно расходуются производственные площади, то вы тем самым обнаружите источники неудовлетворительной организации процессов транспортировки и перемещения материалов. Тогда вы сможете заняться совершенствованием этой функции, с тем чтобы поднять производительность и снизить издержки производства. Не нужно забывать и о заделах, помимо снижения издержек производства. Снижение издержек на транспортировку и перемещение единицы продукции. Совершенно очевидно, что от уменьшения издержек на транспортировку и перемещение единицы продукции общая сумма таких издержек будет снижаться. Следует помнить, что издержки по транспортировке и перемещению неодинаковы для различных материалов, деталей или изделий. На каждом предприятии в этом отношении имеются свои узкие места. Сокращение производственного цикла. Чем короче производственный цикл, тем больше продукции может быть выпущено предприятием за день, месяц или год. Более оперативное перемещение материалов в ходе производства является эффективным средством сокращения производственного цикла. Улучшение организации управления. Когда детали и материалы движутся в процессе производства последовательно и без задержки, планирование и контроль всего хода производства значительно облегчаются. Хорошо спланированный материальный поток в производстве может связать все технологические операции воедино, по существу превратив контроль производства в регулирование материального потока в начале процесса. Улучшение условий труда. Когда движение материалов в производстве спланировано надлежащим образом и все сделано для того, чтобы это движение было надежным и простым, моральное состояние участников трудового процесса заметно улучшается (а моральное состояние работников представляет собой весьма важный фактор в производительности труда). Повышение качества продукции. Совершенствование процесса транспортировки и передвижения материалов и деталей способствует повышению качества конечного продукта, уменьшению отходов и переделок. Повышение качества означает увеличение спроса, рост повторных заказов, снижение себестоимости единицы продукции, большую прибыль. Что влияет на издержки по транспортировке и перемещению материалов? Состояние системы транспортировки материалов существенным образом влияет на эффективность производства почти в каждой фазе производственного процесса. В вашей практической деятельности, а также в решениях всех административных начальников, вплоть до администрации высшего ранга, следующие вопросы, связанные с проблемами перемещения материалов, должны рассматриваться как важнейшие факторы. Расположение предприятия. Заводская территория должна быть удобной для использования различных видов транспортных средств, включая железные дороги, автомобильные дороги и, возможно, водные пути. Планировка предприятия. Технологические операции должны быть спланированы в правильной последовательности. Участки вспомогательных служб и места складирования материалов должны располагаться как можно ближе к производственным пролетам, которые они обслуживают. Проходы должны быть достаточно широкими для использования подъемно-транспортного оборудования. Конструкция изделий. Отдельные детали должны объединяться в узлы по возможности на самых ранних этапах производства. Многие компании добиваются громадной экономии в издержках на перемещение путем изменения конструкции изделий таким образом, чтобы несколько деталей заменялось одной. Встроенные захваты или проушины иногда облегчают перемещение крупногабаритных деталей и изделий. Упаковка. Тара и контейнеры должны быть удобными для подъема с помощью имеющегося подъемного оборудования. Расходы на специальные контейнеры иногда могут с лихвой перекрываться экономией рабочей силы на операциях по перемещению грузов. Поддоны и переносные стеллажи дают возможность обходиться без затаривания грузов. Как находить узкие места? Как узнать, является ли действующая на вашем предприятии система транспортировки и перемещения материалов достаточно эффективной? Прежде всего следует определить, во что обходится вашему подразделению перемещение материалов в производстве. Сколько рабочих занимается только тем, что передвигает тяжести с места на место? Каковы капиталовложения в подъемно-транспортное оборудование и какие средства расходуются на его содержание? Хватает ли этого оборудования для текущих потребностей? Сколько получается отходов и бывают ли переделки из-за неудовлетворительного состояния системы транспортировки и перемещения на предприятии? По мере получения ответов на эти и подобные им вопросы последние начнут вырисовываться перед вами в совершенно новом свете. Пройдитесь по предприятию. Чтобы выяснить подоплеку вопроса, необходимо добраться до сути проблемы, а поэтому обойдите все предприятие или ваше подразделение и постарайтесь уяснить, как все здесь делается и почему делается так, а не иначе. Пройдите весь путь, начиная с места поступления материала до места отгрузки продукции; начните с того участка, где заготовки и сырье впервые вступают в ваше отделение, и пройдите весь путь до того участка, где они уходят из вашего отделения. При этом не надо быть чрезмерно критически настроенным, никакая работа не может выполняться только отлично в течение всего времени, и во время вашего обхода, несомненно, будут какие-нибудь срывы. Запомните, что вы занимаетесь выяснением, как и почему в настоящее время работа выполняется именно так, а не иначе. Применяйте карту наблюдений. Проверьте на месте несколько погрузочно-разгрузочных операций, с тем чтобы убедиться, что материалы не перемещаются положенное число раз и нет ли возможности улучшить применяемые методы. Проведите на выборку хронометраж работы нескольких рабочих, чтобы получить представление, как они используют свое время. Много ли они простаивают в течение дня в ожидании работы? Не слишком ли велика нагрузка у теперешней бригады такелажников? Часто ли простаивают рабочие в ожидании лифтов, грузовиков или другого оборудования? Имеется ли достаточно — или слишком много — вилочных погрузчиков и тягачей? Организовано ли движение материалов так, что они перемещаются по кратчайшим маршрутам? Как обстоит дело с проходами? Не загромождены ли они и достаточно ли освещены? Обратите внимание на материалы и детали, которые навалены на рабочих стеллажах или сложены в коридорах. Установите, как долго они находятся там и как туда попали, как часто это случается? В каком состоянии находятся места складирования? Хорошо ли они освещены, разделены ли на секции и расположены ли вблизи обслуживаемых ими производственных участков? Аккуратно ли сложены материалы? Наилучшим ли образом , использовано пространство под потолком или оно остается неиспользованным? Четко ли промаркированы товары в контейнерах и на поддонах? Ведется ли надлежащий учет в каждой секции и в удобных ли для манипулирования партиях складируются товары, детали и материалы? Дополнительно к перечисленным моментам следует также выяснить следующие вопросы. Рис. 83. Карта наблюдения Как велик ущерб от хранения материалов под открытым небом? Каковы причины этого явления — халатность людей или недостаточная емкость крытых хранилищ? Сколько раз перемещается материал при поступлении? Разгружается ли он складывается в штабеля, направляется на склад, а затем снова направляется в производство? Учтите, что каждое лишнее перемещение материала снижает эффективность всего производственного процесса. Сколько времени тратят квалифицированные производственные рабочие на подноску материалов и их ожидание? Снабжены ли грузы на поддонах и в рабочих контейнерах ясно читаемыми ярлыками с указанием назначения груза, наряда-заказа и других сведений инструктивного порядка? Каким образом удаляются отходы — вручную или с помощью транспортеров? Будут ли практичны для этой цели конвейерные установки? Находятся ли на видных местах на складах указания норм предельных нагрузок на единицу площади пола и потолков? Нужны ли они рабочим? Складируются ли детали и материалы партиями, наиболее удобными для маневрирования и в единицах веса или объема, соответствующих величине нормального заказа? Подаются ли детали со склада на погрузку с помощью конвейера? Практична ли для этой цели конвейерная установка? Не загромождена ли экспедиция продукцией, деталями и материалами, ожидающими отгрузки? Снабжены ли затаренные товары ясно читаемыми ярлыками с указанием адресата и способа транспортировки? Целесообразно ли используются емкости грузовиков и железнодорожных вагонов? Взгляните на форму, изображенную на рис. 83. Многие предприятия используют эту карту наблюдения при изучении систем транспортировки и перемещения материалов. 'Она представляет собой удобную памятку, содержащую вопросы, на которые вы должны получить ответы. Такая форма также может сохраняться для систематического учета. Как определять эффективность? К тому времени, когда в процессе обхода вы подойдете к экспедиции или к тому участку, где материалы покидают пределы вашего подразделения, у вас сложится более полное представление о том, что нужно сделать, чтобы улучшить процесс перемещения и транспортировки материалов. Все же вы можете почувствовать необходимость в более точных показателях эффективности процессов перемещения и транспортировки. В таком случае следующие соотношения дадут вам то, что вам нужно: — коэффициент затрат труда на перемещение и транспортировку материалов; — коэффициент потерь рабочего времени производственных рабочих из-за выполнения ими операций по перемещению материалов; — отношение количества перемещений материалов к общему числу выполняемых операций; — коэффициент использования оборудования. Коэффициент затрат труда на перемещение и транспортировку материалов. Этот показатель выражает соотношение между количеством рабочей силы, занятой на транспортировке и перемещении материалов, и всей рабочей силой в производстве; он определяет ту часть общих усилий, которая расходуется на перемещение и транспортировку материалов. Этот коэффициент рассчитывается путем сопоставления соответствующей численности рабочих или, более точно, соответствующих фондов заработной платы, или нормо-часов. Само собой разумеется, что этот показатель варьируется по видам производства. Однако, определив его для своего предприятия, вы получаете исходную точку для сравнения его с родственными предприятиями той же отрасли. Для металлообрабатывающих предприятий среднего масштаба соотношение, равное 5%, будет, безусловно, весьма незначительной величиной, а 10% — вполне нормальной. Показатель, равный 20%, свидетельствует о том, что на предприятии имеются широкие возможности к улучшению процессов применения и транспортировки грузов; соотношение в 40% будет чрезвычайно высоким. Рассматриваемый коэффициент определяется по следующей формуле: Коэффициент ЗТПТМ = численность рабочих, занятых перемещением и транспортировкой материалов / общая численность рабочих на предприятии Чем выше коэффициент затрат труда на перемещение и транспортировку материалов, тем более необходимо улучшение в этой области. Во многих компаниях, после того как впервые определят такой коэффициент, руководство бывает просто поражено высоким удельным весом издержек по перемещению и транспортировке материалов. Так, одна крупная фирма, работающая в области производства средств электроники, обнаружила, что 56% всего фонда заработной платы расходовалось на транспортировку материалов. Хорошо продуманная программа снижения издержек позволила снизить этот коэффициент до 25%. Коэффициент потерь рабочего времени производственных рабочих из-за выполнения ими операций по перемещению материалов. На многих предприятиях теряется очень много времени, потому что слишком много работы по перемещению материалов возлагается на высококвалифицированных рабочих, занятых непосредственно производством. В результате издержки по перемещению и транспортировке материалов растут, а производительность труда в производстве снижается. Там, где это возможно, производственные рабочие должны освобождаться от обязанностей по перемещению и транспортировке материалов. Это может быть достигнуто путем лучшего размещения станков и рабочих мест, а также установки накопителей быстросменяемых и автоматических подающих устройств между станками. Коэффициент потерь рабочего времени производственными рабочими дает ясное представление о том, сколько производительных возможностей теряется, когда квалифицированные рабочие делают работу, которую должны выполнять грузчики. Он также указывает, насколько рационально организована на предприятии система доставки материалов к рабочим местам. Для выведения уравнения коэффициента служит следующая формула: Коэффициент ПРВПР = рабочее время производственников, израсходованное на передвижение и транспортировку / весь фонд времени производственных рабочих Чтобы получить необходимые для расчета данные, следует провести на месте проверку некоторых основных технологических операций и определить процент времени, которое расходуется квалифицированными рабочими на перемещение и транспортировку материалов. Для определения общей суммы потерь в долларах найденным процентом обсчитывают весь фонд заработной платы производственных рабочих. В потерянное время производственных рабочих необходимо включать и время, потерянное на ожидание доставки им материалов. Если оценочные данные или грубо приближенный расчет недостаточны, то для более точного определения времени, затраченного производственными рабочими на перемещение грузов, следует делать выборочное обследование или использовать метод хронометража. При выборочных обследованиях нужно убедиться, что выбранные для наблюдения работы действительно являются характерными, чтобы служить основанием для дальнейших статистических выводов, и количество наблюдений достаточно, чтобы устранить влияние случайных отклонений. Разделив время, затраченное на перемещение материалов, на общий фонд времени производственных рабочих, находят искомое процентное отношение. Применяя этот процент к общему фонду заработной платы производственных рабочих, определяют общую сумму потерь в ценностном выражении. Вообще, если указанное отношение выше 15%, то потери считаются чрезмерно высокими. Само собой разумеется, что этот процент варьируется от предприятия к предприятию, от отрасли к отрасли. На предприятиях металлообрабатывающей промышленности такой процент встречается довольно часто. Будет очень хорошо, если руководители предприятия поставят себе целью добиться соотношения в 5%. Отношение перемещений к общему количеству производственных операций. Какое количество перемещений материалов в вашем цехе или на предприятии в целом действительно является необходимым? Отношение перемещение/операция свидетельствует скорее об общей эффективности данной системы перемещения материалов, чем об эффективности того или иного конкретного метода. Высокий коэффициент показывает, что рабочим приходится делать слишком много движений из-за наличия узких мест в производственном процессе, нерационального перемещения материальных потоков или общей организационной неэффективности. Отношение перемещения/операции определяется по следующей формуле: Коэффициент П/О = общее число перемещений / общее число производственных перемещений Выберите несколько основных и характерных для вашего производства видов продукции и проследите их движение по всему производству или вверенному вам участку. Начните с того места, куда материалы или готовые детали поступают со склада или с предыдущих операций, и проследите за ними до места их отгрузки или до конечной производственной операции. Подсчитайте количество перемещений, которым подверглось то или иное изделие в процессе его последовательной обработки, включая перемещения, связанные с приемкой, осмотром, контролем качества, упаковкой и отгрузкой. Особое внимание обратите на перемещения материалов у станков и на рабочих местах. Не оставляйте без внимания механизированные перемещения только потому, что они механизированы. Исследования показывают, что отношение 4:1 (четыре перемещения; к одной производственной операции) является неплохим показателем в условиях индивидуального производства. В поточном производстве следует стремиться к отношению 3:1. Если отношение достигает 7:1, то это свидетельствует о чрезмерно большом количестве перемещений. Весьма вероятно, вы обнаружите, что наибольшее количество перемещений приходится на некоторые определенные участки, которые располагаются обычно в конце производственного процесса. Эти неблагополучные участки следует взять под особое наблюдение для немедленного принятия мер. Коэффициент использования оборудования. Этот коэффициент показывает, используется ли оборудование на полную мощность или нет. Его цель — определить; дают ли капиталовложения в оборудование должный доход. При определении степени использования оборудования рекомендуется выбрать станки, потребовавшие значительных капиталовложений, и станки, находящиеся на решающих участках производственного процесса. Для вывода средних значений коэффициента использования следует брать относительно продолжительные периоды наблюдений. Сначала определяют теоретическую мощность оборудования, используя для этой цели учетные и паспортные данные. Для расчета коэффициента применяют следующую формулу: Коэффициент ИО = фактическая отдача / теоретическая мощность Для иллюстрации техники расчета возьмем следующий пример: мощность пресса — 100 шт. изделий в час, продолжительность непрерывной работы пресса в день — 7 часов; по учетным данным за истекший месяц на прессе выработано 12 тыс. изделий за 140 часов работы. Теоретическая мощность пресса за тот же период 14 тыс. изделий (100 X 140). Следовательно, коэффициент использования пресса — 85% (12000:14000). Коэффициент использования оборудования, как и другие коэффициенты, варьируется по предприятиям и отраслям производства. На некоторых текстильных предприятиях его значение достигает 90—95%. На сталепрокатных станах коэффициент держится на уровне 80—85%. На предприятиях с индивидуальным производством величина коэффициента — от 40% и выше. Плохое использование оборудования может быть вызвано неудовлетворительной организацией материального потока в производстве. Материалы могут подаваться к станкам или перемещаться от станков не настолько быстро, чтобы обеспечить полное использование оборудования. Замедленная доставка материалов к рабочим местам может быть обусловлена недостаточной мощностью подъемно-транспортного оборудования, плохим планированием или неудовлетворительной организацией внутризаводской системы транспортировки и перемещения. Как только определятся места неполадок в организации материального потока, вы сможете приступить к устранению последних. Решение возникающих перед вами задач может заключаться в совершенствовании планирования, упрощении операций, лучшем размещении оборудования. С другой стороны, нужные мероприятия могут потребовать радикальных изменений как в организации производства, так и в парке оборудования. Например, если материалы складируются в проходах и загромождают рабочие места, то возможно, что это происходит из-за отсутствия других площадей для хранения материалов, иначе говоря, может оказаться, что потребность предприятия в материалах превысила емкость наличных площадей для их складирования. Большинство предприятий могут решить такие проблемы, не прибегая к строительству новых помещений. Однако общеизвестно, что новые методы транспортировки требуют и нового оборудования. Транспортировка и перемещение материалов. Оборудование и методы. Необходимость снижения издержек по транспортировке и перемещению грузов привела к созданию новых и совершенствованию имеющихся видов транспортных устройств. В настоящее время поставляются разнообразные виды подъемно-транспортного оборудования, пригодного почти для любых заводских условий и для выполнения почти всех операций по перемещению и транспортировке. Производство поддонов само по себе уже стало самостоятельной отраслью; имеется почти столько же типов, видов и размеров поддонов, сколько имеется разновидностей материалов, Для транспортировки которых они создаются. В ходу самые различные поддоны: деревянные (в том числе деревянные поддоны, созданные без применения гвоздей), стальные, алюминиевые, пластмассовые, из стеклянного волокна. Некоторые материалы, используемые для изготовления поддонов, имеют и другое применение в той же области. Фабриканты пластмасс немало нажились на "буме" в области транспортирования материалов, наладив выпуск из пластиков всякого рода контейнеров, деталей для вилочных погрузчиков и тягачей, а также других видов упаковочных материалов. Хотя начальные затраты на приобретение оборудования из пластиков, алюминия и стеклянного волокна являются, безусловно, более высокими, они часто в конечном итоге окупаются в ходе эксплуатации благодаря экономии в труде и транспортных расходах. В состав легковесного оборудования, помимо поддонов и контейнеров, включаются также транспортеры, перекидные доски, скаты, рабочие переносные стеллажи. Фабриканты оборудования выпускают также автоматические молотки, захваты, специализированные транспортеры и подъемное оборудование. Новые прогрессивные виды оборудования все больше и больше оказываются в центре внимания, однако прежние стандартные всем известные транспортные средства и подъемные устройства продолжают оставаться основными "лошадьми для тяги" на большинстве предприятий. Конвейеры. Когда говорят о конвейерах, то обычно представляют себе бесконечную ленту, транспортирующую предметы из одного места в другое по определенному маршруту. Ленточные конвейеры могут быть приспособлены к любой работе по перемещению грузов. Из разновидностей конвейеров достаточно упомянуть ленточные транспортеры, конвейеры с V-образной лентой, ковшовые конвейеры, монорельсовые, гравитационные и другие. С помощью конвейеров можно перемещать как навальные, так и затаренные грузы, как небольшие по размеру, так и крупногабаритные предметы. Если перемещаемые навальные материалы ни в коей мере не боятся дробления (сахар, твердые смолы, порошкообразные материалы), то применяются шнековые устройства, т. е. бесконечный винт, заключенный в трубчатый кожух, внутри которого перемещается материал. Шнеки особенно эффективны, когда в ходе перемещения требуется получить однородные смеси сыпучих материалов. Скорость движения материалов в шнековом устройстве может регулироваться, с тем чтобы обеспечивать охлаждение, нагрев или сушку материалов в процессе их перемещения. Вибрационные, или сотрясательные, конвейеры представляют собой некоторую разновидность шнеков. Обычно они состоят из корытообразного или трубчатого кожуха, гибко подвешенного к вибрационной раме и обеспечивающего охлаждение, сушку или грохочение сыпучих материалов по мере их перемещения. Вибрационные конвейеры чаще всего применяются при загрузке бункеров, нагревательных печей и разного рода емкостей. Для перемещения жидкостей используют пневматические или гидравлические конвейеры, представляющие собой трубопроводы, с помощью которых жидкости либо нагнетаются, либо всасываются. Следует отметить, что с помощью некоторых пневматических конвейеров можно перемещать как жидкие, так и порошкообразные, тонкоразмолотые материалы. На одном предприятии пневматический конвейер, установленный для разгрузки и перемещения в бункеры порошкообразного материала, позволил сэкономить 60% расходов по разгрузке и уменьшить трудоемкость разгрузочных операций с 34 до 14 человеко-часов за день. Ни один конвейер не может быть приспособлен к выполнению всех разнохарактерных транспортировок. Поэтому конвейеры изготовляются разных типов: с полочными захватами для перемещения грузов вверх по наклону, ковшовые — для мелких деталей, пластинчатые — для транспортировки кип и мешков, сегментальные — для перемещения хрупких предметов. Следует убедиться, что на вашем предприятии или в цехе действует именно тот конвейер, который лучше всего подходит для дела. Конвейеры вносят маневренность в операции по перемещению, и транспортировке грузов. Легкие передвижные конвейеры могут по мере необходимости перемещаться с одного участка на другой. На конвейере могут быть установлены специальные распределяющие устройства и переключатели, обеспечивающие перемещение материалов в любую заданную точку; конвейерами можно даже управлять с помощью перфокарт или магнитных лент. Конвейеры могут быть использованы почти в любых производственных условиях. Например, на одном заводе 650-фунтовые барабаны раньше передвигались по длинному коридору вручную, поскольку ширина коридора (23 дюйма) не позволяла использовать погрузчик. Вложив немного средств, фирма установила по всей длине коридора простой по конструкции конвейер. Теперь на транспортировке тяжелых барабанов занят один человек; он затрачивает меньше усилий и времени на работу, которую раньше выполняли два человека. Краны и подъемные механизмы. Краны и подъемные механизмы можно использовать почти в любой простой операции по перемещению грузов, если она предусматривает захват и подъем груза. За малым исключением краны и подъемные устройства монтируются на колесах, роликах или рельсовых путях; они используются для захвата и передвижения материалов с места на место. Независимо от профиля предприятия всегда найдется подъемное устройство (или кран), которое подойдет для нужд данного предприятия. Подъемные устройства могут иметь ручной или силовой привод, они могут иметь самую простую конструкцию вроде крана-укосины или представлять сложнейшее сооружение вроде козлового крана с подачей кондиционированного воздуха в кабину крановщика. Многие подъемно-транспортные операции могут выполняться с помощью простейшего транспортного устройства — монорельсового тельфера. Это управляемое снизу дешевое и простое в обращении устройство, подвешенное к проложенному под крышей рельсу, может помочь решить многие наиболее трудные проблемы транспортировки материалов. Следует помнить, что маршруты движения кранов и тельферов являются постоянными, и поэтому производственные площади, обслуживаемые жми, в значительной мере ограничиваются протяженностью рельсовых путей, по которым они передвигаются. В особых случаях, однако, можно использовать переключающие устройства, наподобие тех, которые применяются в конвейерных системах. Средства внутризаводского транспорта. В современной промышленности для транспортировки и переработки грузов внутри предприятия применяется почти столько же разнообразных моделей транспортных средств, сколько встречается моделей легковых автомобилей на шоссейных дорогах. От простых ручных тележек до мощных вилочных погрузчиков и погрузчиков с подъемными платформами этот вид транспортных средств является, пожалуй, самым универсальным и вместе с тем самым необходимым видом подъемно-транспортного оборудования. Здесь можно видеть любую модель: толкаемую рабочим тележку или приводной погрузчик с дизельным, электрическим или бензиновым мотором, с длинным или коротким шасси, с простым или выдвижным подъемным устройством. В целях экономии и для получения наибольшего эффекта в смысле использования мощности оборудования рекомендуется комбинировать подвижные средства так, чтобы образовывать, где это удобно, целые поезда, движимые одним тягачом. В отдельных случаях тягачи могут транспортировать салазки или передвижные рабочие стеллажи. Вилочные погрузчики, оснащенные подъемными механизмами, являются оборудованием, пригодным почти для любого предприятия. Теперь они поставляются с устройствами, обеспечивающими выполнение самых разнообразных операций. К числу таких устройств относятся боковые переключатели, захваты для рулонов, присосы, поворотные грузовые приспособления. Вилочные погрузчики являются мощным и маневренным оборудованием; многие из них предназначены для работы на небольших складских площадях и в узких проходах. На одном предприятии Среднего Запада с помощью специально разработанного вилочного погрузчика, оборудованного присосами, была решена весьма трудная задача — перевозка больших, в полтонны весом, стеклянных плит. С помощью присоса оператор вилочного погрузчика оказался в состоянии поднять и переместить тяжелое стекло без большого затруднения. На месте назначения оператор просто клал стекло на место и отключал всасывание. С появлением специальных подъемных и погрузочных приспособлении произошел сдвиг в характере погрузочных операций от поддонного к бесподдонным методам перемещения грузов. Перемещение грузов без поддонов. С помощью специальных подъемных приспособлений, а также путем некоторой модификации формы товаров или их упаковки можно обеспечить рациональную транспортировку грузов без применения поддонов. Для этой цели в ящики или картонные контейнеры монтируются захватные ушки, цапфы или в них делаются прорези для захватов и крючьев. Картонные коробки стандартного размера могут связываться и перемещаться как укрупненные грузовые единицы. Перемещение грузов без поддонов применимо ко многим видам материалов и товаров, однако для этого иной раз требуется проявить известную изобретательность. Так, одна фирма ежедневно отгружала тысячи небольших коробок без применения поддонов, создавая из коробок крупные связки с помощью упаковочной ленты. Процесс увязки лентой мелких коробок был весьма трудоемким, лента использовалась только один раз и, кроме того, при разборке связки она портила коробки. Фирма нашла решение, применив для обвязки коробок широкие и длинные (до 20 футов) резиновые "браслеты". Такие браслеты оказались намного дешевле прежней ленточной упаковки, их применение не требовало, как раньше, больших усилий, они не портили коробок, и их можно было использовать неограниченное число раз. Перемещение грузов без поддонов исключает расходы на их приобретение и уход за ними. За счет площади, которая раньше использовалась для складирования свободных поддонов, можно расширить площадь под хранение грузов. Операции по отгрузке и перемещению становятся дешевле, так как устраняется необходимость сбора и передачи свободных поддонов на участки, где они загружаются. Перемещение на поддонах. Перемещение грузов без поддонов, однако, применимо не всегда. Поддоны все еще остаются наилучшим средством решения многих подъемно-транспортных проблем. Они предотвращают порчу материалов, которая часто происходит из-за давления при подъеме грузов с помощью захватов или крючьев. Товары и материалы весьма разнообразятся по размерам, форме и количеству, однако, будучи помещенными на поддон, они приобретают унифицированную форму и вес. Предметы неправильной конфигурации формируются в стабильную грузовую единицу, не требуют особых захватов на вилочном погрузчике или особой сноровки со стороны его оператора. На предприятии, где используются поддоны, запасы обычно складируются аккуратно, с высоким коэффициентом использования складской площади. Наконец, поддоны предохраняют складируемые материалы от воздействия влаги на полу. Оригинальные решения сложных проблем. При том прогрессе, который наблюдается в области подъемно-транспортного оборудования, некоторые из наиболее оригинальных решений подъемно-транспортных проблем все же достигаются непосредственно на предприятиях, где оборудование используется. Рассмотрим конкретный случай. На одном предприятия производственным рабочим приходилось поднимать с верстака тяжелые узлы и закреплять их на подвесном конвейере. Эта операция была рискованной с точки зрения техники безопасности и вызывала снижение производительности. Все трудности, однако, были устранены, когда ремонтная бригада компании установила над верстаками подъемные платформы, подключенные к пневматическим цилиндрам, расположенным под верстаками. Теперь для подъема тяжелых узлов не требуется особых усилий. Рабочий просто нажимает педаль и узел поднимается вверх к подвесному конвейеру при помощи сжатого воздуха. Платформа автоматически возвращается к поверхности верстака, как только рабочий снимает ногу с педали. На другом заводе рабочие должны были складывать сырые необожженные кирпичи с подающего конвейера на специальные салазки на полу. Эта операция была весьма утомительной для рабочих. Сняв первые кирпичи с конвейера, рабочий должен был наклоняться до уровня пола, с тем чтобы уложить кирпичи на салазках. Когда же штабель кирпичей поднимался вверх, рабочему приходилось тянуться, чтобы уложить верхний слой кирпичей. Решение этой задачи было найдено устройством гидравлических подъемных платформ в углублениях в полу. Теперь операции стали производиться на уровне пояса рабочего. Когда первый слой кирпичей положен, рабочий впускает платформу на толщину кирпича и начинает укладывать следующий слой. Постепенно опуская платформу, рабочий может без всякого напряжения уложить штабель кирпичей высотой до 4 футов. Имеется много примеров такого рода разумных решений подъемно-транспортных проблем. Однако в большинстве случаев усовершенствования в этой области скорее свидетельствуют о наличии здравого смысла у их авторов, нежели об изобретательности. Вот несколько примеров транспортировочных задач, которые были решены благодаря здравому смыслу в сочетании со знанием дела. На одном механическом заводе перемещение тяжелых деталей на тележках разрушало полы в цехах и портило колеса тележек. Стальные колеса тележек и погрузчиков врезались в пол; резиновые колеса стирались и быстро выходили из строя. Решение — установка на всех приспособлениях внутризаводского транспорта широких пластмассовых колес, полностью устраняющая порчу полов и резко снижающая затраты на смену колес. Часто такое простое изменение, как порядок укладки коробок, дает существенную экономию. Это имело место в одной компании, которая увеличила полезную площадь своих складских помещений более чем на 15%, укладывая коробки не плашмя, а "на попа". В результате такого изменения на поддоне стало размещаться на 5 коробок больше, чем раньше, загрузка поддонов стала более равномерной, а доставать коробки стало легче. Лучше стала использоваться емкость склада, так как равномерная загрузка поддонов позволила укладывать коробки в более высокие штабеля, чем прежде. В штамповочном цехе одного завода каждый рабочий обслуживает группу полуавтоматов. Прежде для их загрузки и разгрузки рабочие ходили от станка к станку. Это утомляло рабочих, в результате чего появлялся брак, увеличивались переделки и снижалась производительность труда. Чтобы покончить с этим, фирма установила скользящие стулья, движущиеся вдоль фронта станков. Теперь, нажав педаль, рабочие сидя передвигаются от станка к станку. С такой же проблемой встретились на заводе фирмы "Пратт энд Уитни" в Хартфорде. Здесь обработка и калибровка крупных алюминиевых отливок должна была производиться высоко от пола. Требовалось найти способ надежного и безопасного размещения рабочего на высоте 8 футов. Инженеры фирмы "Пратт энд Уитни" применили подвижную платформу, которая позволяла работать вблизи обрабатываемых отливок и давала возможность изменять высоту. На основе спецификации на эту платформу фирма "Глоб Хойст компани" в Филадельфии спроектировала подъемник с платформой, действующий от двух масляных гидравлических цилиндров с небольшим масляным насосом, работающим от мотора. Две пусковые кнопки, одна на уровне пола, а другая на платформе, позволяют оператору устанавливать высоту подъема платформы и работать в непосредственной близости с изделием. На одном большом складе издержки по передвижению материалов были исключительно высокими при низком уровне использования транспортных средств. Это было обусловлено двумя основными причинами: слабостью диспетчерской службы и системы контроля и безответственностью водителей, которые забавлялись, разъезжая по длинным маршрутам. Управляющий складом разработал средние нормы времени пробега между всеми участками склада и ввел прогрессивную оплату труда водителей за снижение норм пробега. Для усиления контроля и улучшения диспетчерской службы на транспортных механизмах были установлены приемо-передающие радиостанции. В результате издержки по передвижению грузов снизились на 1/4, а коэффициент использования оборудования возрос почти до 90%. Более того, уменьшилось количество аварий и порчи продукции, а моральное состояние работников улучшилось. Автоматизированная переработка грузов Наиболее разительным прогрессом технология передвижения грузов обязана автоматизации. Хорошее впечатление в этом отношении производят склады с автоматическим отбором заказов. Этот новый метод складских операций лучше всего проиллюстрировать на примерах. Фирма "Джонсон энд Джонсон". Фирма "Джонсон энд Джонсон" автоматизировала экспедицию своей фабрики хирургических перевязочных средств, смонтировав установку, сконструированную компанией "Адмос" в Детройте, штат Мичиган. Эта установка автоматически отбирает и группирует партии изделий в любом сочетании из 1500 видов, уложенных в автоматических подающих лотках. В систему не попадают только полностью загруженные отборочные поддоны, изделия с дефектной упаковкой, а также изделия, специально исключаемые из подбора. В целях экономии везде, где это возможно, вместо роликовых применяются обыкновенные дешевые лотки, которые в 10—20 раз дешевле роликовых, не требуют постоянного ухода и монтируются без больших затрат. Лотки обеспечивают также повышенную гибкость всей системы, так как по ширине они выпускаются в шести вариантах и крепятся непосредственно к каркасу. Если требуется сменить ширину прохода лотка, достаточно отсоединить ограничительные стопора, снять прежние лотки и на их место поставить новые. Система, внедренная фирмой "Джонсон энд Джонсон", управляется с помощью перфокарт, что, позволяет оператору в случае необходимости отбирать изделия из других лотков, если первоначально настроенный лоток оказывается забитым изделиями. Коробки укладываются в лотках торец к торцу и удерживаются на месте спусковым устройством. Когда под действием электрического сигнала это устройство срабатывает, нижняя коробка освобождается, соскальзывает на ленту транспортера и движется со скоростью 450 футов в минуту, уменьшая скорость до 75 футов в минуту по мере приближения к сборочному пункту. Фотоэлементы считают ящики по мере их загрузки. Световая сигнализация на пульте управления оператора показывает уровень коробок в каждом лотке. Когда запасы начинают истощаться, оператор дает команду с помощью двусторонней радиосвязи вилочному погрузчику об их пополнении. Телевизионная установка замкнутого контура позволяет оператору просматривать любой отдельный заказ. В случае необходимости он может с помощью ручного переключателя изменить режим подбора, заданный перфокартой, и отобрать нужный заказ. Автоматизированная отборочная установка фирмы "Джонсон энд Джонсон" рассчитана на 85000 отборочных ящиков и способна загружать 1800 ящиков в час. Фирма "Колгейт-Палмолив". Завод фирмы "Колгейт-Палмолив" в Канзас-Сити оснащен автоматизированной заказоотборочной системой, сконструированной компанией "Алви-Фергюсон" из Цинциннати. Фирма "Колгейт-Палмолив" установила, что из ее 250 товарных позиций 72 дают около 80% всего оборота, и поэтому соорудила 72 автоматических лотка для обеспечения основной массы отборочных операций. Менее подвижная часть товарных позиций обрабатывается вручную. Автоматическая система обрабатывает коробки размером (в дюймах) от 5X7X6 до 18 X 18 X 8 без каких-либо конструктивных изменений в системе; некоторые лотки меняются ежемесячно в соответствии с изменениями в размерах коробок. Сигналы подаются к 72 подающим лоткам, которые подают на конвейер-накопитель не менее 50 ящиков в минуту. С накопительных конвейеров ящики поступают на главный конвейер и движутся по направлению к упаковочной станции. Заказы могут подбираться на накопительных конвейерах, когда главный конвейер занят подбором изделий по другому заказу. Как и в системе фирмы "Джонсон энд Джонсон", ящики подсчитываются при помощи фотоэлемента. Мощность отборочной системы "Колгейт-Палмолив" — 16 тыс. ящиков в день. Военно-морской флот США. На центральной базе снабжения ВМФ в Байонне (Нью-Джерси) возникли затруднения с транспортировкой грузов. Движение погрузчиков, ручных тележек и тягачей на базе было так велико, что в исполнении заказов часто была путаница и задержка. Проблема была решена путем установки сложной конвейерной системы, изготовленной фирмой "Рапидо-стандарт" в Гранд-Рапидс, штат Мичиган. По сигналам автоматические тележки направляются для загрузки к соответствующим упаковочным точкам. Оператор управляет системой, высвобождая тележки по мере выполнения заказов. С упаковочных точек тележки направляются к заранее намеченным отгрузочным станциям. Обычно обработка заказа требовала около шести дней. С введением новой системы эта процедура стала выполняться в среднем в течение двух дней. На центральной базе в Нью-Джерси содержится более чем 300 тыс. различных товарных позиций, из них около 80% обрабатываются при помощи новой конвейерной системы. Автоматическое перемещение материалов у рабочих мест. Автоматизация перемещения грузов не ограничивается полной автоматизацией на складах, которая была описана выше. Автоматическое перемещение материалов между двумя или несколькими станками уже является решением давно осознанной потребности ускорения производственных процессов и снижения издержек на сборочных линиях. Экономящие труд механические средства — такие, как погрузочные и разгрузочные устройства, всякого рода держатели, стружкоотводы, подъемные и конвейерные устройства, — появляются всюду. Во многих случаях производственные рабочие не только не перемещают, но даже не касаются деталей и материалов, с которыми они работают. Конвейерные системы могут перемещать детали с одной операции прямо на операционное место последующего станка. Струю сжатого воздуха можно использовать для удаления со станка изделий, как только оператор закончит их обработку. В тех случаях, когда деталь обрабатывается на одном и том же станке за несколько проходов, для автоматического возврата обрабатываемой детали к фронту станка могут быть использованы лотки или транспортеры; тем самым устраняется необходимость перемещения станочником деталей вручную. Если станочнику приходится часто менять штампы или оснастку, особенно в тех случаях, когда требуется поднять, приспособление до высоты станка, можно применить краны или тельферы. Применяются специальные тоте-боксы, которые могут превращаться в питающие лотки, для подачи материалов рабочим на наиболее удобной высоте, что исключает необходимость нагибаться или наклоняться за деталями. Загрузка и разгрузка станков, удаление отходов, автоматический отбор товаров, перемещение деталей и материалов с одного места на другое, подъем и перемещение тяжелой оснастки, штампов и приспособлений — все эти работы могут выполняться с помощью автоматического подъемно-транспортного оборудования. На предприятиях, где осуществлено автоматическое передвижение обрабатываемых материалов, мощность производства лимитируется только производительностью оборудования. Так и должно быть; нельзя заставлять машины или рабочих снижать темпы или вовсе останавливаться из-за отсутствия материалов. Полная автоматизация внутризаводской транспортировки материалов не всегда оправдывает себя, особенно в условиях небольшого по объему несерийного производства. Однако почти на каждом предприятии имеются по меньшей мере два станка, которые постоянно работают в контакте, почти каждое предприятие имеет одну или несколько машин, подающих детали квалифицированным рабочим для обработки или монтажа. Такие предприятия могут получить большую экономию, объединив станки системой конвейеров или транспортирующих лотков или установив приспособления для перемещения деталей от станков к рабочим, от станков к станкам, от рабочих к рабочим. Правильное планирование транспортировки материалов, применение надлежащих устройств и правильность операций открывают возможность получения громадной экономии. Ищите скрытые потери на вашем предприятии или в цехе, выискивайте правильные пути, действуйте, а затем пожинайте плоды, которые неизменно сопутствуют совершенным системам внутризаводских транспортировок и передвижения материалов. Лучшей системой внутризаводских транспортировок является сведение их до необходимого минимума. Хорошая система транспортировок отражает: Знание необходимого минимума. Учет всех имеющихся видов оборудования и возможных видов. Выбор наиболее эффективной планировки. Непрерывное сопоставление показателей для обнаружения источников бессмысленной траты энергии. Глава VIII. Рациональное управление запасами в целях извлечения большей прибыли Ваше управление запасами правильно, если в нужный момент вы располагаете нужным количеством нужного материала. Не слишком много и не слишком мало, а как раз столько, сколько нужно. Как же можно определить это нужное количество? Только путем планирования и контроля. Опасность больших запасов. Если ожидается повышенный объем сбыта и если положение с прибылями у компании благополучно, то естественной реакцией является стремление запасать готовую продукцию, производственное оборудование и сырье. С психологической точки зрения весьма приятным подчас бывает зрелище переполненного склада со стеллажами, ломящимися под тяжестью сырья и материалов. Почему? Потому что при таком положении ничто не мешает и не задерживает ход производства и имеется запас продукции, готовой к немедленной отгрузке. Однако, что произойдет, если цены на материалы внезапно снизятся, после того как фирма создаст избыточный запас этих материалов? Результат будет один и тот же вне зависимости от того, хранится ли материал как таковой или в виде готовых изделий. Фирма автоматически "теряет" дополнительную прибыль, которую могла бы получить, если бы она подождала приобретать материалы, или по крайней мере некоторые из них, до тех пор, пока цены на них не снизились. Эта потеря делается еще большей в зависимости от количества материалов, имеющихся у фирмы и продолжительности их хранения. Следующим по важности обстоятельством после снижения цен на материалы, которое должно учитывать руководство, является устаревание запасов. Старение и порча также влекут за собой гибельные последствия, особенно в тех случаях, когда материалы не используются так, как это предполагалось. Незначительные конструктивные изменения, предпочтение потребителями других видов продукции и технологический прогресс могут вызвать мгновенное устаревание материалов. Чем большие у фирмы запасы, тем дольше они подвергаются порче и устареванию. Проблемы недостаточности запасов. До сих пор мы рассматривали отрицательные моменты излишних запасов, т. е. издержки, риск и прочие трудности, связанные с наличием слишком больших запасов. Отрицательные черты свойственны также и слишком низкому уровню запасов. В современном производстве предпочтительнее выпускать продукцию большими сериями, нежели мелкими партиями. Производство обычно нацеливается на большие нужды — на ожидаемый сбыт, а не на текущий спрос потребителей. Если производитель не в состоянии поставлять товары тогда, когда они требуются, он упускает возможность их сбыта. Из-за неизбежных задержек, связанных с оформлением заказа, транспортировкой и переработкой материалов, производственному предприятию в обычных условиях нельзя закупать материалы лишь в момент получения заказа от потребителя и при этом надеяться, что продукция будет изготовлена тогда, когда заказчик потребует ее. Поддержание запасов на определенном уровне способствует устойчивости производства, особенно в тех случаях, когда запасы планируются в соответствии с прогнозом сбыта. Уровень запасов не должен быть слишком высоким или слишком низким. В известной мере оптимальный уровень запаса представляет собой нечто среднее между уровнями "слишком высоким" и "слишком низким". Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию, но в них надо различать ряд отдельных позиций. Их классификация является единой практически для всех предприятий. Сырье. К сырью относятся все материалы, предметы или компоненты, которые нуждаются в дополнительной обработке, прежде чем они превратятся в часть готового продукта. Некоторые виды сырья представляют собой законченную продукцию предприятий-поставщиков. Покупные детали. К этой группе относятся детали, которые становятся компонентами изделий после незначительной обработки или без обработки вообще. Обычно с помощью незначительной обработки они становятся составной частью конечной продукции или одного из ее основных узлов. Незавершенное производство. Сырье и закупленные детали, отпущенные со склада и включенные в цикл производства, становятся элементом незавершенного производства. Готовые изделия. Готовыми изделиями считается продукция, готовая к сбыту. Обычно в эту категорию запасов включаются готовые изделия, ожидающие на складе отгрузки потребителям или посредникам. На некоторых предприятиях имеются также запасы полуфабрикатов для удовлетворения случайного спроса потребителей на продукцию "по заказу". Вспомогательные материалы. Детали и материалы, входящие в состав готового изделия, принято называть основными материалами. Все остальные материалы, расходуемые в производстве, а также при эксплуатации оборудования, но не остающиеся в составе готового изделия, относятся к вспомогательным материалам. Материалы, нужные для ремонта и ухода за оборудованием, топливо, смазочные материалы — вот некоторые виды запасов, которые включаются в состав этой категории. Определение потребностей производства Прежде чем решить вопрос о том, сколько данного материала или деталей следует иметь в производственном запасе, фирма должна определить потребность производства в этом материале. Однако потребность производства не является единственным критерием для обоснования уровня запасов. Руководство должно определить цель создания запасов определенных материалов и в свете этих задач рассматривать вопрос о потребностях в материалах. Большинство фирм стремятся к тому, чтобы обеспечить: — постоянную готовность к отгрузке товаров; — минимальные вложения в запасы денежной наличности; — минимальный риск; — простоту восполнения запасов; — непрерывный, устойчивый ход производства. Попросту говоря, большинство фирм стремятся держать свои запасы на оптимальном уровне. Предприятие всегда должно располагать достаточным количеством наличных материалов, чтобы быть в состоянии без промедления выполнять заказы и поддерживать ритмичный ход производства, однако нельзя вкладывать большие деньги для создания чрезмерных запасов, которые будут бесполезно лежать на складах и в кладовых. Запасы — это капитальные затраты, это деньги, которыми нельзя пользоваться. Большинство фирм стремится избежать создания больших запасов с незначительной оборачиваемостью, так как это связано с риском. Вместо этого они предпочитают иметь как можно больше свободных средств путем усиления оборачиваемости запасов. Для иллюстрации предположим, что предприятие ежегодно выпускает продукции на 100 тыс. долл. (по себестоимости). Если запасы предприятия оборачиваются (используются и возобновляются) раз в году, это значит, что фирма имеет средний годовой запас на 100 тыс. долл. Если же запасы оборачиваются 2 раза в год, то средний уровень капиталовложений в запасы уменьшается до 50 тыс. долл.; остальная сумма высвобождается для затрат на более производительные цели. Чем чаще оборачиваются запасы, тем ниже среднегодовые капиталовложения на их образование, тем меньше становится риск и тем больше высвобождается денег на приобретение нового оборудования, на совершенствование и расширение производства и на другие цели, требующие капитальных вложений. Поддержание запасов на минимально возможном уровне в действительности является средством увеличения прибыли. Поэтому главной задачей является найти оптимальный уровень для каждой товарной позиции, т. е. наиболее низкий уровень запасов, соответствующий требованиям производства. Независимо от других соображений для бесперебойного снабжения производства следует всегда иметь в наличии достаточное количество материалов каждого вида. Другими словами, фирма должна знать норму расхода каждого материала, идущего на изготовление продукции. Имеются два метода определения потребности в материалах; один из них основан на прогнозировании сбыта, а другой — на прошлом опыте. Метод прогнозирования сбыта. На многих производственных предприятиях определение потребностей производства основывается непосредственно на прогнозировании сбыта. На каждый вид выпускаемой продукции компания подготовляет список потребных для производства материалов или перечень деталей (с указанием их количества). Чтобы определить общую потребность в материалах, норма расхода на каждый узел или деталь умножается на запланированный выпуск изделий. В результате определяется общая потребность в материалах по каждому виду изделий. С применением электронно-вычислительной техники этот метод значительно упрощается. После определения объема производства готовятся перфокарты, несущие данные о расходе материалов по каждому виду продукции. В течение небольшого срока можно получать перфокарты по каждой детали или узлу, составляющим изделие. Механизированный подсчет перфокарт позволяет определять как общую потребность в целом, так и по каждому виду изделий, материалов или деталей. Метод учета опыта прошлого. Этот метод определения производственных потребностей основан скорее на данных учета опыта прошлого, чем на прогнозировании сбыта. Если какой-либо материал расходовался в течение прошлого года или другого репрезентативного периода из расчета 100 единиц в месяц, то вполне вероятно, что в ближайшем будущем он будет расходоваться теми же темпами. Если же уровень производства ожидается более высоким или, наоборот, более низким, чем за прошлый период, то полученные данные соответственно корректируются с помощью коэффициентов в виде процентов предполагаемых изменений. Вообще метод, основанный на опыте прошлого, не столь точен, как метод прогнозирования сбыта. Изменения в ассортименте и конструкции изделий могут отразиться неблагоприятно на результатах, получаемых таким методом. К тому же этот метод не учитывает должным образом сдвигов в уровнях производства. Объемно-стоимостной метод. Многие фирмы используют этот метод для того, чтобы определить, какие запасы должны контролироваться методом прогнозирования сбыта и какие — методом учета прошлого опыта. В объемно-стоимостном анализе количество материалов каждого вида, израсходованного в прошлом году, умножается на его цену, с тем чтобы определить его "долларовую активность". В большинстве случаев объемно-стоимостный анализ показывает, что наибольшую долларовую активность (70—80%) проявляет очень небольшое (10—20%) число видов товарных запасов. Обычно наибольшая по стоимости часть запасов сосредоточивается на немногих весьма активных товарных счетах. Такого рода подход очень важен, поскольку наиболее активные товары должны контролироваться более тщательно, чем менее активные. Потребность в них должна определяться более точным методом прогнозирования сбыта, в то время как потребность в малоактивных товарах может определяться менее точным и более дешевым способом учета прошлого опыта. Количество видов активных товаров обычно невелико, однако с точки зрения долларовой активности они играют главную роль, являясь теми товарами, которые в наибольшей степени влияют на стоимость запасов. Товары этих видов следует заказывать часто — возможно, каждый месяц, с тем чтобы уменьшить сумму капитала, вложенного в запасы, и ускорить их оборачиваемость. Поскольку затраты, связанные с необходимостью ускорения процессов, обычно являются оправданными, то заготовительные периоды по указанным видам товаров должны быть максимально сокращены. Этим товарам нужно уделять как можно больше внимания, и они должны контролироваться с помощью наиболее эффективной системы учета. Если желательно подразделить запасы более чем на две классификационные группы, то нередко прибегают к хорошо известной системе "анализа ABC". По этой системе запасы подразделяются на группы А, В и С. Группа А объединяет наиболее активные в долларовом отношении виды запасов, В — запасы средней активности и С — запасы с наиболее низким уровнем долларовой активности. Для классификации по группам А, В, С применяют тот же метод, что и при объемно-стоимостном анализе. Годовая норма потребления каждого вида товаров умножается на цену, затем товары располагаются по убывающей долларовой активности. Группа A, как "наиболее активная", подвергается самому тщательному контролю, группе В оказывается меньше внимания, а группа С обслуживается "наименее активно". Ключ к наилучшему управлению запасами часто состоит именно в том, чтобы меньше контролировать дешевые товары и сосредоточить все внимание на наиболее дорогостоящих. Посредством объемно-стоимостного анализа многие фирмы нередко приходят к заключению, что на контроль за запасом карандашей они расходуют столько же, сколько на контроль за запасом тяжелого машинного оборудования. Одна компания обнаружила, что 75% номенклатурного состава ее запасов представляет только 4,5% всей стоимости ее запасов. Стоимость контроля за запасом дешевых предметов была снижена, когда для них было отведено специально отгороженное место и заведен порядок выдачи, аналогичный тому, который принят в магазинах самообслуживания. Здесь были установлены гравитационные стеллажи с отчетливой маркировкой и широкими проходами между ними. По новому распорядку работники фирмы сами отбирают нужные им материалы и предъявляют их "кассиру", т. е. учетчику, который ведет учет забранного материала и относит его стоимость на счет соответствующего отдела. Раньше до этого нововведения фирма систематически проводила инвентаризацию всех товаров. Очень часто учет выдачи определенного вида товара обходится дороже, чем стоило бы купить такой товар. В условиях новой системы управления запасами с ее упором на меньший контроль по отношению к дешевым товарам издержки по содержанию запасов снизились на 34%. Контроль должен быть сосредоточен там, где он себя оправдывает, — на дорогостоящих товарах. Когда тратится меньше времени на контроль ва дешевыми товарами, то будет возможно больше времени уделить тому участку, который -действительно компенсирует производимые затраты. Одна фирма, прежде применявшая одинаковые методы контроля, как за дизельными блоками, так и за подфарниками, снизила издержки по содержанию запасов, скоординировав закупку блоков с графиком производства. Поставка их была организована так, что блоки поступали на завод и устанавливались на машинах в один и тот же день. В результате общая сумма средств, вложенных в запасы, уменьшилось на 20%, а складская площадь, ранее занимавшаяся под хранение громоздких блоков, стала использоваться для других целей. Само собой разумеется, что реальная стоимость отдельных товарно-материальных ценностей значительно больше, чем это выражено их ценой или степенью их долларовой активности. Изготовление важного узла может быть сорвано из-за отсутствия какой-нибудь пятицентовой детали. Поэтому даже некоторые дешевые, но крайне важные детали должны быть выделены в особую категорию, подлежащую тщательному контролю. Определение оптимального размера заказа Определение размера заказа кратко рассматривалось в гл. V — "Методы закупок, повышающие эффективность производства". Оптимальный размер заказа (количественный стандарт заказа) представляет собой такое количество заказываемого товара, при котором стоимость получения и хранений единицы товара является (с учетом всех факторов) минимальной. Это вовсе не значит, что должен быть такой заказ, при котором цена за единицу товара была бы наиболее низкой. Чтобы надлежащим образом определить оптимальный размер заказа, необходимо рассчитать все связанные с ним издержки. Об этих издержках уже говорилось выше. Они могут быть подразделены на две группы. Издержки по восстановлению запасов. Это расходы, возникающие каждый раз, когда восполняется запас. Сюда включаются стоимость получения и сбора информации, необходимой для составления заказа, расходы по его оформлению и стоимость всей канцелярской процедуры, связанной с размещением заказа. Сюда же относятся расходы по приемке и проверке получаемых партий товаров. Короче говоря, к издержкам этого рода относятся все расходы, непосредственно связанные с заказом на восполнение запаса. Издержки по содержанию запасов. Расходы, связанные с приобретением запасов, являются лишь началом; для содержания запасов также нужны средства. В состав этих издержек включаются проценты на капитал, налоги, страхование, потери от устаревания, износа и порчи, а также расходы по складированию и хранению запасов. Два вида этих издержек проценты на капитал и расходы по складированию и хранению — нуждаются в дальнейшем пояснении. Проценты на капитал часто представляют собой наиболее значительную часть издержек по содержанию запасов. Фактически проценты на капитал, вложенный в запасы, могут и не выплачиваться, но все равно получается так называемая "стоимость упущенной возможности". В проблеме управления запасами она означает те вероятные доходы, которые могли быть получены, если бы деньги, вложенные в запасы, были использованы в другом направлении. Расходы по складированию являются другим важным обстоятельством; они могут составлять значительную часть всех издержек по содержанию запасов. Следует, однако, отметить, что в состав этих издержек должны включаться только переменные расходы по хранению запасов. Если площадь, занятая запасами, не может быть использована для других целей или если вспомогательная рабочая сила, занятая в складском деле, не может быть использованной более производительно на других работах, эти затраты не следует включать в состав издержек по содержанию запасов. Средняя стоимость. Точно подсчитать издержки по содержанию запасов — нелегкая задача. Многие предприятия просто пользуются средними величинами, которые выражаются в определенном проценте стоимости запасов. В этом случае за некоторый репрезентативный период подсчитывается вся сумма налогов, страховок, потерь на отходах, а также уценок. Отношение этой суммы к стоимости запасов (при их среднем уровне) плюс процент на капитал и представляет собой коэффициент стоимости содержания запасов. В следующем примере расходы за трехлетний период берутся как база для определения средней стоимости содержания запасов. Приняв "стоимость упущенной возможности" (в %) за 10%, мы получим стоимость содержания запасов (в виде коэффициента): 21600 (вся сумма издержек)/ 335 000 (вся стоимость запасов) + 0,10 = 0,16 Другими словами, стоимость содержания запасов на каждую сотню долларов составляет 16 долл. в год. Практический пример. Для того чтобы проиллюстрировать,как определяется оптимальный размер заказа, предположим, что ежегодное потребление какого-то материала составляет 300 единиц и что стоимость единицы этого материала —15 долл. Стоимость восполнения запаса — 10 долл. за каждый заказ и стоимость содержания материала этого вида в запасе в течение года — 20% от стоимости запаса. Если все количество материала по этой позиции, потребное на год, заказывается сразу, то уровень запаса достигает 300 единиц плюс некоторое количество единиц, уже имевшихся в наличии в качестве резерва. Если предусмотренная норма потребления определена точно, то к концу года на складе останется только резервный запас. Активная часть запаса — оборотный запас — будет изменяться от 300 единиц в начале года до нуля в конце. Следовательно, средняя величина запаса составит половину первоначального количества, или 150 единиц. Сейчас мы поймем значение этого среднегодового уровня запаса как фактора, определяющего оптимальный размер заказа. Если вместо того чтобы сразу заказать годовую потребность, в течение года будет сделано 10 заказов по 30 единиц в каждом, то в оборотном запасе будет находиться от 30 единиц до нуля в течение каждого из 10 циклов потребления. Средний уровень запаса — для каждого цикла потребления и для всего года — составит 15 единиц. Теперь посмотрим, в какой мере определение оптимального уровня заказа зависит от среднего уровня текущего запаса. Издержки по содержанию запаса представляют собой годовую стоимость складирования и содержания единицы, умноженную на средний уровень текущего запаса. Если сразу заказывается 300 единиц, то сумма годовых издержек по coдержанию запаса составит 450 долл. (0,20 X 15 X 150). Если же, с другой стороны, в различное время 10 раз заказывается по 30 единиц, то сумма годовых издержек по содержанию запаса составит одну десятую от 450 долл., т. е. 45 долл. (0,20 X 15 X 15). Годовая стоимость восполнения запасов рассчитывается таким же образом. Если заказ составляет 300 единиц и в течение года делается один заказ, то годовая стоимость оформления восполнения запаса равняется 10 долл. При 10 отдельных заказах по 30 единиц годовая стоимость оформления выразится в 100 долл. Чем меньше размер заказов, тем выше годовая стоимость оформления. Совершенно очевидно, что оформить заказ на 300 единиц будет отнюдь не дороже, чем оформить заказ на 30 единиц. Однако и другие факторы должны быть приняты во внимание. Обычно чем больше размер заказа, тем ниже уровень издержек на единицу закупаемого товара (вследствие скидок на стоимость единицы в связи с величиной заказа) и более низки транспортные расходы. С другой стороны, издержки по содержанию и хранению запасов возрастают по мере увеличения запаса. Мы хотим определить размер заказа, при котором издержки по содержанию запаса и по оформлению самого заказа будут минимальными. Имеется много способов определения этой величины. Мы используем формулу, о которой уже упоминалосьв гл. V: где Q — оптимальный размер заказа: V — годовое потребление; S — издержки оформления заказа; С — издержки по содержанию единицы запаса в год (20% от цены товара). Подставляя в формулу значения соответствующих величин, получаем: Другими словами, оптимальное количество заказа будет 45 единиц. Используя формулу, мы сделали ряд предположений для упрощения задачи. Прежде всего было принято, что нормы потребления в период между заказами будут постоянными, т. е. что средний уровень запаса составит половину годового потребления. Мы также допустили, что с точки зрения использования складских площадей каких-либо ограничений нет. Выведенный по формуле оптимальный размер заказа оказывается действительным лишь в том случае, если в нормах потребления в течение года, в издержках по содержанию запаса и оформлению заказа не произойдет каких-либо изменений. Изменение стоимости единицы товара, очевидно, повлияет на общую сумму годового потребления в долларах, что соответственным образом изменит количественный оптимум заказа. Единственным способом компенсировать влияние этих факторов будет новый расчет и подстановка в формулу новых данных. Суммируя, укажем на некоторые важные принципы связанных с определением оптимального размера заказа: — Общая сумма издержек для данного количества заказа является наименьшей тогда, когда расходы по оформлению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса. — В некоторых пределах (±20%) общая сумма издержек по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются. — В большинстве случаев обходится гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много. — Изменение стоимости содержания запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по восстановлению заказов (математически оптимальный объем заказа изменяется обратно пропорционально издержкам по содержанию запаса и прямо пропорционально квадратному корню от издержек повторного заказа). Определение моментов, когда запасы необходимо пополнять. Оптимальный размер заказа — это ответ на вопрос: сколько следует заказывать за один прием? Для того чтобы ответить на вопрос, когда следует заказывать, — нужно определить так называемую точку заказа, т. е. момент пополнения запасов по каждой позиции. Определение таких точек базируется на заготовительном периоде (гл. V), т. е. на отрезке времени, которое требуется, чтобы получить товар по заказу. Если заготовительный период, например, составляет 5 дней и норма потребления — 20 единиц за день, то очередной заказ на поставку товара следует делать тогда, когда текущий запас понизится до 100 единиц. Тогда запас будет восполнен к тому времени, когда текущий запас будет использован полностью. Большинство фирм образует для гарантии страховые запасы на случай ненормально большого потребления в течение заготовительного периода или задержек поставки против графика. Уровень страхового запаса обычно определяется по той же точке заказа для каждой товарной позиции и, как правило, выражается в виде процента к количеству единиц, потребляемых в течение заготовительного периода. Если для этой цели применяется коэффициент, равный 33% от нормы потребления в 100 единиц в течение заготовительного периода, то страховой запас составляет 33 единицы. По существу страховой запас представляет собой просто разность между средним потреблением в течение заготовительного периода и точкой заказа. Места этих общих точек зависят одно от другого, определяя место одной из них, мы тем самым устанавливаем другую. Чем выше точка заказа, тем выше уровень страхового запаса. Страховые запасы необходимы, так как фактическое потребление часто отличается от того, которое предусматривается или рассчитывается на заготовительный период. Если фактическое потребление меньше расчетного, то никакой проблемы нет. Страховой запас предотвращает преждевременное истощение запаса (дефицит), когда фактическое потребление выше расчетного. Чтобы определить точку заказа, нужно определить уровень страхового запаса, который обеспечивал бы надлежащую степень защиты против дефицита. Чем выше точка заказа, тем меньше вероятность дефицита, но тем больше издержки по содержанию дополнительного запаса. Цель состоит в определении точки заказа, так чтобы потери от дефицита балансировались издержками на содержание сверхнормативного запаса. Вероятность возникновения дефицита служит основой для определения точки заказа. При этом, однако, определить допустимый уровень риска бывает нелегко. Если фирма ставит себе целью "никогда" не допускать дефицита запасов, она вынуждена иметь излишние страховые запасы, и при этом столько их, что в действительности становится более реалистичным примириться с возможностью дефицита и попытаться ограничить лишь их частоту. Обычно считается, что лучше выражать степень гарантии от дефицита в виде среднего интервала между моментами дефицита, чем в виде степени вероятности таких дефицитов. В среднем один случай дефицита за два года может рассматриваться как приемлемо малое число. Если годовое потребление составляет 500 единиц, а оптимальный размер заказа 100, то количество заказов за год будет 5 (500:100). В течение двух лет для пополнения запаса будет дано в среднем 10 заказов. Поэтому один дефицит за два года—это то же самое, что и один дефицит за 10 заготовительных периодов. А это значит, что вероятность дефицита в течение периода пополнения заказа должна приниматься за 0,10. Точки заказов должны устанавливаться на уровне, когда издержки по содержанию и потери от дефицита являются минимальными, или на уровне, при котором уменьшение потерь от дефицита, обусловленное добавлением лишней единицы к точке заказа, равно дополнительной стоимости содержания этой единицы. Ответственность за состояние управления запасами Ответственность за состояние запасов или за управление ими простирается в силу необходимости весьма широко; она не может возлагаться на какую-либо одну группу лиц, на отдельное структурное подразделение или становиться какой-нибудь отдельной функцией. На предприятиях, где имеется отдел или секция складского хозяйства, функция управления запасами более или менее централизована. Однако непрерывный поток материалов на склады и далее в производство, а затем из производства заставляет возлагать ответственность за состояние запасов совокупно на многие подразделения. Отдел снабжения, естественно, столь глубоко заинтересован в проблеме запасов, что снабженческие и складские функции часто даже объединяются вместе (гл. V). Службы, контролирующие производство, следят за состоянием незавершенного производства; какое-либо другое решение этого вопроса будет вряд ли удовлетворительным. Отделы контроля качества занимаются контролем качества поступающих материалов, поскольку все закупаемые товары должны отвечать определенным качественным спецификациям. Секции приемки и транспорта там, где они имеются, играют существенную роль в управлении запасами. Важное значение запасов в экономике предприятия обусловливают более чем преходящий интерес к ним со стороны бухгалтерии и финансистов. Тот факт, что детали и материалы в процессе обработки должны перемещаться с места на место, привлекает и внутризаводской транспорт к участию как в управлении запасами, так и в выполнении функций непосредственного перемещения материалов и деталей. Важное значение строго определенных процедур и всей системы учета запасов достаточно ясно проиллюстрировано на рис. 84, который показывает взаимодействие учетных форм тех подразделений, где сосредоточивается управление запасами. График указывает на ряд информационных проблем, связанных с управлением промышленными запасами. Решение этих проблем несколько облегчается на предприятиях, где используются автоматические системы обработки данных по учету запасов, однако полностью эти проблемы не решены. Сложность любой системы управления запасами прямо пропорциональна количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением материалов и их размещением. Рис. 84. Взаимосвязь учетных форм Составные части системы учета запасов. В любой системе управления запасами надлежащий учет является абсолютно обязательным, однако слишком большое количество учетных записей может привести к нежелательным последствиям. Ни одна из систем по учету запасов не может быть пригодной для всех предприятий. Каждая система должна отвечать определенным специфическим требованиям. Однако практически каждая система использует вполне определенные формы, необходимость которых оправдывается в хорошо организованной системе управления запасами. К числу этих форм относятся заявки на пополнение запасов, приемочные акты, карточки учета запасов и требования на материалы. Заявки на пополнение запасов. Заявка на пополнение запасов представляет собой требование склада или подразделения, контролирующего состояние запасов, направленное отделу снабжения для приобретения определенного количества материалов. Такие заявки применяются как для образования начальных, так и для пополнения уже имеющихся запасов. Форма заявки обычно заполняется в трех экземплярах, из них первый направляется отделу снабжения, второй остается на складе, а третий посылается транспортному отделу или отделению по приемке для принятия мер по ходу выполнения заявки. Приемочный акт. Приемочный акт выписывается при приемке поступающих грузов; из отделения по приемке он направляется в подразделение, контролирующее состояние запасов, в качестве уведомления о прибытии груза и его готовности к использованию. Копия документа посылается также в бухгалтерию как основание для расчетов с поставщиком. Карточка учета запасов. В системе управления запасами наиболее важной учетной формой является карточка учета запасов, называемая также постоянной инвентарной карточкой, ведомостью запасов или ведомостью материалов. Карточка учета запасов ведется по каждой позиции материальных ценностей; обычно в ней содержится следующая информация: спецификация и описание материала; количество материала в наличии, уже заказанное, в производстве и его общая стоимость; оптимальный размер заказа; цена за единицу; норма потребления; точка заказа; заготовительный период; максимальный и минимальный уровни запаса. В карточках учета запасов могут отмечаться материалы, имеющиеся на складе, но уже занаряженные для обеспечения будущих потребностей. При правильном ведении карточка учета запасов позволяет легко проверять уровни запаса в любое время, независимо от фактического места складирования материала. Форма карточки изображена на рис. 85. Карточки обычно располагаются в открытой картотеке так, чтобы можно было видеть указанный наверху кодовый номер каждой позиции. Требования на материалы. Требование на материалы является документом, уполномочивающим заведующего складом или кладовщика отпустить определенное количество того или иного материала для производства. Требование на материалы может исходить от мастера, начальника цеха или отдела контроля производства. Одна копия требования направляется учетчику для записи в карточке учета запасов, другая — отсылается в бухгалтерию для дебетования надлежащего производственного заказа или отдела-потребителя. Еще одна копия служит сопроводительным документом, указывающим назначение материала (рис. 86). Рис. 86. Отпуск материалов Еще два учетно-контрольных приема весьма существенны в рациональной системе управления запасами: ведение контрольных счетов и инвентаризации фактического наличия. Контрольный счет. Контрольные счета бухгалтерия ведет в главной ведомости. Все покупки материала записываются в дебет счета, все расходы — в кредит. Остаток счета в денежной оценке должен всегда равняться денежной величине остатков на карточках учета запасов. Нередко контрольный счет ведется на перфокартах, где отмечаются все операции, так или иначе влияющие на уровень запасов: получение, отпуск, уточнение наличия. Карты подбираются по кодовому номеру детали (материалов) и имеющаяся в них информация транспонируются механизированным способом на карточки контрольного счета или в табуляграмму операций. Таким образом, система перфокарт позволяет вести непрерывный учет запасов, показывающий уровень текущего запаса по каждой позиции. Инвентаризация наличия. Все фирмы периодически проводят инвентаризацию по меньшей мере раз в год. Фактический подсчет наличия необходим как для целей налогообложения, так и для учета издержек; он необходим так же, как средство уточнения и выверки остатков, показываемых методом непрерывного учета на перфокартах и в контрольном счете, который ведет бухгалтерия. Кроме того, подсчет наличия может быть единственной формой учета малоценных предметов. Инвентаризации фактического наличия могут производиться периодически (обычно ежегодно), непрерывно и выборочно. Периодическая инвентаризация. В тех немногих случаях, когда производятся периодические инвентаризации, работа предприятий может быть приостановлена целиком, с тем чтобы прекратить поток материалов и дать возможность лицам, проводящим инвентаризацию, точно подсчитать остатки. Проверяющие бригады подсчитывают наличие материалов каждого данного вида, незавершенного производства и готовых изделий. Непрерывная инвентаризация. Явные недостатки периодической инвентаризации компенсируются методом непрерывной инвентаризации. При этой системе опытные инвентаризаторы подсчитывают каждый день или каждую неделю определенное количество или некоторый процент наличных запасов и соответствующим образом корректируют постоянно ведущиеся инвентарные счета. Таким путем может быть проверено все наличие запасов без особых помех для нормальной работы производства. Выборочная инвентаризация. На многих предприятиях инвентаризация проводится выборочным методом, причем используется порядок, весьма сходный с тем, который рассмотрен в гл. III. Определение уровня запасов выборочным способом зачастую является более точным, чем сплошная инвентаризация, так как влияние человеческого фактора при сплошной инвентаризации нередко приводит к ошибкам1. Оценка запасов Основной причиной ведения многочисленных счетов и периодических проверок фактического наличия запасов является необходимость точной оценки активов, заключающихся в наличных запасах. Имеется несколько методов оценки запасов, из которых каждый по-разному выражает стоимость запасов. Оценка запасов по рыночной цене. Этот метод признает истинным мерилом оценки запасов господствующую рыночную цену. Если рыночная цена падает, это немедленно отражается на подобном же снижении стоимости запаса. Повышение рыночной цены, однако, не влечет за собой соответствующую переоценку запасов до тех пор, пока тот или иной материал не будет выпущен на рынок в виде части готового продукта и повышение рыночной цены не выразится в реальной, а не в "бумажной" прибыли. Средняя цена. При использовании метода средней цены все изъятия из запаса оцениваются по средней цене единицы, исходя из всего запаса данной позиции. Считается, что этот метод менее точен, чем другие так как он не учитывает с достаточной полнотой изменения в скорости оборота или ценах. "Первый — в, первый — из (ФИФО)"2. Этот метод оценки предполагает, что товары, приобретенные первыми, используются в первую очередь. Поэтому они расцениваются в соответствии с ценой первой приобретенной партии. Поскольку такой порядок больше всего соответствует действительному характеру материального потока в производстве, метод ФИФО является наиболее употребительным при оценке запасов "Последний — в, первый — из (ЛИФО)"3. Метод противоположен методу ФИФО. Он предполагает, что первыми направляются в производство те материалы, которые поступили последними, и что в наличии остаются материалы, поступившие первыми. Поэтому все отпускаемые в производство материалы расцениваются по единичной цене партии поступившей последней. "Стандарт-кост". Оценка запасов по методу "стандарт-кост" представляет собой в действительности счетный прием для устранения колебания стоимости. По этому методу для каждого вида материалов в запасах устанавливается на все время определенная постоянная стоимость. Обычно она обосновывается действующей ценой и насколько возможно приближается к ней. В эту стандартную стоимость нельзя включать фактор прибыли, но она может содержать некоторый элемент страховки на случай резких отклонений от фактической стоимости. Два простых способа контролирования управления запасами. Имеется много различных "систем" управления запасами. Описание двух наиболее простых схем проиллюстрирует механизм действия систем изложенных в этой главе ранее. Двухбункерная система. Двухбункерная система является вероятно, старейшим способом управления запасами. При этой системе материалы каждого отдельного вида складируются в двух отдельных бункерах. Когда один из них опустеет, дается заказ на пополнение запаса и начинается отпуск из второго бункера. Отпуск из второго бункера производится до тех пор, пока не будет выполнен заказ. По получении заказа некоторая часть его направляется для пополнения второго бункера (он несколько опустел, вследствие того что часть его содержимого использовалась в течение заготовительного периода). Оставшееся количество нового заказа направляется в первый бункер. Основным достоинством двухбункерной системы является простота. Точка заказа для пополнения запасов определяется автоматически в момент истощения первого бункера. Количество единиц во втором бункере рассчитывается по норме потребления за период восполнения с некоторым страховым запасом на случай возникновения повышенной потребности либо задержки поставки материалов по новому заказу. При этой системе в действительности вовсе нет необходимости пользоваться двумя отдельными бункерами либо какими-нибудь другими емкостями. Двухбункерный принцип можно просто смоделировать с помощью карточки учета запасов. Вместо того чтобы непосредственно наблюдать за изменениями физического уровня запаса, в учетной карточке ведется подробная запись всех поступлений и выдач, для чего используются заявки на пополнение заказов. Если уровень запаса становится ниже заданной точки запаса, дается заказ на пополнение "бункеров". Система периодического заказа. При системе периодического заказа уровни запасов всех номенклатурных позиций систематически проверяются через определенные промежутки времени (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и т. п.) и потом оформляются заказы на пополнение запасов до их максимального уровня. Продолжительность периода между проверками варьируется для разных видов и групп товарных ценностей; тем самым по мере надобности дифференцируются темпы оборачиваемости. Поскольку заказы даются автоматически в конце каждого интервала между проверками, метод периодического заказа весьма упрощает всю процедуру оформления заказов для пополнения запаса. Это обстоятельство вообще является существенным преимуществом, однако для некоторых фирм оно может стать и помехой, так как отдел снабжения оказывается загруженным трудоемкой бумажной работой. Как и при двухбункерном методе, в системе периодического заказа контроль может осуществляться с помощью перфокарт и вычислительной техники более рационально, чем путем непосредственного наблюдения за уровнем запаса. Надлежащий контроль за уровнем запасов имеет важное значение для всей системы управления производством. Все больше и больше фирм начинают осознавать необходимость тщательного анализа своих запасов и потребностей производства для определения оптимальных уровней материальных запасов. Все больше и больше фирм принимают меры к упрощению контрольных процедур, приспосабливая их в то же время к интегрированным системам обработки данных. Растет также число фирм, использующих методы "исследований операций" для определения потребностей в материалах и для установления оптимальных уровней запасов. Примечания 1. В данном случае имеется в виду психическое утомление инвентаризаторов от монотонной работы, аналогичное психическому утомлению инспекторов при методе "сплоченного контроля" качества всех выпускаемых изделий. - Прим. ред. 2. Сокращение английского "First in first out". — Прим. ред. 3. Сокращение английского "Last in first out". — Прим. ред.   Глава IX. Измерение и упрощение труда1 Любая фирма может всегда усилить свою конкурентоспособность, найдя пути к улучшению качества своей продукции с одновременным снижением ее себестоимости. Если принять во внимание, что на большинстве предприятий заработная плата рабочих и содержание служащих составляют более 25% всех производственных издержек, то важное значение хорошо спланированной системы мероприятий по упрощению трудовых процессов станет очевидным. На многих предприятиях упрощение организации труда позволило удвоить и даже утроить выпуск продукции и в то же время способствовало облегчению трудовых усилий и снижению усталости рабочих. Техника упрощения труда применима также и на автоматизированных и высокомеханизированных предприятиях для увеличения производительности оборудования. Хронометрирование и изучение движений. Очень трудно выделить хронометрирование и изучение движений как отдельные элементы процесса упрощения труда. Обычно выбор определенного способа выполнения той или иной работы определяется временем, нужным для такого выполнения. И наоборот, основой для сравнения альтернативных способов нередко служит хронометраж трудовых процессов. Поэтому хронометраж и изучение движений взаимно дополняют друг друга. Однако для истолкования их сущности они должны рассматриваться как отдельные стороны процесса упрощения труда. Изучение движений представляет собой научный анализ трудовых процессов, целью которого является выявление и устранение малоэффективных приемов работы путем замены их наиболее эффективными. Оно включает как анализ приемов с точки зрения влияния на них таких факторов, как качество сырья, конструкция изделия, организация технологического процесса, состояние инструментов и оборудования, так и изучение движения рук и тела исполнителя на каждой стадии производственного процесса. Хронометрирование представляет собой метод определения количества времени, потребного при нормальных условиях для выполнения заданий, требующих тех или иных видов человеческих усилий. Хронометрирование проводится для того, чтобы учесть, проанализировать и суммировать время, необходимое для совершения некоторого движения или серии движений, и определить общее время, потребное для выполнения определенной работы 2. Соотношение между хронометрированием и изучением движений, возможно, легче понять, если обратиться к наиболее ранним работам, посвященным вопросам рационализации трудовых процессов. Фредерик У. Тейлор, часто именуемый основоположником научного управления, был первым, кто с научных позиций подошел к вопросу улучшения методов работы. Одна из наиболее известных работ Тейлора в области хронометрирования и изучения движений была выполнена на основе наблюдений за погрузкой чугунных чушек на заводе компании "Бетлехем стил". Хотя исследование было проведено главным образом для того, чтобы показать выгоду, которую можно получить, установив для рабочих такую форму оплаты, которая стимулировала бы производительность их труда, оно характеризует метод хронометрирования, предложенный Тейлором. В своей работе "Управление производством" Тейлор так описывает процедуру этого исследования. "Оно было проведено путем хронометрирования с помощью секундомера наиболее сноровистого рабочего, когда он работал быстро. Лучший и почти единственный способ, при котором хронометрирование может быть проведено с достаточной надежностью, состоит в разделении работы на элементы и хронометрировании каждого элемента в отдельности. Так, при ручной погрузке чугунных чушек в вагон такими элементами должны явиться действия: а) взять чушку с пола или из кучи...; б) пройти с ней по ровному месту...; в) войти с ней по наклонным сходням в вагон...; г) бросить чушку...; или положить ее в штабель:..; д) пройти обратно без тяжести за новым грузом. В том случае, когда отдельные элементы приобретали особо важное значение, так как подлежали включению в ряд норм, было проведено большое количество наблюдений за различными наиболее сноровистыми рабочими в разное время и потом были выведены средние величины. Наиболее затруднительными для хронометрирования элементами является время в течение рабочего дня, отведенное для отдыха, и время на допуск всякого рода случайных и неизбежных задержек... После тщательного изучения хронометражных данных одного и того же характера один квалифицированный рабочий был поставлен на обычную сдельную работу с предложением: сделать в день в 3,5—4 раза больше, чем это делалось в среднем за прошлое время. "При поденной оплате труда средний грузчик чугуна в чушках переносил за день из кучи и, поднимаясь по наклонным сходням, грузил в полувагон от 12 до 13 г чугуна. При выполнении этой работы грузчики объединялись в бригады от 5 до 20 человек. Рабочему, выбранному из одной такой бригады, для того, чтобы начать работать по системе автора, было предложено грузить сдельно от 45 до 48 т чугуна (2240 фунтов) каждый день. Он отнесся к этому заданию как к вполне справедливому предложению и стал зарабатывать в среднем по 1,85 долл. в день, что на 60%,превышало его заработок, когда он работал поденно...". В "Принципах научного управления" Тейлор рассказывает еще об одном из своих известных исследований. На заводе компании "Симондз" 120 женщин в течение 10 1/2-часового рабочего дня были заняты проверкой шаг риковых подшипников. Тейлор изучил эту работу, прохронометрировал ее элементы и усовершенствовал методику работы. В результате численность работниц была уменьшена до 35 человек, причем они стали работать только по 8 1/3 час. в день. Точность проверки возросла на 66 2/3%, а заработная плата увеличилась на 80—100%. Фрэнк В. Джильбрет, второй после Тейлора исследователь в области изучения трудовых методов, начал свою карьеру в качестве ученика каменщика. Обучаясь этой профессии, Джильбрет заметил, что опытные каменщики использовали ни мало, ни много, как три отдельные системы движений — одну для медленной работы, другую — для более быстрой и третью— при показе ему правильных методов кладки кирпичей. Более того, ни один из каменщиков не делал одинаковых с другими движений. Джильбрет был заинтригован своими наблюдениями: он хотел найти наилучший способ кладки кирпичей. Изучив различные системы движений, инструменты и рабочие места, Джильбрет разработал усовершенствованный способ кладки кирпичей, который дал возможность каменщику укладывать в час на 120— 350 кирпичей больше, чем это было ранее. Джильбрет сделал так, что неопытные рабочие выкладывали кирпичи гладкой поверхностью вверх на стеллаже, высота которого регулировалась по мере увеличения высоты стены; была улучшена и консистенция известкового раствора, с тем чтобы кирпичи сразу ложились на положенное место с минимальным постукиванием и поскабливанием материала. Он упростил также движения рук и кистей в процессе кладки кирпичей. Так было начато исследование трудовых методов, которому Джильбрет посвятил всю свою жизнь. Он стал горячим защитником идей о необходимости уменьшения количества движений и однажды высказал такую мысль: "В мире нет больших потерь, чем потери от бесполезных, плохо скоординированных и непроизводительных движений". В работе Джильбрету помогала его жена, Лилиан М. Джильбрет, которая, будучи по образованию психологом, дополняла его инженерные исследования. Джильбреты разработали много методов и изобрели много приборов, которые и поныне применяются для изучения и упрощения трудовых процессов. К ним относятся карты и схемы технологических процессов, микрохронометр, циклограф и хроноциклограф. В настоящее время применяемые системы упрощения (рационализации) работ различаются по видам производства и по фирмам. Некоторые фирмы возлагают ответственность за состояние этой работы на бригадиров и мастеров. Другие рассматривают рационализацию как продолжение обязанностей инженеров по организации производства. Есть фирмы, которые считают рационализацию основной ответственностью инженеров по организации производства. Независимо от того, на кого возлагается ответственность формально, вся система мер по упрощению труда должна быть построена так, чтобы взаимно поощрять участие в решении проблем на определенном уровне. Чтобы сделать эту систему мер успешной, каждый рабочий должен проявить свое мастерство, смекалку и инициативу. Все работники — линейные и административные — должны выявлять и устранять потери рабочего и машинного времени, а также материалов. Для того чтобы помочь производственному персоналу понять методы научной организации труда и применять их, многие фирмы мобилизуют из своей администрации экспертов. В той мере, в какой это касается рационализаторских мероприятий, специалисты из административного аппарата должны оказывать непосредственную помощь лишь по требованию самих линейных работников. В других областях, например в области установления норм времени, их деятельность может быть частью ответственности, возложенной на них высшей администрацией. Отдел организации и управления производством. Многие фирмы имеют в своем составе отдел организации и управления производством, который, помимо своих других обязанностей, занимается вопросами рационализации труда. Такого отдела также могут касаться вопросы, связанные со статистическим методом контроля за качеством продукции, техники безопасности, анализа издержек производства, аналитической оценки работ, транспортировки и передвижения материалов и исследования операций. В большинстве случаев отдел организации и управления производством подчиняется управляющему производством. Его работа по рационализации труда осуществляется при помощи научного анализа движений, инструментов, планировки, материалов и трудовых операций. Принципы рационализации труда В идеале главная цель рационализации труда заключается в нахождении наилучшего способа выполнения каждой работы на предприятии — способа, основанного на экономном использовании времени, усилий, материалов и других элементов производства. Имеется пять моментов, которые могут влиять на ход работы. Экономия в этих сферах получается за счет нововведений или изменений, которые исключают, комбинируют, переустраивают или уменьшают число элементов того или иного способа работы. 1. Движения рук и тела. Отдельные движения, их последовательность и характер могут быть изменены с целью облегчения или улучшения методов работы. 2. Рабочее место (оснастка, планировка или оборудование). Устройство любого отдельного рабочего места или конструкция оборудования, используемых для выполнения той или иной части задания, могут быть модифицированы. 3. Процесс или последовательность работы. Порядок и условия, при которых продукция поступает на различные рабочие места, могут быть изменены, может быть изменено также и количество рабочих мест. 4. Конструкция изделия, форма продаваемых товаров или отгружаемых материалов. Конечная форма продукции в том виде, в котором она уходит за пределы предприятия, может потребовать небольшого изменения, для того чтобы добиться цели ее улучшения. 5. Поступающие вспомогательные материалы или сырье, Может потребоваться изменение формы, условий, технических требований на поступающие в организацию материалы, для того чтобы обеспечить желаемое усовершенствование. Изменение любой, кроме первой, из этих сфер обычно означает изменение и в других сферах, предшествующих ей по списку. Повышение себестоимости может произойти в одной сфере, в то время как в других произойдет снижение себестоимости. Например, изменение спецификаций на материалы может привести к повышению издержек на материалы, однако это повышение может быть компенсировано экономией, получаемой от более эффективного использования оборудования и трудовых усилий. Изучение движений; правила экономичности движений. Ряд специалистов разработал правила и сформулировал законы экономичности движений, однако наиболее употребительными оказались принципы, предложенные Ральфом У. Бернсом, который развил и переработал первоначальные "Правила человеческих движений" Джильбрета. 1. Работа должна быть равномерно распределена между обеими руками так, чтобы они начинали и заканчивали свою работу одновременно. 2. За исключением периодов отдыха, руки не должны бездействовать в одно и то же время. 3. В работе движения рук должны быть симметричными, но в противоположных направлениях. (Многие рабочие в ходе работы сначала пускают в ход одну руку, а затем другую. Это значит, что одна рука бездействует, когда другая занята. Это может также означать, что рабочий стоит на ногах до некоторой степени не твердо. Всегда, когда возможно, наиболее естественным для рук состоянием в работе является их противоположное и симметричное движение.) 4. Должна применяться практически наиболее простая форма движения рук и тела. Различают следующие движения: движения пальцев; движения пальцев и кисти руки; движения пальцев, кисти руки и предплечья; движения пальцев, кисти руки, предплечья и плечевой части руки; движения пальцев, кисти, предплечья, плечевой части руки и всего плеча. 5. Следует максимально использовать механический момент, образуемый движениями тела. Однако если механический момент нельзя использовать и он должен быть преодолен противоположным по направлению мускульным напряжением, то движения, составляющие момент, должны быть уменьшены или вовсе исключены. 6. Ровные, плавные движения вызывают меньшую усталость, и их следует предпочитать отрывистым движениям с частыми остановками и изменениями направления движения. 7. Баллистические движения легче и могут быть более быстрыми и точными, чем сдержанные или контролируемые движения. (В качестве примера контролируемых движений Бернс приводит процесс писания. При письме, этом сравнительно утомительном движении, мускулы большого и других пальцев, направляя карандаш, противопоставлены друг другу. Баллистические же движения, с другой стороны, могут быть представлены такими действиями, которые требуются для того, чтобы размахнуться клюшкой для гольфа или забить гвоздь. Как только движение началось, дальнейшего мускульного напряжения не требуется. По Бернсу, баллистические движения предпочтительнее контролируемых.) 8. Работа должна быть налажена таким образом, чтобы обеспечить легкий и естественный ритм движения. Материалы, инструменты и механизмы управления станком должны быть расположены в пределах естественной досягаемости, т. е. в том пространстве, находящемся непосредственно перед рабочим, в котором работа может быть выполнена с помощью наименее сложных по классу движений. 9. Там, где возможно, должны быть использованы бункерные и прочие устройства с гравитационной подачей. 10. Должно быть надлежащее освещение. 11. Высота рабочего места и сиденья должна позволить рабочему принять удобную позу и дать ему возможность стоять или сидеть по желанию. 12. Не следует делать руками то, что может быть сделано с помощью зажимов, приспособлений или устройств, приводимых в действие ногой. 13. Там, где возможно, следует использовать сочетания двух или более инструментов. 14. Ручки инструментов и рукоятки должны быть сделаны так, чтобы обеспечить максимальную плотность контакта с рукой, особенно там, где требуется усилие. Научный метод. Существует вполне определенный порядок использования научного метода в области рационализаторской работы. Научный метод, используемый для того, чтобы найти наилучший способ выполнения работы, состоит из следующих этапов. 1. Определение цели. В первую очередь определяются конкретные цели. Изменения могут потребоваться в любой из сфер, которые воздействуют на выполнение работы. 2. Анализ. Далее существующий метод работы анализируется и расчленяется на составные элементы. Каждый из этих элементов должен иметь свои особенности и быть необходимым для выполнения данной работы. 3. Критический разбор. Как только элементы работы выявлены, каждый из них подвергается разбору и тщательному рассмотрению с постановкой вопросов: почему, что, где, когда, кто и как? Для того чтобы определить, какие изменения можно внести в существующий метод работы, требуется использовать всю имеющуюся по данному вопросу информацию. 4. Нововведение. Разрабатываются детали нового предлагаемого метода, который представляется наиболее предпочтительным. Составляются характеристики, делаются наброски новых материалов, приспособлений, планировки рабочего места и технологического процесса. 5. Проверка. Предложенный метод проверяется в том же порядке, как это указано в 3-м этапе. 6. Испытание. Если предложенный метод соответствует намеченным задачам, он подвергается "пробному испытанию" в реальных условиях производства. После этого вносятся коррективы. 7. Внедрение. В результате разрабатываются типовые методики для использования всеми производственными рабочими и начальниками, которых коснулось производственное изменение. Однако научный подход к рационализации на этом не кончается. Принятая усовершенствованная методика должна постоянно проверяться на предмет возможности ее дальнейшего совершенствования. И, конечно, если возникнет необходимость, новый, "улучшенный" метод может быть заменен еще более совершенным способом выполнения данной работы. Средства рационализации. Для того чтобы воплотить в жизнь принципы, рассмотренные в предыдущем разделе, необходимо овладеть специальной техникой рационализации, ее "инструментами". Эта техника позволяет исследователям научно накапливать данные и оценивать существующие методы работы. Она помогает концентрировать внимание на определенных аспектах трудных процессов и тем самым обеспечивать остроту анализа. Она вскрывает новые возможности и подсказывает способы, как сделать работу легче и экономичнее. Анализ процесса. Прежде чем можно было бы улучшить способ выполнения какой-либо отдельной производственной операции, необходимо проанализировать весь процесс. Термин "процесс", как он и понимается в рационализации труда, обычно относится не ко всему производственному циклу, а только к его первичным составным фазам. Можно анализировать и весь процесс, но лучшие результаты в большинстве случаев получаются тогда, когда детально исследуются его составные операции. Для анализа производственного процесса применяются два рационализаторских "средства", разработанные впервые супругами Джильбрет, технологическая схема (или схема технологического процесса) и поточный график. Технологическая схема. Технологическая схема оказывает ценную помощь при анализе движения материалов и действий людей. Такая схема может быть составлена по любому процессу для показа, кто чем занимается и что происходит с изделием в процессе его обработки. Стандарт американского общества инженеров-механиков так определяет технологическую схему: "Технологическая схема является графическим отображением последовательности всех производственных операции, транспортировок, проверок и складирования (хранения), имеющих место в течение процесса или процедуры, и включает информацию, которая считается необходимой для анализа, как, например, потребное время и проходимое расстояние". Проще говоря, технологическая схема представляет собой определенную форму, в которой различные стадии процесса отмечаются условными знаками и затем изучаются на предмет их последующего улучшения Технологическая схема помогает исследователям расположить элементы работы в их надлежащей последовательности и дает фиксированную картину полученных данных. Рис. 87. Технологическая схема Условные знаки в технологических схемах применяются для обозначения различных видов работ. Условным знакам (см. рис. 87) придаются следующие значения: Наименование условных знаков Обозначаемые действия Операция Изменение предмета в пределах одного рабочего места. Предмет может быть изменен в отношении своего любого физического или химического параметра, может быть собран или разобран, или подготовлен к другой операции, а также к транспортировке, проверке или складированию. Транспортировка Перемена месторасположения предмета Проверка Проверка предмета для определения его качественных и количественных характеристик. Задержка Задержка предмета на некотором участке процесса в ожидании следующей, предусмотренной графиком операции, не требующей специального на то разрешения. Хранение (складирование) Содержание предметов в определенном месте, дальнейшее продвижение из которого может быть произведено только по специальному распоряжению. На рис 87 показан порядок использования условных знаков при разработке такой схемы для анализа технологии станочной обработки стального кольца. Условными знаками, или символами, обозначаются различные операции транспортировки, проверки, задержки и периоды хранения (складирования), которые встречаются в процессе. На рис. 88 изображена та же схема операций после усовершенствования технологии обработки. Новая технология является результатом критического изучения прежней технологии, исключения и комбинирования различных элементов работы и упрощения процесса. Рис. 88. Технологическая карта после усовершенствования технологии обработки Поточный график. Поточный график, или схема технологического потока, часто применяется вместе с технологической схемой. По существу он является графической интерпретацией технологической схемы. График отображает движение людей или изделий на ситуационном плане или карте того или иного рабочего участка. С помощью технологических условных знаков на ситуационном плане отмечаются точки, где производятся технологические операции, транспортировки, складирование (хранение), проверки или имеют место задержки. Технологические схемы и поточные графики являются простыми и вместе с тем эффективными средствами упрощения и совершенствования работ. С их помощью достигается надлежащая планировка расположения оборудования, исключаются ненужные операции, сокращаются простои и снижается объем перемещений и транспортировок. После исключения из процесса лишних операций оставшиеся операции должны снова анализироваться и улучшаться. Эти операции могут быть подразделены на следующие категории, рационализация каждой из которых требует своей особой техники: работы, выполняемые группами или бригадами; операции, выполняемые с помощью машин; операции, на которых люди работают в одиночку. Схема совместной работы. Когда люди работают вместе, их действия должны быть скоординированы так, чтобы они функционировали как единое целое. Неправильная последовательность выполнения работы или неудачное распределение оборудования может снизить производительность группы; один неорганизованный рабочий может снизить эффективность работы других участников группы. Работа бригады должна быть согласованной и ее действия должны быть по возможности наиболее простыми. Чтобы проанализировать деятельность такой бригады и определить возможности достижения большей согласованности в работе бригады, а также ее упрощения, применяется схема совместной работы. На рис. 89 показана схема групповой работы по обточке кольца. Для каждого рабочего в ней отведена отдельная колонка; шкала времени помещена с левой стороны схемы. Перечисляя действия каждого отдельного члена бригады относительно времени, потребного для выполнения той или иной операции, можно получить графическую запись, свидетельствующую о том, как работа каждого из членов группы отражается на работе других. Рис. 89. Схема групповой работы по обточке кольца Изучая работу, выполняемую каждым членом группы, оценивая ее и анализируя затраченное на нее время, обычно возможно скомбинировать, упразднить и перегруппировать отдельные элементы операции. Принципы упрощения работы и правила экономии движений применяются здесь так же, как и при анализе процесса. На рис. 90 показан улучшенный способ токарной обработки кольца. Рис. 90. Улучшенный способ токарной обработки кольца Схема человек — машина. Схема человек — машина, как показано на рис. 91, по форме и принципам построения сходна со схемой анализа совместной работы. Для каждого действия машины и оператора в ней отведены отдельные колонки; в каждой колонке имеется своя собственная шкала времени. В том случае, когда оператор обслуживает две машины, в схеме делаются колонки для двух машин. Рис. 91. Схема человек — машина Из рис. 91 видно, что оператор в каждом цикле простаивает по 0,7 мин., - а машина — по 4 мин. Схема позволяет легко обнаружить ненужные операции и задержки в цикле операции. Простой оператора обусловливается тем, что, прежде чем начать работу, ему приходится ждать, пока производится разметка заготовок. Он вынужден неоднократно останавливать и снова пускать станок, для того чтобы снять обработанную заготовку, удалить стружку и снова установить заготовку. Операция может быть упрощена и весь цикл работы сокращен, если обеспечить оператора достаточным количеством уже размеченных заготовок и установит на станке быстродействующий зажим, автоматически передвигающий заготовку после каждого сверления. К станку можно придать баллон сжатого воздуха для сдувания стружки. Если ввести эти усовершенствования и наладить двойное управление, оператор мог бы обслуживать одновременно два станка. Пооперационная карта. Пооперационная карта используется для анализа и совершенствования методов работы отдельных рабочих. Для описания движений рук рабочего в карте применяются почти те же самые условные обозначения, что и в технологической схеме. Используя при исследовании методов работы правила экономии движений, можно упразднить нецелесообразные движения и ускорить процесс. Анализ микродвижений. Путем непосредственного наблюдения не всегда удается учесть каждое малейшее движение рук рабочего. Если рабочий, выполняя более или менее сложную работу, применяет сравнительно быстрые движения, то составленная на него пооперационная карта вряд ли будет репрезентативной. Единственным способом проанализировать такую работу является замедленная киносъемка (киносъемка-рапид). Для анализа микродвижений специальная камера запечатлевает движения рабочего, а микрохронометр одновременно отмечает на киноленте время, потраченное на каждое движение. Такой фильм может быть изучен не спеша, а хронометрирование всех движений может быть произведено с достаточной точностью. При анализе микродвижения классифицируются в терблигах; последние используются для составления симокарты, т. е. карты цикла одновременно выполняемых микродвижений. Терблиг — термин, созданный Фрэнком Джильбретом для обозначения выявленных им 17 микроэлементов трудовых движений человека (Терблиг — это просто аннограмма фамилии Гильбрет). Используя терблиги аналитических единиц, можно анализировать движение с целью определения и последующего упразднения непроизводительных движений. Анализ микродвижений должен производиться специалистами; он является дорогостоящим мероприятием, но зато значительно более точным, чем какой-либо иной метод анализа. Полное представление о возможностях этого метода можно получить из работы Марвина Манделя "Изучение и хронометрирование движений". Хронометраж. Поскольку лучшим обычно является самый быстрый метод, хронометраж служит основой для оценки альтернативных, методов и является составной частью упрощения трудовых процессов. Хронометраж (или измерение труда) имеет немаловажное значение также и вне области рационализации методов работы. Определяя время, которое затрачивает средний рабочий на выполнение некоторой работы, хронометраж является весьма действенным средством планирования и организации производства. Используя нормативы времени, установленные хронометражем, руководители производства получают в свое распоряжение критерии, которые делают возможным равномерную загрузку производственных участков, точный учет себестоимости продукции, надлежащую оценку индивидуальной и групповой производительности труда, а также беспристрастную политику в области заработной платы я стимулирования. Метод хронометрирования. Нормы выработки обычно устанавливаются опытным нормировщиком с помощью секундомера. Прежде чем приступить к хронометрированию на том или ином участке производства, нормировщик обычно обращается к мастеру участка, с тем чтобы заручиться его согласием и содействием. Взаимодействуя с мастером, он может вносить предложения об изменении существующих методов работы, а также обеспечить нужные условия для проведения хронометрирования. Перед началом замеров секундомером нормировщик делит рабочий цикл на отдельные, точно разграниченные элементы (для облегчения хронометрирования продолжительность каждого элемента должна быть не менее 0,04 мин.). Затем нормировщик заносит элементы рабочего цикла и другие данные в хронометражную карту, как это показано на рис. 92. Карта может содержать набросок планировки рабочего места с обозначением положения рабочего относительно инструментов и обрабатываемых деталей. Рис. 92 Хронокарта Далее нормировщик выбирает рабочего, который будет использоваться как объект его наблюдений. Вместо того чтобы хронометрировать "первоклассного рабочего в тот момент, когда он работает быстро", как это делал Тейлор в своих исследованиях на заводе фирмы "Бетлехем стил", нормировщик обязан выбрать среднего рабочего, выполняющего свое задание в нормальном темпе. Как только рабочий выбран и соответствующим образом проинструктирован, нормировщик приступает к хронометрированию. Он может использовать один из двух следующих методов хронометрирования. Метод разовых замеров. При методе разовых или повторяющихся замеров секундомер пускается в ход в начале каждого элемента движения. Когда движение заканчивается, нормировщик снимает показания секундомера, записывает их в хронометражную карту и ставит стрелку секундомера в нулевое положение. Этот процесс повторяется при замере каждого элемента. Учитывая фактическое время поэлементно, нормировщик может вывести степень постоянства, с которой рабочий выполняет каждый элемент работы. Чтобы определить общее время, затраченное на весь рабочий цикл, поэлементные данные складываются. Метод непрерывного хронометрирования. При непрерывном хронометрировании секундомер пускается в ход в начале первого элемента и продолжает действовать до конца всего цикла. Как только рабочий заканчивает очередной элемент, нормировщик записывает показания секундомера. Закончив хронометрирование, он определяет время, затраченное на каждый элемент работы, путем вычитания показаний секундомера в начале каждого поэлементного периода из показаний в конце исследуемого периода. Продолжительность всего рабочего цикла, разумеется, определяется показаниями секундомера в конце последнего поэлементного периода. 1. Сколько циклов следует хронометрировать? Число циклов, которые следует прохронометрировать для того, чтобы получить надежную стандартную норму, зависит от характера работы и хронометрируемого оператора. Если цикл относительно продолжителен и оператор работает в достаточной степени равномерно, нормировщик может ограничиться хронометрированием всего не более десяти циклов. Если же работа отличается кратковременностью и высокой степенью повторяемости, то для получения надежного результата может потребоваться 80—100 наблюдений. 2. Уточнение итогов хронометрирования. После того как нормировщик прохронометрировал достаточное число циклов, он выводит среднее значение для каждого элемента цикла. В большинстве случаев для выведения таких средних высчитываются средние арифметические величины. О нормах по каждому элементу выполняемой оператором работы нормировщик судит по продолжительности времени, которое потребуется в среднем опытному оператору для выполнения такой же операции. Такой критерий используется для того, чтобы уточнить или выровнять каждое выбранное значение. Если нормировщик полагает, что хронометрируемый оператор работал на отдельных этапах (элементах) медленнее, чем следовало по "норме", то он устанавливает коэффициент приведения к нормальной продолжительности менее 100%. Если же, по мнению нормировщика, оператор работал быстрее нормального темпа, применяется коэффициент выше 100%, 3. Установление нормы. Теперь нормировщику известна общая нормальная продолжительность времени, необходимого для выполнения определенной работы. Однако остаются неучтенными всякого рода перерывы, -обусловленные потребностью рабочего в отдыхе, естественными надобностями и другими потерями рабочего времени. Для получения обоснованной нормы, которая обычно выражается в единицах времени, необходимо принять эти факторы во внимание. Подробная методика установления нормы времени, потребного для выполнения определенной работы, рассмотрена в гл. II. Выраженная в виде простой формулы методика разработки нормы времени выглядит так: репрезентативная продолжительность X коэффициент приведения к нормальной продолжительности = нормализованное время, нормализованное время + надбавки времени = норма времени. Само собой разумеется, что, поскольку хронометрированию подвергся отдельный рабочий, потери времени от невыходов, как это сделано в примере a href=kvup202.htm target=202>гл. II, в расчет не принимаются. Типовые нормативы времени. Многие предприятия разрабатывают нормативы времени для основных видов трудовых движений и часто повторяющихся пооперационных элементов. Такие нормативы могут быть применены практически к любой работе. Они встречаются под различными наименованиями: типовые, стандартные, универсальные. Ряд организаций специализируется на разработке типовых нормативов времени, охватывающих универсальные трудовые движения и часто повторяющиеся операции. Наиболее известной системой типовых нормативов времени является так называемая система "Методс-тайм межёрмент" или МТМ (система методов для определения продолжительности работ), впервые разработанная Г. Б. Мэйнардом, Д. Д. Стегемертеном и Д. Л. Швабом на предприятиях фирмы "Вестингаус электрик корпорейшн". В основу системы МТМ положены следующие элементы движений: протянуть руку, переместить, повернуть, надавить, взять, установить, отпустить, разъединить, искать, найти, движения тела, ноги, ступни, одновременные движения. Оценка движений во времени производится в соответствии с их видом и условиями, в которых они осуществляются. Ассоциация норм и исследований по системе МТМ, в Эн-Арбор, штат Мичиган, разрабатывает методы, с помощью которых можно устанавливать достаточно точные нормы времени еще до начала нормируемых работ. Благодаря этому можно заблаговременно подсчитать и спланировать потребность в рабочей силе и оборудовании. Профсоюзные организации встречают типовые нормативы с большей охотой, нежели хронометражные нормы. В системе МТМ подсчеты времени уже откорректированы, что исключает необходимость прибегать к помощи уточняющих коэффициентов, устанавливаемых на основании суждений нормировщика. Выборочный метод анализа рабочего времени (метод моментных наблюдений). Хотя выборочный метод анализа рабочего времени, или метод определения доли перерывов, в общем балансе рабочего времени обычно рассматривается как способ контроля качества, он служит также важным средством для определения продолжительности трудовых процессов. Выборочный метод основан на предположении, что, используя большое число наблюдений за производственными операциями (выполняемых людьми или машинами), можно выявить продолжительность затрачиваемого на них времени, так как распределение количества наблюдений по их видам, выраженное в процентах, имеет тенденцию в точности совпадать с процентным распределением рабочего времени, фактически затраченного на производство этих операций. Для обеспечения точности результатов наблюдения должны производиться с произвольными интервалами и число наблюдений должно быть большим. Выборочный метод часто употребляется для определения надбавок времени на перерывы, которые невозможно регулировать. Предположим, что какой-то станок требует частой, но нерегулярной наладки, и что рабочие не в состоянии регулировать происходящие по этой причине перерывы в работе станка. Эти перерывы нельзя точно замерить хронометрированием вследствие нерегулярности интервалов между ними как по частоте, так и по их продолжительности. Проверяя работу станка через произвольно выбранные отрезки времени, наблюдатель-нормировщик может записывать, чем занимается оператор этого станка во время каждой: проверки. Итоги наблюдения покажут удельный вес времени, затраченного; на наладку станка, как это сделано в следующем примере. Элементы Число раз, отмеченных наблюдателем, когда оператор выполнял этот элемент Наладка станка 31 Другие виды работы или простой 969 Поскольку была сделана 1 тыс. наблюдений, то получается, что примерно около 3% рабочего времени оператора было затрачено на наладку станка. Поэтому в норму времени должна быть включена трехпроцентная надбавка на "нерегулируемые задержки". Хорошо разработанная программа рационализации труда помогает фирме улучшить свои позиции в конкурентной борьбе. Главная польза заключается в том, что правильная организация труда позволяет контролировать издержки по заработной плате. Благодаря ей устанавливаются определенные трудовые нормативы, и рабочие получают возможность выполнять свои задания, с минимальными усилиями3. Она обеспечивает руководство информацией о том, какой объем работы должен быть выполнен за определенный период времени. Она делает труд легче, безопаснее ж менее утомительным. Она повышает рентабельность. Примечания 1. Совершенно очевидно, что упрощение и рационализация труда являются понятиями взаимно связанными. Тем не менее в США эти две концепции имеют несколько, разные, хотя не всегда легко улавливаемые оттенки. При упрощении труда упор делается главным образом на снижение физиологических и психических усилий рабочего. С точки зрения капиталиста такое "упрощение" далеко не всегда влечет увеличение прибыли. Борясь за "рационализацию" труда, капиталист добивается главным образом того снижения издержек производства, в итоге которого он может увеличить свою прибыль. В данной главе в зависимости от того, о чем идеть речь, английское слово "simplification" иногда является синонимом "рационализации", а иногда означает просто "упрощение" труда. — Прим. ред. 2. В то время как такого рода хронометрирование и измерение труда лежит в основе нашего процесса нормирования, в США этот процесс сам по себе еще не создает нормы, так как последние до известной степени определяются еще и исходом борьбы между профсоюзами, отстаивающими более низкие нормы, и нанимателями, добивающимися с целью увеличения прибыли более высоких норм при той же зарплате. — Прим. ред. 3. Идеализация истинного положения вещей в данном случае совершенно очевидна. В условиях капитализма, как мы уже указывали в предыдущих примечаниях, рационализация труда далеко не всегда равносильна облегчению труда — являясь органической частью рационализации труда, хронометраж и нормирование в действительности нередко превращаются в США в инструмент классовой борьбы между рабочими и работодателями. - Прим. ред. Содержание   www.pseudology.org