М.: Экономика, 1970.- 807 с. Терещенко Курс для высшего управленческого персонала Часть вторая. Управляющий и проихводство Глава I. Организация системы "человек-машина" Производство без должной организации превращается в полный хаос. По мере роста предприятия усложняется и приобретает официальный характер и его организационная структура. Сначала рассмотрим организацию небольшой фирмы. Это может послужить ключом к пониманию более сложных функций крупных, многоотраслевых фирм. Фирма, управляемая владельцем. Небольшая промышленная фирма, управляемая самим владельцем, еще не отошла в область преданий. Конечно, такая небольшая фирма не в состоянии конкурировать с промышленными гигантами в производстве определенной продукции и в сбыте ее в общегосударственных масштабах. К тому же при благоприятных условиях небольшая фирма или собственными силами, или за счет слияния с другими фирмами постепенно превращается в крупное промышленное объединение. За исключением особых случаев, связанных со спецификой выпускаемой продукции и площади района, в пределах которого сбывается продукция фирмы, владелец-управляющий сам может выполнять все функции управления до тех пор, пока число занятых в ней не достигнет по крайней мере 50 человек. Он сам занимается конструированием изделия, закупает материалы, наблюдает за процессом производства, сбывает готовую продукцию и лично занимается всеми финансовыми вопросами. В управлении предприятием ему помогают лишь мастера, которые со всеми своими требованиями и вопросами обращаются непосредственно к нему. При увеличении спроса на выпускаемую продукцию или возникновении благоприятных условий для ее сбыта перед владельцем — управляющим фирмой возникает проблема: или сохранить существующий небольшой объем производства и, следовательно, по-прежнему выполнять все перечисленные функции самому, или расширить производство. Он знает, что при расширении производства фирма выйдет из-под его непосредственного контроля, так как расширение производства потребует дополнительных капиталовложений и, следовательно, предоставления акционерам или компаньонам права голоса в решении вопросов управления фирмой. Это означает, что вместо непосредственного управления производством и сбыта продукции, чем он занимался до сих пор, ему придется заниматься только с людьми и тратить все свое рабочее время на решение вопросов, передаваемых ему по инстанции другими. Растущая фирма. Расширение небольшой фирмы, естественно, начинается с того, что владелец нанимает двух новых работников: одного для выполнения функции сбыта, другого — для финансовой работы. Владелец-управляющий, заведующий сбытом и заведующий финансами втроем составляют весь управленческий аппарат. Но если фирма продолжает расти, то вскоре к ним присоединяется управляющий заводом, который в правах приравнивается к заведующим сбытом и финансами, а владелец фирмы превращается в управляющего-администратора. Обычно на этой стадии развития фирмы организационная структура производства остается несложной. Рабочих разделяют на отдельные группы, возглавляемые мастерами, причем в каждой группе имеются канцелярский служащий и подсобный рабочий. Управляющий заводом сам, пользуясь лишь помощью канцелярского служащего и рабочего, не имеющего почти никакой квалификации, выполняет работы по ремонту и наладке оборудования, приемке поступающих материалов и отгрузке готовых изделий, а также по хранению запасов сырья, полуфабрикатов и готовых изделий. Пока фирма производит лишь несколько видов довольно простых с точки зрения технология изготовления изделий она вполне обходится одной категорией мастеров до тех пор, пока их численность не возрастет настолько, что управляющему заводом уже станет не под силу эффективно контролировать их работу. К тому времени, когда возникнет необходимость введения в фирме второй, более высокой категории мастеров для выполнения отдельно выделенных "штабных" (административных) функций, потребуется организационная структура, подобная той, которая показана на рис. 46. Рис. 46. Схема организации небольшой компании Управляющий заводом при такой структуре по-прежнему отвечает за все "штабные" функции. Он сам занимается планированием производства, поручая составление производственных графиков и распределение заданий между исполнителями начальникам цехов и мастерам. Диспетчеры цехов и штабной (административный) координатор обеспечивают цеха материалами и соответствующими рабочими документами; появляется самостоятельная функция контроля за инструментами. Функция отгрузки готовой продукции и приемки закупаемых материалов совместно образуют нечто подобное отделу снабжения. С первого же взгляда можно заметить, что указанная организация перерастает в ту, которая показана на рис. 47. Те Функции, которые прежде выполнял управляющий заводом, теперь выполняются управляющим производством фирмы, а управляющий заводом выполняет обязанности линейного руководителя. Рис. 47. Типичная организация большой компании При такой организационной структуре регулирование производства касается всех. Планирование производства осуществляет управляющий заводом. Мастера в свою очередь самостоятельно планируют работу своих подчиненных. Диспетчеры определяют потребности рабочих в материалах и деталях и обеспечивают их своевременную доставку к рабочим местам. Мастера и сам управляющий заводом выполняют как линейные, так и штабные функции. С расширением сбыта возникает необходимость в увеличении объема и повышении эффективности производства, создание самостоятельных структурных подразделений, выполняющих штабные (административные) функции, становится неизбежным. Рост отдельного хозяйства заставляет организовывать промышленное предприятие в виде системы координируемых структурных подразделений, начиная с высшего и кончая самым низшим административным уровнем. Обязанности и ответственность должны разграничиваться и определяться таким образом, чтобы каждый работник отчитывался за всю свою работу только перед одним непосредственным начальником. Организационная структура зависит как от характера изготовляемой продукции, так и от технологии производства. Разные люди по-разному приспосабливаются к организационным методам: хорошо зарекомендовавшая себя организационная структура завода красителей в штате Пенсильвания может существенно отличаться от той организационной структуры, которая требуется для успешной работы завода, построенного по тому же проекту, управляемого по тем же принципам, принадлежащего одной и той же фирме, но расположенного в штате Орегон. Каждый организационный план должен быть приспособлен к конкретным условиям, в которых будет работать предприятие. Ответственность и права должностных лиц на различных заводах могут отличаться друг от друга, но в целом организационная структура предприятий разрабатывается исходя из общих принципов функциональной специализации. Функциональная организация. Основой научной организации является цель. Перспективная цель современной фирмы весьма многосторонняя, но в целом она сводится к одной — постоянному увеличению прибылей. В течение данного отрезка времени основными взаимосвязанными задачами компании являются финансовая деятельность, производство и сбыт изделий определенного качества и в определенном объеме. Поэтому естественно, что все виды деятельности фирмы, исходя из этих задач, подразделяются на три основные группы. Обособление функций в целях выполнения каждой из этих задач и дробление каждой функции на все более и более мелкие функции, правильное распределение рабочей силы и машин для успешного осуществления каждой подфункция в сущности и есть составление организационного плана. Организационная структура возникает в ходе дробления функций с указанием ответственности должностных лиц или служб перед вышестоящим звеном за выполнение соответствующей работы. Функции, которые имеют непосредственное отношение к осуществлению каждой из указанных основных задач, вполне логично вписываются в схему организационной структуры. Но не все функции имеют непосредственное отношение к финансированию, производству или сбыту продукции, и определить их место в организационной структуре бывает нелегко. Оно определяется в зависимости от того, какую помощь они оказывают в осуществлении отдельной функции в той сфере деятельности, к которой они относятся. Линейная и штабная организации. Те функции, выполнение которых требует фактического участия в финансовой деятельности, производстве или сбыте продукции, выделяются отдельно как линейные функции. Линейными управляющими, или администраторами, являются те, кто определяет общие принципы финансирования, производства и сбыта продукции и руководит работой по осуществлению этих функций. Линейными рабочими являются те, которые непосредственно участвуют в изготовлении и сбыте продукции. Те функции, которые необходимы для успешной деятельности фирмы, но выполнение которых не связано непосредственно с участием в осуществлении основных задач компании, выделяются в качестве штабных (административных) функций, помогающих и способствующих выполнению линейных функций. В небольших фирмах, управляемых их владельцами, административных работников нет — всю необходимую "штабную" работу приходится выполнять самим линейным работникам. По мере роста фирмы административные обязанности начинают мешать служащим выполнять свои линейные функции, поэтому возникает необходимость нанимать новых работников, чтобы избавить первых от тех обязанностей, которые мешают им выполнять свою основную работу. Чем крупнее организация, тем больше она нуждается в административных службах. Более того, когда эти службы становятся достаточно крупными, они сами должны получить свою линейную структуру и управляться по принципу линейного подчинения. Услуги, которые эти подразделения оказывают линейным службам, становятся их "продукцией", и работники этих подразделений выступают в роли линейных администраторов, управляющих и рабочих, "производящих" и "реализующих" свои услуги. Штабные работники оказывают влияние на решения, принимаемые линейными службами, но они не несут ответственности за процесс управления линейными службами ни на одной из его стадий и не имеют права в него непосредственно вмешиваться. Кажется, что в самой мелкой и самой крупной фирмах линейные и штабные функции разделить относительно легко: в наиболее крупных организациях наблюдаются четкость и решительность при обособлении линейных служб от штабных; в самых мелких фирмах линейные службы сами всячески стремятся освободиться от выполнения "штабных" функций. Однако в фирмах среднего размера каждой стороне кажется, что другая постоянно ущемляет ее права, и поэтому трения между ними являются обычным явлением. Одним из основных положительных результатов создания четкой и динамичной организационной структуры является устранение этих трений. Место той или иной административной службы в организационной структуре компании часто определяется тем, какое значение придается проведению в жизнь мер, рекомендуемых соответствующей службой. Например, начальник службы технического контроля должен непосредственно подчиняться управляющему производством (фирмы). Если бы он подчинялся управляющему заводом, он бы лишился возможности осуществлять функцию контроля качества. В некоторых случаях для более эффективного осуществления контроля качества продукции эту службу целесообразно не подчинять даже управляющему производством, который иногда может также проявлять необъективность. Факторы, определяющие число непосредственных подчиненных. Работу какого числа подчиненных может эффективно контролировать один человек? Этот вопрос вызывает споры среди специалистов по управлению. Некоторые из них предлагают жесткие правила определения числа подчиненных; другие поступают более логично, ставя число подчиненных в зависимость от характера выполняемой работы и способности как тех, чью работу нужно контролировать, так и самого контролирующего. Президент крупной компании, фигурально выражаясь, руководит тысячами людей и координирует их работу. Фактически же ему редко удается непосредственно контролировать работу более дюжины, а часто и меньшего числа подчиненных. Президенту компании непосредственно подчиняются обычно три основных администратора: управляющий по финансам, управляющий по производству и управляющий по сбыту — и еще несколько администраторов более низшего ранга. Координация работы администраторов, которые по своему служебному положению стоят ниже лишь президента компании, по существу означает управление работой всех составных частей организационной структуры компании. Аналогично этому на противоположном конце служебной лестницы самому младшему руководителю на заводе редко приходится непосредственно контролировать работу более десятка рабочих. Он заботится только о том, как организовать работу членов своей бригады в ходе выполнения поставленной перед ней задачи. Чем меньше непосредственных подчиненных у руководителей каждого административного уровня, тем больше должно быть ступеней в организационной структуре и тем серьезнее становится проблема обеспечения связи между самым высшим и самым низшим звеньями. Условия производства в некоторых отраслях требуют непосредственного подчинения одному руководителю небольшого числа работников, в других отраслях один человек может контролировать работу большего числа подчиненных. Это положение относится также и к различным структурам административного характера. В службе сбыта руководитель обычно может контролировать работу большего числа подчиненных, чем в финансовой службе или на производстве часто управляющему районным сбытовым отделением промышленной фирмы непосредственно подчиняются десятки агентов по сбыту. Обязанности управляющего производством Основной задачей управляющего производством, конечно, является обеспечение выпуска определенного количества продукции. Его второстепенные задачи состоят в постоянном снижении издержек производства, улучшении методов производства, поиске более совершенных и экономичных путей осуществления своей главной задачи. Он несет непосредственную ответственность перед президентом компании по всем вопросам, связанным с производством продукции. Все, что предпринимается в процессе производства, делается только с его разрешения. Его работа состоит в координации деятельности всех подчиненных ему штабных и линейных подразделений. Косвенные обязанности управляющего производством имеют не меньшее значение, чем его прямые обязанности. Общие принципы его деятельности и его практическая работа должны согласовываться с общими принципами деятельности и практической работой других линейных подразделений фирмы. В настоящее время завоевывает популярность теория, согласно которой производство считается продолжением функции сбыта. Если раньше управляющий производством говорил управляющему по сбыту: "Мы произведем продукцию, вы реализуете ее", то теперь второй заявляет первому: "Мы можем реализовать то-то и то-то, вы производите их". Управляющий производством в такой же мере зависит и от финансовой службы. Фактически производство, сбыт и финансовая служба зависят друг от друга в такой степени, что деятельность одной из этих служб немыслима без остальных двух. Директор по производству (управляющий производством) не ограничивается согласованием вопросов производства только со сбытом и финансовой службой. Деятельность всех штабных служб тем или иным путей связана с производством. И группы по исследованию операций и по научно-исследовательским работам (см. гл. XIII) все чаще обращаются к его помощи при оценке новых идей, новых изделий и новых методов решения старых проблем. Директор по производству непременно является членом группы исследования операций, а исследования операций с каждым годом приобретают все большее значение и находят все большее практическое применение. В компаниях, где вопросы регулирования трудовых отношений выделены как самостоятельная функция высшего руководства, директор по производству должен постоянно согласовывать свои решения с этой службой. Служба кадров организационно может и не подчиняться директору по производству, но и в этом случае никогда не освобождается от координации проблем, связанных с кадрами. На рис. 46 показана организационная структура типичной крупной промышленной компании. Здесь не развернута организационная структура линейных служб сбыта и финансов — схема имеет целью показать только организацию производственной деятельности. Функцию регулирования трудовых отношений выполняет самостоятельная штабная служба, подчиненная непосредственно президенту, а служба кадров (обычно входящая в состав службы трудовых отношений) здесь находится в подчинении директора по производству. Но такое положение существует не везде — в данном случае служба кадров показана как отдельное структурное подразделение, потому что во многих не очень крупных организациях директор по производству (в чьем подчинении находится большинство работников компании) несет ответственность за осуществление всей работы с кадрами. Должностные лица и подразделения, входящие в организационную структуру, в каждой компании называются по-своему, несмотря на попытки специалистов по управлению унифицировать соответствующую терминологию. То, что в одной компании называется отделом, в другой может соответствовать управлению; названия "секция", "отделение", "группа" и другие подобные термины в различных компаниях имеют разное значение. В данном разделе подразделения, находящиеся в непосредственном подчинения президента компании, мы называем управлениями. Линейными управлениями на рис. 46 являются службы сбыта, производства и финансов, штабными — службы: юридическая, научно-исследовательская работы, связи с общественностью и прессой, регулирования трудовых отношений. Управления состоят из отделов. В производственное управление на нашей схеме входят отдел контроля производства, заводоуправление, отдел снабжения, инженерный отдел, а также отдел инспекции и контроля качества. В некоторых организациях отдел кадров также подчиняется производственному управлению. Ремонтно-эксплуатационная служба и служба контроля за инструментами являются подразделениями, находящимися в подчинении директора завода; их возглавляют старшие мастера. В зависимости от сложности выполняемой работы и численности работников, находящихся в их подчинении, на заводе могут быть еще мастера участков и старшие рабочие (бригадиры). На этой схеме не показаны подразделения, входящие в состав других отделов, подчиненных производственному управлению; эти подразделения будут рассмотрены в главах, посвященных специфическим задачам соответствующих отделов. Задачи отдела контроля производства. Директор по производству в первую очередь заботится о том, кок и когда производить продукцию. Теперь управляющий производством так организует работу подчиненных ему подразделений, что работа каждого подразделения дополняет работу всех других подразделений, с которыми оно "соприкасается". Отдел контроля производства в производственной системе компании выступает в роли штабного подразделения, которое планирует производственный процесс от начала и до конца (см. гл. II). На основе прогнозов сбыта и решений администрации отдел контроля производства разрабатывает общий перспективный график работ. Затем на основании прогнозов отдел составляет для каждого производственного подразделения частные планы, отображающие наиболее экономичные пути решения задач, предусмотренных прогнозами. Часто для каждого из нескольких видов продукции разрабатываются отдельные планы, составляются также альтернативные варианты планов, в которых предусматриваются меры, предпринимаемые в случае отклонения от требований общего плана. Оперативно-производственнное планирование. Отдел контроля производства занимается составлением оперативно-производственных планов, в которых воплощаются текущие производственные задания. Производственные графики следует разрабатывать до мельчайших подробностей и вносить в них изменения, исходя из конкретных условий каждого рабочего дня или каждой недели. Постоянный контроль за выполнением планов. Если планы утверждены, производственные графики приняты и производство идет гладко, необходимо и в дальнейшем придерживаться такого порядка в работе. Короче говоря, начальник отдела контроля производства несет ответственность перед управляющим производством за планирование всех сторон производственной деятельности. Упаковка и отгрузка готовых изделий являются для начальника отдела контроля производства всего лишь завершающим этапом производственного процесса. Обязанности управляющего заводом. Линейного руководителя, находящегося в непосредственном подчинении управляющего производством, называют по-разному — управляющим заводом, заведующим заводом, управляющим работами, главным управляющим. Как бы он ни назывался, мы его называем управляющим заводом, его основной заботой является использование рабочей силы и машин, имеющихся в его распоряжении, для выполнения всех планов производства продукции. Руководство линейными подразделениями. Управляющий производством руководит работой всех линейных подразделений через управляющего заводом. Через управляющего заводом он всегда в курсе состояния производства и немедленно узнает о неотложных проблемах, связанных с работой завода в целом, использованием оборудования и обеспечением производства материалами и рабочей силой. Через управляющего заводом он получает ответ на вопрос о правильности или неправильности своих действий по координации работы подчиненных. За исключением отдельных функций, а именно ремонтно-эксплуатационной работы и функции контроля за инструментами, вся линейная производственная система, находящаяся в подчинении управляющего заводом, строится в строгой последовательности сверху донизу, где промежуточными звеньями являются мастера различных категорий1, а самую низшую ступень занимают неквалифицированные рабочие. В зависимости от сложности производственного процесса и численности рабочих, необходимых для его осуществления, может потребоваться несколько категорий мастеров или только одна-две категории. Ремонтно-эксплуатационные работы2 как обязанность административного характера рассматриваются в гл. VI. Хотя эти работы и являются линейной функцией, которую выполняет подразделение, подчиненное управляющему заводом, основную ответственность за них, так же как за все остальные виды производственной деятельности, несет управляющий производством; ему приходится постоянно заботиться о выполнении этой работы. Размеры издержек, связанных с ремонтными работами, являются величиной относительной, большие затраты на эти работы часто способствуют предотвращению простоев, которые ведут к срыву сроков поставок или к потере заказов. Контроль за инструментами, подобно другим вопросам производства, планируется отделом контроля производства. Осуществление этого контроля, конечно, является линейной функцией, и ответственность за это несет управляющий заводом. Эффективный контроль за инструментом — это один из путей снижения издержек производства. Небрежное обращение рабочих с инструментами или неправильное хранение инструментов в кладовых могут привести к огромным скрытым расходам. Управляющий заводом и каждая последующая категория подчиненных ему мастеров должны в зависимости от степени их личной ответственности заниматься вопросами производства, с тем чтобы обеспечить выполнение производственных планов, разрабатываемых отделом контроля производства. Это их основная линейная функция, которая должна выполняться в соответствии со стандартами качества и с нормативами издержек. Осуществление всех плановых разработок, составленных всеми штабными группами, входящими в производственную систему (и большинства планов, непосредственно не входящих в сферу производства), в конечном счете возлагается на мастеров. Обязанности мастера. На уровне мастера человеческие отношения на производстве приобретают такое же важное значение, как и технология. Мероприятия по регулированию отношений со служащими, даже если они разработаны на самых недоступных (для рабочего), "посвященных в тайны" уровнях высшего руководства, проводятся в жизнь мастерами. То, что в условиях лаборатории может показаться абсолютно неуязвимым с научной точки зрения, может оказаться совершенно непригодным в конкретных условиях работы мастера. Неизбежным является тот факт, что именно линейные мастера должны переводить на практический производственный язык все решения, принятые специалистами по регулированию трудовых отношений по разработке методов контроля производства, инженерами по рационализации методов работы, т. е. всеми штабными специалистами. По сложившейся на производстве традиции при подборе мастеров основным критерием служит старшинство. Одна из самых деликатных проблем в практике регулирования трудовых взаимоотношений — это обоснование выдвижения рабочего на должность мастера по старшинству вместо назначения на указанную должность рабочего, наиболее подходящего для этого по уровню квалификации. На сложных механизированных предприятиях эта проблема в определенной степени теряет остроту, так как там предъявляются более высокие требования к техническим знаниям мастера. В связи с этим молодых выпускников колледжей готовят на такие управленческие должности, которые еще совсем недавно почти везде считались должностями "старших" рабочих. Работа отдела снабжения. В обеспечении Потребностей производства в основных и второстепенных материалах, закупаемых по наиболее низким ценам, с одновременным учетом качества, условий и сроков поставок этих материалов, управляющий производством в своей работе зависит от находящегося в его подчинении начальника отдела снабжения. Начальник отдела снабжения своевременно информирует управляющего производством о конъюнктуре рынка, ценах, условиях продажи и поставок, заключаемых договорах, условиях скидок - короче говоря, о тысяче и одной мелочи, касающейся закупочной работы. Управляющий производством часто сам помогает устанавливать или укреплять тесные связи с основными поставщиками. Агентам по закупкам при выполнении возложенных на них функций волей-неволей приходится знакомиться с методами производства и порядком выполнения различных функций в компании. Роль инженерного отдела. В осуществлении технического руководства всеми линейными функциями в производственном процессе управляющий производством опирается на своего главного инженера или директора инженерного отдела. Главному инженеру в крупных компаниях подчиняются отдельные функциональные подразделения (группы), которые занимаются разработкой изделий, технологии, определением нужного для производства инструмента и его разработкой, планировкой предприятия и размещением оборудования и даже разработкой и рационализацией методов работы (применением хронометража и других методов). Некоторые или все эти подразделения — даже сам главный инженер — могут подчиняться директору по научно-исследовательской работе. Конечно, власть управляющего производством распространяется на инженерный отдел по всем вопросам, связанным с потребностями текущего производства. Мы рассматриваем здесь различные функции, входящие в службу главного инженера, исходя из предположения, что в компании не существует самостоятельной структурной единицы по научно-исследовательской работе. Конструкторская группа по разработке изделий составляет чертежи и разрабатывает технические характеристики новых изделий или новых моделей уже производимых изделий. Она же готовит синьки и рабочие чертежи, которые служат рабочими документами для технологической и инструментальной групп. Конструкторская группа или сама определяет стандарты качества изделий, или увязывает их со стандартами качества, устанавливаемыми отделом контроля качества, когда в компании контроль качества выделяется как самостоятельная функция. Группа по разработке технологии производства. При решении производственных проблем ответы на все вопросы, касающиеся технологии, управляющий производством получает от технологической группы. Эта группа анализирует каждый технологический процесс с точки зрения затрат как времени, так и средства, а также потребности в оборудовании, мощности предприятия, производительности труда и т. д. Инструментальная группа определяет виды инструментов, требующихся для технологического процесса, разрабатываемого технологической группой. По мере надобности она конструирует новые инструменты, а иногда изготавливает уникальные инструменты в собственных мастерских. Группа по разработке и рационализации методов работы определяет методы выполнения рабочими тех или иных операций, исходя из технологии и инструментов, применяемых в производстве данной продукции. Одной из ее задач является определение эффективности операций, выполняемых рабочими, включая проведение собственными силами хронометража. Научно обоснованные методы работы позволяют снизить издержки производства за счет сокращения рабочего времени и времени использования машин. Группа планировки предприятия и размещения оборудования занимается планировкой производственных зданий и размещением оборудования в целях создания лучших условий для производства. Группа составляет смену, в которой сопоставляются издержки производства при существующей планировке с расчетными издержками производства при новом варианте планировки. Главный инженер координирует работу всех подчиненных ему групп, которые часто все одновременно работают над одной и той же проблемой. Было бы нецелесообразно конструкторской группе с большими затратами разрабатывать детально планы и технические характеристики изделий, для производства которых технологическая и инструментальная группы, а также группа планировки предприятия не могут создать необходимых условий из-за недостаточной производственной мощности компании. В равной мере группе планировки предприятия было бы неразумно создавать идеальные условия для производства какого-то изделия, если конструкторская группа не имеет возможности сконструировать это изделие. Место инспекции и контроля качества. Большинство специалистов по вопросам организации считают, что службу контроля качества лучше всего подчинять высшему руководству, с тем чтобы на него не оказывал непосредственного влияния даже директор по производству. Идеальным также считается, когда инспекция качества является одной из функций службы контроля качества. Однако во многих крупных компаниях главный контролер непосредственно подчиняется управляющему производством и выполняет функцию контроля качества в интересах производства. Инспекция качества материалов, поступающих на предприятие со стороны, имеет первостепенное значение в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции; уже один этот фактор оправдывает создание группы инспекции, приравненной в правах к дирекции завода. Инспекция нового оборудования, материалов и деталей, находящихся на стадии обработки, сборочных узлов, а также готовых изделий является важным фактором в снижении общих издержек производства и в удовлетворении требований потребителей к качеству продукции. Группа инспекции изучает претензии потребителей. Обоснованные претензии очень часто являются источником новых идей для улучшения качества продукции и даже для создания новых видов продукции. Поскольку рекламации, поступающие от потребителей, имеют непосредственное отношение к конструкторской и технологической группам, то считается идеальным включение группы инспекции в состав инженерного отдела. По этой причине во многих организациях служба инспекции входит в инженерный отдел и, следовательно, выведена из состава службы контроля качества. Примечания 1. К мастерам здесь отнесены и бригадир и мастера участков и смен. — Прим. переводчика 2. Уход за оборудованием, производственными зданиями и сооружениями и ремонт. — Прим. переводчика Глава II. Контроль производства1 Существование управляющих производством, умеющих предсказывать объем поставок на следующий месяц по текущим данным, получаемым со своих заводов, — это уже реальность. Ныне в десятках компаний они налаживают устойчивое производство, обеспечивая его постоянными заказами. Они способны заранее предвидеть трудности и принимать меры по их преодолению еще до того, когда они скажутся на выполнении обещанных поставок. Их удача объясняется сочетанием здравого ума с научным методом, именуемым контролем производства. Что такое контроль производства? "Задачей производственного контроля является прогнозирование, общее и календарное планирование с учетом потребности в рабочей силе, обеспеченности материалами и других факторов, влияющих на объем производства, а также издержек в целях получения продукции надлежащего качества в необходимом количестве и к определенному времени; а затем проверка по графикам хода выполнения плана с применением любой системы, которая окажется подходящей для этой цели" 2. Эффективный контроль производства обеспечивает выполнение компанией своих обязательств перед потребителями и достижение собственной цели: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом определенную прибыль. Для контроля производства в условиях современного сложного механизированного предприятия необходимо иметь эффективную систему контроля — средство, обеспечивающее своевременную доставку нужных материалов к соответствующим рабочим местам, эффективное использование имеющихся производственных мощностей, а также правильное использование каждого доллара, вложенного в производство. Контроль производства — это штабная функция планирования и координирования, разрабатывающая и поддерживающая такую систему, которая обеспечивает ведение производства и постоянное информирование высшего руководства об эффективности производственного процесса. В чем состоит контроль производства? Отдел контроля производства обеспечивает управляющего заводом точными графиками и способствует тем самым достижению устойчивости, которая является предпосылкой к длительному производственному процессу с минимальным числом переналадок оборудования, задержек и различного рода простоев. Задача контроля производством — следить за тем, чтобы производственный процесс проходил в рамках, предусмотренных графиком, и готовые изделия выпускались своевременно. Отдел контроля производства выявляет причины непредвиденных простоев и разрабатывает меры по их устранению. Он представляет руководящему персоналу периодические отчеты о ходе выполнения работы на промежуточных этапах производства; он следит за тем, чтобы запасы поддерживались на соответствующем уровне, чтобы производство могло располагать ими в нужный момент. Кто осуществляет контроль производства? Старые произвольные методы, применявшиеся раньше для контроля производства, уже исчезают. До сих пор в некоторых организациях управляющий заводом может эффективно контролировать производство просто путем передачи заказов на выполнение соответствующих работ начальникам цехов и на этом "успокаивается". Эта система хороша, если она дает результаты, но она не может применяться там, где начальник цеха должен осуществлять контроль за работой большого числа квалифицированных рабочих, выполняющих разнообразные производственные задания с помощью скоростных прецизионных станков. Только в небольших организациях, выпускающих более или менее однородную продукцию и применяющих однородные производственные процессы, мастер может полностью взять на себя ответственность за контроль производства. Большинство промышленных компаний производит продукцию широкой номенклатуры, и для обеспечения выпуска готовых изделий огромными партиями требуются более квалифицированная рабочая сила, а также сложные станки и технологические процессы. В крупных организациях функция контроля производства из функции мастеров в низовом аппарате превратилась в специальную штабную службу, которая по своему положению находится ближе к верхушке управления производством в компании. В такой организации начальником отдела по контролю производства назначается специалист, имеющий многолетний опыт работы на производстве. Он умеет разрабатывать и внедрять в практику эффективные системы а методы управления производством, сочетающие все элементы линейной и штабной работы. Все усилия начальника отдела по контролю производства окажутся напрасными, если он не сумеет добиться сотрудничества со стороны директора завода, мастеров и рабочих. Системы контроля производства Как действуют системы? При любой форме контроля производства важное значение имеет применение определенных, заранее разработанных способов и методов, составляющих единую систему. Но система контроля сама по себе еще не является контролем производства. Самая лучшая система не гарантирует хорошего контроля производства, так как включает в себя лишь способы и методы, применяемые в контроле производства. Система передает информацию и идеи; ее эффективность достигается в том случае, когда она целиком подчинена выполнению этой задачи. Система должна вытекать из функций контроля производства, и ее единственная задача должна состоять в том, чтобы способствовать успешному выполнению этих функций. Система контроля производства состоит из людей, методов и физических устройств, объединенных вместе таким образом, чтобы эффективно доводить до сведения всех заинтересованных лиц и соответствующих звеньев факты и цифры, касающиеся производства. Она должна обеспечивать необходимой информацией того, кого следует, и тогда, когда нужно, что является не всегда легким делом в условиях напряженной и шумной работы на предприятиях. Как строятся системы? Системы контроля производства должны разрабатываться для того, чтобы дополнять сам ход производства; для контроля непрерывного и прерывного процессов производства требуются по существу различные системы контроля. Непрерывный процесс производства базируется на определенной последовательности в размещении оборудования и стадий производства, через которые беспрерывным потоком проходят обрабатываемые материалы. Для непрерывного производства, основанного на прогнозах сбыта и спроса потребителей, свойственны четкая согласованность операций, массовый выпуск продукции, стандартность изделий и длительность производства. Непрерывное производство обычно встречается на таких предприятиях с конвейерной сборкой, как заводы, выпускающие автомобили, радиоизделия и приборы. Система контроля производства на предприятии непрерывного производства должна быть такой, чтобы равномерный темп производства делал возможным нужный сбыт и обеспечивался экономически обоснованный уровень запасов сырья, незавершенного производства и готовых изделий. При непрерывном процессе производства вся работа предприятия должна рассматриваться как единое целое: прорыв на одном из участков обычно означает остановку всего производства. Мощность предприятия поэтому зависит от наиболее сложной и длительной стадии процесса производства. Прерывное индивидуальное или единичное производство обычно применяется при изготовлении изделий по индивидуальным заказам или продукции специального назначения. Прерывные процессы обычно встречаются на предприятиях, производящих самолеты, суда специального назначения, турбины, специальные машины и другие виды специализированной продукции, которые поступают заказчику, минуя склад компании-изготовителя. Такие поставки и заказы от потребителя обычно не повторяются и его последующие заказы значительно отличаются от предыдущих. Поскольку продукция изготовляется по индивидуальным заказам, исключается возможность накапливания запасов какого-либо отдельного изделия, хотя некоторые стандартные детали могут производиться для запаса. Каждый заказ обычно требует выполнения разнообразных операций, поэтому здесь не соблюдается тот порядок предварительной технологической маршрутизации, который принят при непрерывном производстве. В отраслях с прерывными технологическими процессами планирование и контроль производства представляют серьезную трудность, так как производственные планы составляются в зависимости от заказов. Работники отдела контроля производства, составляя точные графики поставок, определяя экономически обоснованные уровни запасов, распределяя производственные задания и устанавливая необходимую численность рабочей силы, почти полностью исходят из прошлого опыта. На некоторых предприятиях применяется сочетание непрерывного и прерывного процессов производства с целью выпуска стандартных изделий, в которые по требованию заказчика вносятся специальные изменения. Нестандартные детали таких изделий производятся только в случае необходимости, затем они используются на главном конвейере при общей сборке. Системы контроля производства проще разрабатывать и применять в условиях непрерывного производственного процесса, когда выпускаются одинаковые или однородные изделия, станки и прочее производственное оборудование, многократно производятся одни и те же операции, и материалы равномерно проходят обработку в заранее установленной последовательности. Такой технологический процесс поэтому позволяет планировать контроль производства на длительный период и вносить отдельные поправки в планы при возникновении непредвиденных проблем на производстве. Основные принципы разработки систем. Несмотря на то что имеются различные системы контроля производства, ряд принципов их разработки, по-видимому, является общим для всех. Системы контроля производства должны быть простыми. Чем сложнее система, тем труднее раскрыть ее слабые места. Системы контроля производства должны своевременно давать полную и точную информацию; они должны быть экономичными и достаточно гибкими, т. е. такими, чтобы в них можно было быстро вносить соответствующие поправки в связи с изменением условий производства. Эти системы должны способствовать своевременному выявлению недостатков, узких мест и прорывов. Применение систем. Если выбрана и установлена определенная система контроля, то необходимо настойчиво требовать выполнения работы в соответствии с этой системой. Это не значит, что система должна довлеть над вами, а наоборот, система является лишь средством воплощения в жизнь ваших идей относительно производства. Она разрабатывается в соответствии с вашими задачами, и вы должны следить за тем, чтобы работа выполнялась согласно той информации, передачу которой обеспечивает данная система. Если вы пользуетесь какой-либо системой, вам неизбежно приходится иметь дело с формами отчетности, схемами и определенными методами и способами. Вы, несомненно, должны располагать также целым рядом механических приспособлений, разработанных в целях облегчения контроля производства. Эти приспособления, как и документация, составляют часть системы и служат вспомогательными средствами в управлении производством. Нередко механические приспособления ошибочно рассматривают как самостоятельные регуляторы производства, а не как составные части системы, с помощью которой оно управляется. Они могут быть отличными индикаторами и графическими средствами информации, но при управлении производством вся информация, полученная от этих устройств и приспособлений, может использоваться лишь после соответствующей обработки. Более того, ни в коем случае не следует подменять этими приспособлениями другие составные части системы. Многие механические приспособления, используемые в контроле производства, являются разновидностями графиков Ганта, предназначенных Для отображения состояния производства во времени. В таких графиках применяются цветные указатели, карточки, шнурки или ленты, которые прикрепляются к табло, изготовленному на основе научных расчетов. На таком графике наглядно показаны сроки завершения работ, количество деталей или узлов, находящихся в обработке, состояние выполнения определенных операций и уровни запасов. Эти графики предназначены для того, чтобы немедленно информировать о фактах нарушения нормального хода производства: задержке в выполнении заказа, невыполнения сроков поставок, приближающемся дефиците запасов, накоплении лишних запасов отдельных материалов или изделий, угрозе образования узких мест в процессе, перегрузке или простое оборудования, а также о других тенденциях производства, носящих более общий характер. Дополнительно к схемам и графикам для контроля и регистрации информации о ходе производства самостоятельно или в качестве составных частей общей системы могут применяться и другие механические приспособления. При небольшой изобретательности они могут быть приспособлены к конкретным условиям любого предприятия. При комплексном их использовании в виде общей электромеханической системы контроля они позволяют одному человеку управлять примерно 100 станками. Вот некоторые наиболее распространенные механические приспособления, применяемые в контроле производства. Графические самопишущие приборы. Эти электрические приборы, подключаемые к станкам, вычерчивают дневные или часовые графики, показывающие разладку или износ инструмента, а также общее машинное время работы станка. Счетчики. Автоматические суммирующие устройства постоянно накапливают информацию такого рода, как данные о количестве изготовленных изделий, общее время, затраченное на производство продукции, и количество перемещений деталей между рабочими местами, в целях получения итоговых данных за час, рабочий день или неделю, выражаемых обычно в десятках. Счетные линейки. На большинстве счетных линеек применяется принцип графиков Ганта. Цветная полоска служит показателем графика производства или количества изделий, которое необходимо изготовить. На эту полоску накладывается полоска другого цвета, которая передвигается по мере выпуска продукции. Полное исчезновение полоски, отображающей график производства, под полоской, показывающей фактическое производство, означает конец производственного цикла. Счетная линейка показывает также состояние производства на промежуточных этапах. Объединенные системы связи. На многих предприятиях установлены системы связи, которые соединяют между собой рабочие места, производственные отделы и отдел по контролю производства и служат средством быстрого получения и распространения информации о симптомах нарушения нормального хода производства, потребностях в материалах и необходимости ремонта станков. В таких системах связи применяются телефоны, пишущие устройства, внутренняя телевизионная сеть и т. д. Аппараты магнитной записи. Аппараты магнитной записи часто применяются в сочетании с телефонными системами для записи разговоров. Они, так же как графические самопишущие приборы, могут применяться для записи работы станков. При помощи некоторых аппаратов магнитной записи можно управлять работой станков. Датчики. Некоторые электронные устройства подключаются к станкам для перевода необработанных данных о производстве на язык цифр и символов, которые затем могут суммироваться на пульте управления. Благодаря этим устройствам лица, занимающиеся контролем производства, нажав кнопку, могут ознакомиться с графическими изображениями состояния производства. В системах контроля производства все большее применение находит электронно-вычислительная техника. Благодаря своим огромным возможностям эта техника часто применяется для вскрытия и учета таких факторов, которые при отсутствии этой техники трудно было бы принимать во внимание. Некоторые из этих машин могут выполнять определенные "умственные" операции, особенно в тех случаях, когда они применяются в сочетании с другими механическими средствами. Более подробно эти машины будут рассмотрены ниже. Планирование производства Планирование само должно осуществляться по плану. Началу производства предшествуют два отдельных этапа планирования. На этапе предварительного планирования определяются реальные задачи, выявляются ресурсы необходимых средств производства, определяются его основные параметры, исходя из которых и приводится следующий этап планирования — оперативно-производственное планирование. На этом этапе подтверждается реальность задач, поставленных в ходе предварительного планирования, а также определяются конкретные методы и способы производства. Планирование производства, предварительное планирование; прогнозы и основной календарный план. Производственный план обычно составляется на основе прогноза сбыта, получаемого от высшего руководства и представляющего собой попытку научно определить количество единиц отдельного изделия или продукции, которое может реализовать отдел сбыта за определенный предстоящий период, обычно за год. Прогноз сбыта продукции основывается на таких факторах, как объем сбыта в предшествующие периоды, конъюнктура рынка и характер конкуренции. Чтобы не допустить перегрузки производственных мощностей, в составлении прогнозов сбыта обычно участвуют также представители управляющих линейными производственными подразделениями и отдела контроля производства. После разработки прогноза сбыта отдел контроля производства переводит его основные положения на язык производства, затем путем анализа производственных задач определяется потребность в рабочей силе, материалах и оборудовании. Прогноз сбыта, переложенный на язык потребностей производства, становится основным календарным планом предприятия. Цель составления этого плана состоит в том, чтобы убедиться в соответствии производственных возможностей предполагаемому объему сбыта соответствующей продукции. В основном плане не раскрываются подробно все многочисленные этапы, которые проходят материалы в процессе превращения в готовую продукцию; в нем производственные задания даются в общих показателях. Задания конкретизируются только по основным видам или группам продукции, причем они раскрываются в той степени, чтобы можно было определить объем работы в отношении нужной рабочей силы и машин по отдельным производственным зонам или участкам, а также поставить в известность отдел снабжения относительно потребности в соответствующих материалах. Основной календарный план к тому же является ориентировочным планом, и поэтому в него постоянно вносятся поправки в зависимости от изменений потребностей производства. В плане намечаются долгосрочные цели, а поэтому он является в достаточной мере гибким, чтобы пересматриваться довольно часто. Исходя из основного календарного плана, разрабатывают плановые задания по отдельным видам продукции и различным производственным подразделениям. Фактически основной календарный план "раскладывается" на более конкретные задания, для того чтобы полнее раскрыть потребности всех производственных подразделений. При такой конкретизации определяется движение полуфабрикатов и материалов, используемых в производстве, и указывается время, необходимое участкам сборки узлов и общей сборки для получения полуфабрикатов, их обработки и выпуска готовой продукции. Эти плановые задания носят более конкретный характер, чем основной календарный план, но их нельзя считать окончательными: поправки в них могут вноситься почти до фактического начала процесса производства. Предварительное планирование завершается лишь тогда, когда до начала производства, соответствующей продукции остается времени ровно столько, сколько требуется для закупки материалов, обеспечения . производства инструментами и составления окончательных плановых заданий. Можно считать идеальным случаем, когда производственный план, составленный на год вперед, остается в целом без изменений. Добиться этого удается очень редко, так как прогноз сбыта и основной календарный план редко бывают совершенными. По этим причинам гибкость остается весьма важной чертой хороших производственных планов. Составление нарядов-заказов. Зачастую на предприятиях с прерывным производственным процессом отдел по контролю производства начинает реализацию своих планов только после получения заказов от потребителей. Заказы потребителей служба сбыта передает отделу по контролю производства для изучения и подтверждения. Очень важно, чтобы отдел по контролю производства ознакомился с заказами вскоре после их поступления в службу сбыта, бывает, что предприятие не может выполнить работу к указанному сроку. Возможно, возникнет необходимость в изменении технических характеристик заказанных изделий или придется отказаться от заказа из-за перегруженности производственных мощностей или их недостаточности. В большинстве отделов по контролю производства имеется специальная группа, которая занимается обработкой заказов, их регистрацией, планированием вывоза готовой продукции, транспортом, а также обслуживанием заказчика справочной информацией. Эта группа служит пунктом, где смыкаются интересы службы сбыта, производства, заказчиков и транспортных организаций. На основании заказов, поступающих от потребителей, отдел по контролю производства выписывает наряды-заказы и в случае необходимости разрабатывает требования, которые должны использоваться в планировании, составлении графиков и в ходе самого производства. Но основная функция отдела контроля производства на этом этапе состоит в составлении заказа-наряда, который фактически является распоряжением на выполнение работы, заказанной потребителем или отделом сбыта. Заказ-наряд служит основным документом, с помощью которого в дальнейшем контролируется ход выполнения работы. Техническая документация производства. Вместе с распоряжением на выполнение определенной работы или нарядом-заказом готовится полное описание предстоящей работы. При непрерывном производстве это "описание" сводится лишь к ссылке на соответствующую позицию номенклатуры стандартной продукции. В некоторых небольших мастерских, работающих по заказам, мастер может дать своим рабочим просто описание изделия и разъяснить им способ его изготовления. В большинстве организаций, однако, в техническую документацию продукции включается полный комплект синек и чертежей, перечни спецификаций, списки материалов и прочая соответствующая информация. Особенно это характерно для предприятий поточносборочного производства. На других видах предприятий техническая документация может сводиться лишь к краткому описанию технических характеристик изделий; иногда бывает достаточно той информации, которая содержится в самом наряде. Подготовка технической документации продукции обычно входит в обязанности конструкторской группы или группы по разработке изделий. При подготовке производства новой продукции отдел контроля производства и группа по разработке технологии производства совместно с конструкторской группой определяют соответствие технической документации продукции данным производственным методам и технологии. После того как чертежи и спецификации приготовлены, отдел контроля производства направляет их на все производственные участки, которые будут участвовать в выполнении данного заказа. Планирование производства; оперативно-производственное планирование Разработка технологического процесса. Функция разработки подробных планов работ, в целях определения наилучшего способа производства: определенной продукции называется оперативно-производственным планированием; оно определяет, как, где, с применением какого оборудования и когда выполнять данную работу. Поэтому оперативно-производственное планирование включает в себя маршрутизацию производственного процесса, определение необходимых инструментов и оборудования и разработку системы их контроля, определение загрузки производственных мощностей и составление производственных графиков. До начала производственного процесса следует снова проанализировать всю информацию, касающуюся предстоящей работы. Каков объем этой работы? Какие требования предъявляются к качеству? Какими оборудованием, инструментами, прочей оснасткой и рабочей силой располагает предприятие для выполнения этой работы? Оперативно-производственное планирование, если оно осуществляется должным образом, включает уточнение и дополнение планов, составляемых на этапе предварительного планирования. Вы должны согласовать спецификации и чертежи соответствующей продукции с возможностями и ограничениями технологических процессов, которые будут применяться при ее производстве. Маршрутизация производственного процесса. Маршрутизация производственного процесса как составная часть оперативно-производственного планирования отвечает на вопрос: "Где производить соответствующую продукцию?". Часть маршрутизации - вытекает из самого оперативно-производственного плана. Если первоначальные планы предусматривают выполнение операции только в одной определенной рабочей зоне, тогда работа автоматически адресуется в эту рабочую зону. Если при составлении оперативного плана у вас появляется возможность направить работу по различным маршрутам, то вы должны рассчитывать затраты средств и времени при каждом таком варианте. Если для выполнения данной операции требуется какой-то определенный станок, вы должны определять не только соответствующий вид станка, но и другие станки, которые могут быть использованы вместо него. В какой мере отдел контроля производства занимается маршрутизацией производственного процесса, это обычно зависит от характера работы завода и его загруженности. Во многих случаях маршрутизация осуществляется только до уровня цехов, а далее маршрутизацией до уровня рабочих зон занимаются мастера и начальники низшего ранга. При определении места наиболее эффективного выполнения данной работы вы должны работать в тесном контакте с группой по разработке технологии производства (в небольших фирмах при маршрутизации процесса обращаются за советом к поставщикам оборудования или к специальным консультантам). Инженеры по разработке технологии производства знакомы в совершенстве с новейшими методами производства и оборудованием; их основная задача состоит в усовершенствовании методов производства и разработке новых технологических процессов. Более того, инженеры-конструкторы часто советуются с инженерами-технологами при разработке спецификаций изделий, что дает возможность инженерам-технологам заранее ознакомиться с новыми видами изделий и быть в курсе того, как они должны быть наилучшим образом сконструированы. С инженерами-технологами следует посоветоваться всегда, когда решаются вопросы, связанные с применением специальных инструментов, контрольно-измерительных приборов и систем контроля производства. Другим очень важным вопросом при маршрутизации производственного процесса является перемещение материалов. Многие думают, что перемещение материалов не имеет слишком большого значения в процессе производства, однако расходы, связанные с перемещением материалов, на некоторых заводах составляют до 50% общих издержек производства. Поэтому при эффективной маршрутизации производственного процесса вы должны планировать работу, связанную с перемещением материалов. Вы должны знать расходы при различных методах перемещения материалов, и если на заводе имеется специалист по вопросам перемещения материалов, то вы должны обращаться к нему за помощью при маршрутизации производственного процесса. Вы должны использовать все имеющееся в вашем распоряжении оборудование и добиться наилучшей планировки производственных объектов, с тем чтобы снизить расходы на перемещение материалов и быть уверенным в том, что материалы доставляются своевременно. Обеспечение производства инструментом и контроль за инструментальным хозяйством. В обязанности отдела контроля производства входит планирование инструментального хозяйства. Контроль за инструментальным хозяйством и технологическим оборудованием имеет важное значение во всех видах производства, но наиболее важное значение он имеет на предприятиях с прерывными производственными процессами, где продукция изготовляется по мере поступления заказов. Важную часть контроля за инструментальным хозяйством составляет планирование снабжения производства инструментом — определение потребности в инструментах, принятие решения об изготовлении или покупке соответствующих инструментов и их установка. Отдел контроля производства обычно больше занимается вопросами планирования оснащения производства крупным оборудованием и оснасткой — станками, кузнечно-прессовым оборудованием, штампами, токарными станками; однако планирование обеспечения производства нужными инструментами также является одной из основных функций этого отдела. Определение потребности в инструментах составляет часть планирования производственного процесса, но иногда этой проблеме не уделяется достаточного внимания, пока не закончено составление производственного плана. Однако планы оснащения инструментами должны составляться как можно раньше. Когда составлять такие планы, зависит от вида производственного процесса, характера производимой продукции, прошлого опыта завода и его рабочих и многих других факторов. В большинстве отделов контроля производства имеется по крайней мере один специалист, занимающийся анализом всего производственного процесса с точки зрения потребности в инструментах. В небольших организациях обычно составлением расчетов по оснащению инструментами занимаются по совместительству работники, исполняющие другие обязанности, — эту работу могут выполнять мастера, квалифицированные рабочие — операторы или рабочие, занимающиеся контролем производства. В любом случае они при определении потребности в оборудовании и инструментах работают в тесном контакте с отделом контроля производства. В редких случаях производство новых изделий обходится без новых инструментов. Если, например, для производства нового изделия требуется особо твердый сплав, то имеющиеся на вашем заводе головки фрезерных станков могут оказаться непригодными для обработки такого сплава. В таком случае вам придется решить вопрос, установить ли специальные фрезы на одном, двух или на всех станках. Вам нужно будет тогда тщательно проанализировать затраты времени и средств, связанных с установлением таких головок на всех станках, и сопоставить их с аналогичными расходами при замене головок у одного или двух станков. Вы можете прийти к заключению, что один фрезерный станок будет выполнять определенную операцию недостаточно быстро, чтобы обеспечивать соответствующими заготовками все последующие операции производственного процесса. Возможно, потребуется оставить на некоторых станках обычные Фрезы для завершения другой продолжающейся работы. После того как принято решение относительно числа станков, которые надо будет оснастить новыми фрезами, эти фрезы придется изготовить у себя или купить на стороне, оснастить ими соответствующие станки и провести испытания. Другая задача контроля за инструментальным хозяйством и технологическим оборудованием — применение инструментов и оборудования всюду, где это возможно, — состоит в нормализации. Отдел контроля производства должен определять лучшие методы выполнения производственных операций и следить за тем, чтобы инструменты и станки были отрегулированы так, как этого требует соблюдение данных методов производства. Одинаковые станки должны выполнять по возможности соответствующие операции; лишь в таком случае можно установить единый темп работы станков и единые темпы подачи заготовок. Контроль за инструментальным хозяйством связан также с устранением трудностей, связанных с применением старых инструментов, которые быстро выходят из строя или не выполняют соответствующие операции. Отдел контроля производства такие трудности может свести до минимума несколькими способами. Если ведется учет использования или срока службы инструментов, то вы можете определить, производство какого количества деталей или выполнения какого числа операций можно ожидать от них. Скажем, на основе учета использования штампов ковочного пресса было установлено, что при помощи каждого штампа за весь срок его службы можно изготовить 50 тыс. поковок. Если вам по производственному плану предстоит изготовить 300 тыс. поковок, то вы должны следить за тем, чтобы у вас в наличии было самое малое 6 новых штампов и, возможно, на всякий случай еще один дополнительный штамп. Зная примерный срок службы различных деталей машин и инструментов, вы можете помочь как эксплуатационной службе, так и производственным подразделениям в "планировании" своих действий на случай выхода из строя соответствующих видов оборудования и инструментов. Вы должны следить не только за тем, чтобы эксплуатационная служба имела в наличии требуемое количество запасных частей, но и за тем, чтобы в каждой данной рабочей зоне имелись необходимые запасы такого рода оснастки, как сверла, штампы и резцы. Эксплуатационная же служба должна держать у себя в запасе только такие детали станков, которые разрешается сменять только работникам этой службы. Что и как контролировать? После приобретения инструментов и оборудования следует тщательно контролировать, чтобы их не теряли, не расхищали, не обращались с ними небрежно или не складывали на непригодных для этой цели местах. Следить за правильным использованием инструментов необходимо непосредственно в тех рабочих зонах и производственных подразделениях, где рабочие пользуются ими, но ответственность за разработку системы контроля за инструментальным хозяйством несет отдел контроля производства. В первую очередь отдел контроля производства должен принять решение о применении централизованной или децентрализованной системы хранения и выдачи инструментов. Противопоставляя более высокие издержки при применении системы децентрализованного хранения и выдачи инструментов, следует учитывать такой фактор, как экономия рабочего времени, которая возможна при такой системе в связи с более близким расположением инструментов к рабочим местам. Какую бы из этих систем вы ни применяли, вы должны разработать наилучший метод учета инструментов и оборудования на заводе. В большинстве случаев методы контроля за использованием инструментов разрабатываются или на основе системы латунного кольца или жетона, или системы Маккэски. Исходя из своих специфических потребностей, вы можете применять у себя любую из этих систем. 1. Система, основанная на применении латунного кольца или жетона. Одним из наиболее простых методов контроля за использованием основных инструментов является выдача каждому рабочему латунного кольца или жетона, на которых указывается имя соответствующего рабочего и его табельный номер, отбиваемый на часах. Когда рабочий приходит за определенным инструментом, он выдает свой жетон раздатчику инструментов, который снимает нужный инструмент с крючка и на его место вешает жетон этого рабочего. Латунное кольцо отдается обратно рабочему при возвращении инструмента. Хотя метод, основанный на применении латунного кольца, очень прост и в определенной мере обеспечивает контроль за использованием инструментов, в этой системе не предусматривается метод регистрации времени нахождения инструмента у рабочего и по этому она не позволяет точно учитывать время использования инструментов в целом. 2. Система Маккэски. Контроль за использованием инструментов по системе Маккэски отнимает у рабочих и раздатчиков инструментов больше времени, чем система, основанная на применении латунного кольца, но эта система позволяет более строго контролировать использование инструментов. Система Маккэски основана на применении бланков учета использования инструментов, состоящих из трех идентичных частей, которые показаны на рис. 48. Рис. 48. Бланки учета использования инструмента по системе Маккэски В рассматриваемой системе раздатчик инструмента выдает рабочему нужный для него инструмент, отмечая при этом во всех трех экземплярах талона на выдачу инструментов состояние инструмента, имя рабочего, табельный номер, дату и другие необходимые сведения. Одна копия талона выдается вместе с инструментом рабочему. Другая копия прикалывается к табло в инструментальной кладовой под указателем имени соответствующего рабочего. Третья копия или вкладывается в картотеку, которую ведет распределитель инструментов, или подшивается на другом табло, на котором указывается условный номер инструмента; это дает возможность сразу видеть, сколько времени инструмент находится у рабочего. Талоны, прикалываемые на табло под указателем имени рабочего, позволяют выявлять рабочих, которые не кладут инструменты на установленное место или держат их слишком долго на руках. Система Маккэски позволяет вести полный учет использования инструментов. Контроль за инструментальным хозяйством бывает часто сложной проблемой; отдел контроля производства должен точно рассчитать потребности в инструментах задолго до начала производства, для того чтобы быть уверенным в готовности производства начать соответствующую работу в запланированный срок. Инструменты должны быть своевременно изготовлены или куплены и установлены. После того как закончено их комплектование, следует установить эффективный контроль, обеспечивающий правильное их содержание и использование, а также их наличие в любой нужный момент. Загрузка и составление производственных графиков. Под загрузкой подразумевается распределение заданий между рабочими, группами рабочих, оборудованием и заводами, иными словами, распределение работы между исполнителями и загрузка производственных мощностей. При такой загрузке вся предстоящая работа анализируется исходя из возможностей каждого данного производственного участка в отношении наличной рабочей силы и его производственной мощности, с тем чтобы правильно распределить ее между отдельными участками. Составление производственных графиков — это дальнейшее развитие загрузки, определение сроков выполнения распределяемой работы. Процесс загрузки распределяет работу между исполнителями, а составляемый производственный график определяет даты ее начала и завершения. На первый взгляд кажется, что в небольших организациях не обращается внимания на детали загрузки и составления производственных графиков. Некоторые начальники производства даже доказывают, что в их организации вообще не имеет места функция загрузки и составления производственных графиков. Действительно, работа по загрузке и составлению производственных графиков иногда выполняется без выделения ее в особую функцию. Если начальник цеха по опыту знает квалификацию и способности своих рабочих и время, требующееся им на выполнение определенных заданий, он может "механически" распределять получаемые задания между рабочими, с тем чтобы выполнить поступающие заказы к указанному сроку. Не отдавая себе в этом отчета, мастер фактически в таком случае занимается "загрузкой и составлением производственных графиков" по мере поступления заданий. Мы рассматриваем только общепринятые методы загрузки и составления производственных графиков, которые встречаются в крупных промышленных компаниях, где борьба за эффективность производства заставляет выполнять работу по загрузке и составлению производственных графиков путем выделения ее в отдельную функцию, с тем чтобы добиться эффективного использования всех машин, производственных участков и рабочей силы. В такой организации функция загрузки осуществляется в более высоких звеньях управленческого аппарата завода, а составление производственных графиков входит в обязанности более низших звеньев. Там, где вопрос идет о таких видах оборудования, работу которых можно скоординировать, не выделяя этого в особую функцию (скажем, там, где этим занимается начальник цеха), можно ограничиться и такой системой загрузки и составления графиков работы. Эти виды оборудования следует периодически проверять, чтобы убедиться в том, что загрузка и составление графиков их работы осуществляются должным образом. Если же система загрузки и составления графиков работы без выделения их в отдельную функцию не дает должного эффекта, то вводится система, где эти работы выполняются уже как особая функция. Для загрузки и составления графиков производства требуется полная информация относительно всех элементов производства. Работники отдела контроля производства должны знать последовательность выполнения необходимых производственных операций, наличие оборудования и инструментов, материалов и рабочей силы. Отдел контроля производства должен определять время, необходимое для выполнения каждой операции, и текущую загрузку всего соответствующего оборудования. Необходимость такого большого объема информации делает обязательной эффективную систему контроля производства, так как, если вся нужная информация не передается по своему назначению или нарушается связь между отделом контроля производства и самим производством, возникают серьезные трудности. Какую систему загрузки и составления графиков производства применять? Поскольку загрузкой некоторых видов оборудования и составлением графиков их работы успешно могут заниматься начальники цехов или мастера участков, не выделяя эту работу в особую функцию, отдел контроля производства в первую очередь обязан выбрать то оборудование, загрузку и составление графиков работы которого необходимо осуществлять как особую функцию. При таком выборе в первую очередь следует исходить из издержек, связанных с применением той или другой системы. Систему, когда загрузка и составление графиков производства осуществляется как особая функция, следует применять только в том случае, когда достигаемые ею потенциальные сбережения сулят оправдать связанные с нею расходы. Вообще говоря, загрузка и составление графиков работы как отдельная функция должны применяться в отношении тех производственных участков, которые занимаются сборкой узлов и окончательной сборкой их деталей, поступающих по крайней мере из двух других производственных подразделений. Это особенно правильно в тех случаях, когда возникает какое-либо сомнение относительно своевременного завершения работы. Графики работы следует составлять и для тех производственных участков, которым трудно выполнить определенную работу к установленному сроку, а также для участков, которые обеспечивают производство наиболее важными деталями или узлами. Отдел контроля производства должен специально заниматься также загрузкой и составлением графиков работы тех производственных участков, где применяются новые технологические приемы, новое оборудование или изготовляются новые детали и изделия. Выбор единицы измерения. До того как займетесь загрузкой и составлением производственных графиков, вы должны выбрать стандартную единицу измерения работы. Можно применять несколько единиц измерения; работу можно измерять человеко-часами, машино-часами, по весу, объему или числу изделий. Какая бы единица измерения ни была выбрана, она должна лучше всего соответствовать выпускаемой продукции. Если выпускаемая продукция, измеряемая обычно по весу, скажем сталь или мука, то лучшей стандартной единицей измерения в таком случае, видимо, будут фунты или тонны. В отраслях промышленности с непрерывными производственными процессами, где в массовом количестве выпускается одна и та же продукция, скажем электродвигатели, объем производства обычно выражается числом изделий, выпущенных за определенный отрезок времени. В операциях по приготовлению смесей, скажем смесей красок или химикатов, таким измерителем служит число операций или замесов. Выбранная единица измерения служит общим знаменателем при определении требуемых затрат труда и производительности в целях определения суммы времени, необходимой для выполнения данного задания при данном оборудовании. Удобной единицей измерения, пригодной почти для всех видов производства, является стандартный нормо-рабочий час или нормо-час. Нормо-час не совпадает с астрономическим часом; объем предстоящей работы по выполнению определенного заказа в нормо-часах может выражаться в 40 час. но это еще не означает, что работу может выполнить один рабочий за обычную 40-часовую рабочую неделю. Астрономическое время в распоряжении производственного подразделения не отражает различных отклонений, имеющих место на производстве. Потери рабочего времени, надбавка времени на личные надобности рабочих, прогулы, перерывы в работе, снижение производительности труда не отражаются в общей сумме астрономических часов или на максимально возможном "валовом" количестве человеко-часов, которыми потенциально располагает производственное подразделение. Единственным способом приведения максимально возможного "валового" количества часов в реальные нормо-часы является сокращение их потенциального количества, имеющегося в запасе, на общую сумму потерь рабочего времени независимо от вызвавших их причин. Ниже приводится пример, иллюстрирующий общепринятый метод пересчета "валового", т. е. потенциально максимального, количества часов за неделю (рабочую неделю) в нормо-часы3. 1. Определение максимально возможного "валового" количества часов. Вы в первую очередь должны учитывать потери рабочего времени на перерывы для питья кофе или на другие обычные перерывы для отдыха. Предположим, вы должны рассчитывать нормо-часы по производственному, участку, где работает 10 человек в течение 40-часовой рабочей недели с 2 перерывами для питья кофе в день по 10 мин. — вы должны тогда определить максимально возможное "валовое" количество человеко-часов следующим образом: максимально возможное "валовое" количество человеко-часов равно числу рабочих X (число часов в неделю — обычные перерывы на отдых) время перерыва X число перерывов X дни равно: 10 х 40 — (1/6 х 2 X 5) = 10 х 38,3 = 383 максимально возможных "валовых" человеко-часа. 2. Определение "валового" количества человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении. При дальнейшем анализе этого вопроса вы установите, что часть полученного максимально возможного "валового" количества человеко-часов теряется из-за прогулов. Процент рабочих, не выходящих на работу без уважительных причин, колеблется в течение года. Этот процент обычно выше накануне и после основных праздничных дней, в дни открытия бейсбольного сезона и в охотничий и рыболовный сезоны. Можно определить примерный процент ожидаемых прогулов за рассматриваемый период путем проверки карточки учета отделов кадров и контроля производства. Предположим, вы установите, что за рассматриваемый период можно потерять из-за прогулов около 4% максимально возможного "валового" количества человеко-часов. Далее вы должны определить: потенциальное "валовое" количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении, максимально возможное "валовое" количество человеко-часов — процент прогула = 383 — (0,04 X 383) = 383 — 15,3 = 367,7 человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении. 3. Определение "валового" количества потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении. Вы установили, что теоретически в распоряжении имеется 367,7 валовых человеко-часов по данному производственному участку. Но вы знаете, что нельзя рассчитывать на то, чтобы люди работали буквально каждую минуту в течение рабочего времени. Некоторое время они теряют в начале рабочего дня, начиная работу, и в конце дня, собираясь домой; рабочим нужно время для их личных нужд; они могут прерывать работу из-за отсутствия материалов, инструментов или работы. Вы можете определить общую сумму времени, теряемую по этим причинам, путем выборочного анализа рабочего времени и хронометража. Предположим, посредством этих методов вы установили, что такие потери обычно составляют 7% "валового" количества человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении. "Валовое" количество потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении, = "валовое" количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении, — процент простоев = 367,7 — (0,07 X 367,7) = 367,7 — 27,7 = 342 потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении. 4. Определение количества реальных нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности. Считается, что в течение 342 часов, в течение которых фактически работает производственное подразделение, эффективность труда будет то выше, то ниже нормы. Относительную среднюю эффективность труда данной группы вы можете определить по данным, зарегистрированным отделом контроля производства и группы учета издержек производства. Скажем, вы установили, что эффективность труда превышает норму: пусть она составляет 110%. Если так, то, пользуясь этим коэффициентом эффективности, рассчитываем количество нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности, следующим образом: количество нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности, = "валовое" количество потенциальных человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении X коэффициент эффективности труда = 342 X 1,10 = 376,2 нормо-часа. Вы начинали с 388 максимально возможных "валовых" человеко-часов. Но, как видите, 6,8% этой суммы времени вы теряете по различным причинам. Если бы эффективность труда рассматриваемой группы была не столь высокой, потери времени были бы еще больше. После того как определите нормо-часы, вы имеете хороший критерий для вычисления производительности соответствующего производственного подразделения. Если сумма нормо-часов, необходимых для изготовления определенной продукции, вычислена точно, то распределение задания в соответствии с относительной производительностью производственных подразделений не составляет никакой трудности. Если вы получили наряд-заказ, на выполнение которого требуется 400 нормо-часов, и работу следует закончить в течение недели, то из рассмотренного примера вы можете видеть, что производственное подразделение, состоящее из 10 человек, не сможет выполнить эту работу к установленному сроку, если даже рассматриваемый участок располагает 400 часами астрономического времени в неделю. Эту проблему вы можете решить путем увеличения численности подразделения на одного или два человека или передачи части задания другому производственному подразделению. После того как вы выбрали подлежащие контролю производственные участки и единицу измерения работы, можно определить систему распределения работы между исполнителями и загрузки производственных мощностей, или систему производственных графиков. Снова подчеркиваем, что применение той или иной основной системы загрузки или производственных графиков зависит от характера производственного процесса. Можно перечислить четыре основных вида загрузки и производственных графиков: 1) основной календарный план; 2) беспрерывная загрузка; 3) график по стадиям выполнения задания; 4) загрузка по календарным срокам. Основной календарный план. Часто единственным необходимым производственным планом является основной план, рассмотренный в начале этой главы. В некоторых организациях не считают нужным или технически возможным заниматься дальнейшим расчленением основного плана; особенно это относится к мелким мастерским, работающим по специальным заказам. На более крупных предприятиях с непрерывными и прерывными процессами производства основной план может расчленяться только до уровня производственных участков, и в таком случае части этого плана, полученные в результате расчленения, становятся "основными планами" соответствующих производственных подразделений. В этих планах не дается подробная информация о задании, но по ним можно иметь общее представление о работе, которую предстоит выполнить данному производственному подразделению. Этот метод создает гибкость в работе и успешно применяется в тех случаях, когда приходится выполнять срочные заказы. Кроме того, эта система проста, поэтому ее легко понять и применять на практике. Однако она применима лишь в тех случаях, где номенклатура продукции и производственные процессы являются более или менее постоянными и мастера достаточно опытны и не нуждаются в более подробных планах. На рис. 49 показана форма типичного основного плана. В этом примере рассматривается основной план отделочного цеха; рабочее время выражается в нормо-часах. Максимальное недельное рабочее время данного цеха составляет 150 нормо-часов. Если цех работает менее 20 час. в неделю, то работа не может быть рентабельной. Для успешного управления производством основной план следует составлять таким образом, чтобы уровень рабочего времени не оказался превышенным, а загрузка никогда не была ниже минимального уровня. При получении цехом задания или наряда-заказа работник, занимающийся ведением основного плана (обычно начальник цеха или диспетчер), разрабатывает необходимый основной план на основании количества нормо-часов, указанных в наряде, учитывая при этом указанные сроки выполнения заказа. Если трудоемкость работы по выполнению заказа в наряде не указывается, начальник цеха сам рассчитывает общую сумму необходимого времени, исходя из прошлого опыта. Большинство отделов контроля производством имеют нормативы времени, которые получены в результате выборочного анализа рабочего времени и хронометража и которые могут использоваться при расчете времени, необходимого для выполнения задания. На рис. 49 в столбцах, обозначающих недели, даны расчеты нормо-часов, необходимых для выполнения заданий, уже занаряженных цехам. В столбце 1, обозначающем первую неделю, цифры показывают, что цеху уже запланировано выполнение четырех работ, для чего в течение недели требуется затратить в сумме 104 нормо-часа; во вторую неделю запланировано выполнение четырех работ общей трудоемкостью 122 нормо-часа; в третью неделю предстоит выполнить пять работ, затратив в общей сложности 162 нормо-часа. Поскольку работа, запланированная на третью неделю, превышает максимальную недельную производительность данного подразделения, то часть работы в целях ее завершения в срок придется перенести на первую или вторую неделю. Загрузка цеха в третьей неделе только на 12 нормо-часов превышает его максимальную недельную производительность, поэтому не представляет большой трудности перенести часть этой работы на первую или вторую неделю или разложить ее на эти две недели. Работу следует выполнить в первую неделю на случай поступления более срочных заказов. Рис. 49. Основной календарный план цеха В том виде, как это показано на рис. 49, работа цеха на первую неделю запланирована на уровне, который на 46 нормо-часов ниже максимальной производительности цеха; работа, запланированная на вторую неделю, ниже указанного уровня на 28 нормо-часов. Поэтому за первые две недели цех располагает запасом в 74 нормо-часа. Если в цех поступает новое задание, на выполнение которого требуется не более 28 часов, и оно должно быть выполнено именно в течение второй недели, его выполнение можно запланировать прямо на вторую неделю при условии, что превышение максимального уровня на 12 нормо-часов в третьей неделе ликвидировано за счет переноса работы на первую неделю. В связи с этим переносом резерв времени в первые две недели снижается до 62 нормо-часа. Беспрерывная загрузка. В результате дальнейшего развития и совершенствования системы основного плана разработана система беспрерывной загрузки. Так же как и система основного плана, она проста и экономична при практическом применении. При методе беспрерывной загрузки ход производства раскрывается более подробно, чем при методе основного плана, но многие начальники отделов контроля производства выражают недовольство тем, что эта система недостаточно глубока и не выделяет конкретные сроки поступления работы. При системе беспрерывной загрузки применяются различного рода учетно-отчетные формы, показывающие весь ход выполнения работы: акты и отчеты об инспекции, накладные, выписываемые при окончании работы, заявки на материалы и расписки на их получение, ярлыки забракованных или направляемых на устранение дефекта изделий, талоны на передачу работы от одного исполнителя другому. Когда эти учетно-отчетные документы поступают в отдел контроля производства, их ставят вместе с оригиналом наряда-заказа в картотеку по данному заказу. В наряде-заказе указывается производственное подразделение, которое выделяется для выполнения заказа, и расчетное время, необходимое для выполнения. На основании анализа информации, имеющейся в указанной картотеке по данному заказу, можно определить общий объем работы, которую предстоит выполнить каждому производственному участку. Эту операцию обычно выполняет учетчик, который периодически просматривает картотеку и регистрирует завершенную работу на бланке, подобном тому, который изображен на рис. 50. Бланк показывает место, где в данный момент ведется работа по каждому наряду-заказу, и остающееся время для выполнения каждого задания. Путем сложения часов, остающихся на выполнение каждого задания, получается общая сумма времени, которое предстоит затратить каждому цеху. Поскольку работа по каждому наряду-заказу может выполняться не каждую неделю, учет загрузки посредством этой таблицы не составляет большой трудности. Рис. 50. Бланк анализа загрузки После определения общей суммы нормо-часов количество недель, необходимое для выполнения соответствующей работы, можно получить поделив общую сумму времени, отпущенного определенному цеху, на его недельную производительность, выражаемую в нормо-часах. Если работу, для выполнения которой требуется 500 нормо-часов, предстоит выполнить цеху, недельная производительность которого составляет 200 нормо-часов, то для завершения этой работы цеху потребуется 2,5 недели. Сложности не составляет и перенесение соответствующих данных из указанной картотеки по данному заказу на графики загрузки типа графиков Ганта. Один из таких графиков рассматривается на рис. 51, где черные полосы обозначают фактический объем работы, которую предстоит выполнить каждому цеху, а пунктирные линии — уже выполненную работу. Часто применяются другие варианты этого графика, где указываются такие данные, как количество продукции, производимой за каждую неделю, объем работы, выполненной за предыдущую неделю, прогнозируемые работы и другая информация, используемая при контроле производства. Рис. 51. График загрузки Графики по стадиям выполнения задания. Метод, предусматривающий составление таких графиков, позволяет подробно рассчитать каждую стадию выполнения задания. Хотя этот метод дает возможность тщательно контролировать ход производства, он является наиболее дорогим методом загрузки и составления графиков производства; применение его связано со значительными трудностями и требует четкой организации системы внутризаводской связи. На графиках по стадиям выполнения задания указываются время наладки оборудования, сроки начала и завершения работы, время, необходимое на перемещение материалов в процессе выполнения каждого задания соответствующим производственным подразделением. В этих графиках указывается такого рода информация, как количество изготавливаемых изделий, число станков или производственных участков, которые должны выполнять соответствующее задание, общая сумма необходимого времени, требуемая дата завершения работы и данные, характеризующие ход уже выполняемой работы. После определения основных данных для этого задания можно составить график Ганта, подобный тому, который показан на рис. 51. В вертикальных столбцах указываются производственные подразделения, а по горизонтали определяется, как во всех других графиках Ганта, время выполнения работы. Составлением графиков по стадиям выполнения задания должны заниматься квалифицированные работники; распределение времени по этапам производственных операций (т. е. определение времени выполнения и правильного места каждой операции в технологическом процессе) требует хорошей смекалки. Составитель графиков при определении места соответствующих операций на графике пользуется методом "проб и ошибок". Он начинает с последней операции, анализирует процесс в обратном порядке до первой операции, нормирует время выполнения операций и определяет их место с таким расчетом, чтобы иметь определенный резерв времени на выполнение срочных работ, которые могут поступить в ходе выполнения данного задания. Начало всех операций может переноситься на более ранние сроки, если не поступят срочные или спешные заказы, однако не за счет времени, первоначально выделенного на наладку и переналадку производственного оборудования. Загрузка по календарным срокам. Метод такой загрузки4 является простым, но весьма эффективным методом загрузки и составления графика производства. При такой системе каждый начальник цеха или участка каждую неделю получает в отделе контроля производства перечень работ, которые предстоит выполнить. В этом перечне указываются номера заказов и виды операций, которые следует выполнить по каждому заданию, как это показано на рис. 52. Здесь не делается детализации задания большей, чем указано; начальник цеха обязан сам распределить работу и контролировать ее выполнение, с тем чтобы закончить ее за неделю или за какой-либо другой период времени, который принят за основу на соответствующем предприятии. На рис. 52 недельный период взят просто для примера. Рис. 52. Перечень работ на неделю Отдел контроля производства должен давать начальнику каждого производственного участка перечень требуемых работ на всю неделю, учитывая время, отводимое на наладку и переналадку оборудования; в перечень следует включать также определенное количество дополнительной работы для того, чтобы в случае досрочного выполнения всей обязательной работы на неделю начальник участка мог с пользой использовать оставшееся время. При досрочном выполнении обязательной работы начальник цеха может посчитать целесообразным на оставшееся время перенести часть работы, запланированной на последующие периоды. В конце соответствующего периода начальник цеха выводит проценты выполнения указанных работ и возвращает отчет в отдел контроля производства. Эти периоды должны быть достаточно большими, чтобы начальник производственного участка имел полную возможность маневрировать при распределении работы. Поскольку отдел контроля производства обычно до конца указанных периодов не получает никаких отчетов о ходе выполнения заданий, эти периоды должны быть достаточно короткими, чтобы отдел контроля производства мог следить за ходом выполнения производственных заданий. Сроки опережения и сроки сборки. Для того чтобы синхронизировать своевременное поступление полуфабрикатов и материалов к местам их потребления в процессе производства, отдел контроля производства определяет в качестве предварительного этапа для составления производственных графиков сроки опережения и сборки. Срок опережения имеет важное значение во всех производственных процессах, но особенно большую роль он играет в непрерывных производственных процессах, где происходит беспрерывное движение деталей и материалов между станками, производственными участками или заводами. Срок опережения устанавливается исходя из прошлого опыта или основывается на данных, полученных при хронометраже или выборочном анализе рабочего времени. Следующий пример иллюстрирует расчет срока опережения. Предположим, предприятие выпускает изделие, состоящее из двух деталей, для производства которых требуются одинаковые затраты времени, но одна из этих деталей (деталь А) поступает для сборки с другого завода на завод, где производится вторая деталь (деталь В). Посредством хронометража вы установили, что деталь А должна поступить на склад за день до отгрузки на сборку, что перевозка ее занимает 2 дня и что эта деталь до сборки должна подвергаться термической обработке, для которой требуется еще один день. Учитывая все эти затраты времени, вы установите: если обработка детали А будет начата одновременно с деталью В, то для сборки она будет готова на 4 дня позже детали Б. Поэтому срок изготовления детали А вы должны запланировать с опережением срока изготовления детали В на 4 дня, с тем чтобы на сборку обе детали поступали одновременно. Соответствующие сроки опережения позволяют на промежуточных операциях в случае чего своевременно получать необходимые сборочные узлы, детали и материалы от предшествующих производственных участков. Срок опережения имеет важное значение при закупке материалов. В данном случае этот срок опережения, именуемый заготовительным периодом, охватывает время, начиная от принятия решения заказать соответствующий материал до фактического поступления его на склад. Сюда входит время, затрачиваемое на обработку данных, содержащихся в заявках, оформление и вручение заказа поставщику, выполнение его поставщиком и на доставку заказанных материалов на ваш склад. Расчет времени для сборки следует начинать с даты завершения работы и идти в обратном порядке, определяя время, требующееся на выполнение каждой операции. Сюда входят время, затрачиваемое на конструирование продукции, на закупку материалов, на выполнение производственных операций, и сроки опережения. На рис. 53 показан порядок обратного отсчета времени от запланированной даты завершения работы к планированию сроков различных производственных операций, с тем чтобы все детали и узлы были одновременно готовы к сборке. Дни, необходимые на выполнение работ Рис. 53. График сборки Работа начинается с изготовления тех деталей, которые идут на сборку первых узлов. Если на этом участке используется несколько деталей, то производство начинается в первую очередь с той детали изготовление которой требует самых больших затрат времени, а обработка остальных деталей начинается с таким расчетом, чтобы окончание обработки всех деталей совпало с началом операции по сборке первого узла. Диспетчеризация. Диспетчеризация — это функция распределения работы (доведения плановых заданий до исполнителей и распределения материалов) в соответствии с заранее разработанными планами. Диспетчеры координируют прохождение запланированной работы через все производственные стадии и ведут полный учет выполнения всех производственных операций, начиная с изготовления первой детали из сырья и кончая отгрузкой готовой продукции. Диспетчерская служба является связующим звеном между производством и работниками, занимающимися планированием производства и составлением производственных графиков. Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из одного производственного подразделения в другое, санкционируют выдачу инструментов из инструментальных кладовых, следят за тем, чтобы рабочие правильно заполняли различные отчетно-учетные формы, и своевременно извещают службу контроля качества о готовности соответствующих объектов для инспекции. Функцию диспетчеризации не всегда выполняют специально выделенные для этого работники отдела управления производством. В небольших организациях этим могут заниматься и начальники цехов, точно так же, как они иногда занимаются распределением загрузки и составлением производственных графиков. Отдел контроля производства обычно передает производственные планы (синьки, производственные графики и различные таблицы, прилагаемые к этим графикам, наряды-заказы и расчеты времени) непосредственно начальникам цехов и рабочих групп. Иногда во взаимоотношениях между диспетчерами, выполняющими штабную функцию, и начальниками цехов или мастерами, являющимися линейными руководителями, возникают недоразумения; вышестоящие линейные руководители должны разъяснять начальникам цехов и мастерам права, которые даются диспетчерам. Диспетчер и начальник цеха или мастер должны планировать работу совместно. Начальник цеха или мастер несет ответственность за непосредственный контроль рабочих на производственных участках, а диспетчер обязан следить за своевременным обменом необходимой информацией между службой контроля производства и производственными подразделениями. Иногда диспетчера назначают на работу постоянно на производственном участке, чтобы он в качестве штабного работника помогал начальнику производственного участка, распределял работу в соответствии с оперативными производственными планами и снабжал необходимой информацией систему контроля производства. Диспетчер должен не только следить за выполнением планов, составляемых отделом контроля производства, но и информировать о ходе их выполнения, с тем чтобы в случае необходимости эти планы можно было пересмотреть. Он должен в любой момент быть готовым высказать свои соображения относительно улучшения системы контроля производства. В крупных организациях инициатива планов по контролю производства часто возникает на уровнях выше уровня начальников цехов или мастеров; она может исходить от директора по производству или управляющего заводом. Но это не освобождает диспетчера от обязанности докладывать о ходе выполнения планов соответствующим производственным подразделением или участком. Этот порядок дает возможность директору по производству и управляющему заводом пересматривать планы, составляемые отделом контроля производства, чтобы высказать свои рекомендации, касающиеся изменения этих планов, и принять дальнейшие меры по контролю их выполнения. Директор по производству может предоставлять начальнику отдела контроля производства или управляющему заводом полное право утверждать производственные планы, с единственным ограничением в отношении общей политики компании. Диспетчер не только координирует работу, он выступает и в роли консультанта. Он обеспечивает отдел контроля производства полной и подробной информацией о ходе выполнения соответствующей работы и доводит производственные планы до исполнителей. Для успешного выполнения своих обязанностей диспетчер должен составлять точные, регулярные отчеты о ходе выполнения работы. Его информация должна быть полной, но непространной. В большинстве компаний диспетчеры обеспечиваются специальными учетно-отчетными формами, где регистрируются только те сведения, которые необходимы для системы контроля производства. Основным документом, применяемым в контроле за ходом выполнения начатой работы, является форма наряда-заказа. Наряды-заказы даются работниками, занимающимися оперативным планированием производства. В этих формах приводится характеристика деталей, потребности в материалах, сроки завершения работы и перечисляются виды предстоящих операций. Копия наряда-заказа направляется на склады и служит распоряжением на выдачу необходимых полуфабрикатов или материалов. Рабочие и контролеры подписывают наряд-заказ после выполнения каждой операции, подтверждая тем самым, что работа выполнена и принята. Далее наряд-заказ вместе с деталью или узлом передается на последующую операцию (рис. 54). Рис. 54. Форма заказа наряда Талон на передачу работы от одного производственного объекта к другому, подобный тому, который указан на рис. 55, применяется в тех случаях, когда диспетчер находит нужным передать работу от одного станка или производственного подразделения другому. Необходимость в такой передаче часто возникает при перегруженности соответствующих производственных подразделений, неисправности станка или из-за прогулов. Рис. 55. Талон на передачу работы Ярлыки забракованных и направляемых на устранение дефектов деталей дают возможность службе контроля производства следить за потерями материалов из-за порчи и за общим состоянием качества незавершенного производства. Они также служат сигналом для подачи складами заявки на новые материалы в случае возникновения потребности в них. Рис. 56. Дефектный ярлык Для сопоставления фактической работы с производственными планами диспетчеры ведут ведомости учета работы станков и рабочих. В них указывается общее машинное время работы станка, количество изготовленных изделий или деталей, количество отклоненных деталей или изделии, общее время простоев, а также причины неисправности станка и брака. На основе этих ведомостей можно позже подводить итоги месячной работы, которыми затем можно успешно пользоваться при составлении новых планов. Рис. 57. Ведомость учета дневной работы станка Права на передачу работы от одной операции к другой по мере их завершения могут предоставляться диспетчерам или контролерам. Обычно этими правами облекается группа инспекции качества, поскольку вся работа должна быть принята контролерами до передачи на следующую операцию. В наряде-заказе, передаваемом вместе с работой, контролеры ставят соответствующий штамп, который для работников, занимающихся перемещением материалов, служит основанием для доставки этих деталей или узлов на следующую стадию. Диспетчеры заносят информацию о всех перемещениях материалов в талоны регистрации перемещении материалов и направляют эти талоны в отдел контроля производства; эти талоны служат отчетным документом о завершении каждой операции, они показывают местонахождение детали и время, необходимое для выполнения следующей операции. Талоны регистрации перемещении аналогичны талону на передачу материалов, показанному на рис. 55. При получении неотложных работ и при непредвиденных простоях диспетчеры выписывают извещения о простоях и специальные распоряжения Из извещений о простоях отдел контроля производства узнает номер недоданных деталей из-за неисправности станка или других причин и о причинах этих простоев. Специальные распоряжения выписываются во всех случаях, когда поступают "срочные" работы или специальные задания которые следует выполнять раньше обычной плановой работы. Применение математических методов в загрузке и составлении графиков производства. С появлением электронно-вычислительных машин начали широко применяться всевозможные методы загрузки и составления графиков производства, базирующиеся на использовании математических уравнений и теории вероятности. Управляющие небольшими промышленными предприятиями не должны закрывать глаза на преимущества, которые может дать применение этих интереснейших методов на их предприятиях, — применять эти Методы довольно легко. Модифицированный распределительный метод линейного программирования (обычно называемый методом МОДИ), индексный метод программирования и статистические методы контроля за загрузкой можно применять на мелких предприятиях и не прибегая к помощи ЭВМ. Теоретические основы перечисленных методов сложны, но если принимать эти методы, не вникая в теорию, то при применении их можно обойтись простейшими арифметическими расчетами. Например, метод МОДИ не сложнее обыкновенной карточной игры, но он может оказать большую помощь в составлении оптимальных производственных планов на небольших заводах, а также в оптимальном решении проблем складирования и распределения продукции. Контроль за выполнением планов Отчеты о ходе выполнения работ. Эффективная система контроля производства динамична и является объектом постоянных наблюдений с целью усовершенствования. Необходимо применять такие формы отчетности о ходе выполнения планов, которые автоматически показывали бы эффективность системы регулирования производства. При использовании той или иной формы отчетности следует учитывать элемент быстроты поступления отчетной информации и срок ее хранения в соответствии с требованиями данной системы контроля производства. Имеются три основные формы отчетности о ходе выполнения плана — письменная, устная и основанная на использовании электронно-вычислительной техники. Системы письменной отчетности. Наиболее распространена система отчетности о ходе производства с помощью специально разработанных форм отчетов и докладов. Информацию в эти формы заносят диспетчер или мастер, затем эти документы направляются в отдел контроля производства через курьеров или с помощью механических средств. Система письменной отчетности дает возможность хранить информацию, упрощает методы связи и позволяет передавать одновременно большое количество информации. Однако при применении системы письменной отчетности часто передается слишком много информации. Отчеты и доклады приходится хранить долго, и они накапливаются в большом количестве без особой надобности. Важные документы часто теряются или оказываются заложенными в неправильное место. Для передачи информации при письменной форме отчетности, используемой в контроле производства, применяется несколько видов механических средств. Быструю двустороннюю связь между производственными подразделениями и отделом контроля производства обеспечивает система пневмопочты. Заполненные формы отчетов вкладываются в специальные капсулы, которые затем посредством сжатого воздуха по трубам направляются к месту назначения. В контроле за ходом производства часто применяется другое средство — фототелеграф. Этот аппарат имеет передающее и принимающее устройства — принимающее устройство воспроизводит точную копию документа, изображенного мелкими знаками на передающем устройстве. С помощью этого аппарата можно передавать донесения, небольшие сообщения и цифровые данные, а в пунктах передачи и назначения можно иметь постоянную картотеку этих информационных документов. В некоторых крупных организациях в контроле за ходом выполнения планов успешно применяется телетайп. Системы устной отчетности. В отчетной работе и контроле за выполнением производственных планов все шире начинают применять телефонную и радиосвязь. Телефон и радио позволяют поддерживать прямую связь между производственными подразделениями и отделом контроля производства, поэтому благодаря этим средствам отдел контроля производства имеет возможность в случае необходимости немедленно вносить поправки в ход производства. Они также избавляют от работы по ведению многих ненужных подшивок и сокращают документооборот. Однако слова, переданные устно, могут быть поняты неправильно, поэтому совершенно нецелесообразно передавать через системы устной связи большой объем информации. Применение этих средств связи не позволяет постоянно регистрировать передаваемую информацию, за исключением тех случаев, когда эти средства применяются в сочетании с звукозаписывающим аппаратом. Система, основанная на применении электронно-вычислительных машин. Электронные системы обработки информации оказывают неоценимую помощь для эффективного регулирования производства. Однако при применении этих систем требуются большие расходы, специальные помещения, оборудование и работники, имеющие соответствующую подготовку, поэтому они оправдывают себя только в относительно крупных организациях. В электронных системах обработки информации могут быть использованы перфокарты или магнитные ленты. Перфокарты, содержащие определенную информацию из производственных подразделений или с других контрольных пунктов, поступают в вычислительный центр, где они сортируются, раскладываются, группируются, затем производятся необходимые расчеты и суммирование. Если первоначальные данные достаточно точны и полны, то вычислительный центр может быстро обработать информацию и выдать таблицы или итоговые данные, характеризующие состояние незавершенного производства, сырья и готовой продукции, предстоящей работы и другого рода информацию, касающуюся производства. При наличии соответствующих первичных данных некоторые электронные системы обработки информации могут вычислять сроки опережения и заготовительные периоды, нормо-часы, определять периодичность подачи заказов на материалы и производить другие логические операции. На некоторых заводах контроль производства почти полностью осуществляется посредством электронно-вычислительных и счетных машин для обработки данных, а на полностью автоматизированных заводах производство полностью регулируется посредством электронной техники. Периодичность поступления отчетной информации о ходе выполнения работы. Сроки представления отчетов и контроля за ходом выполнения работы устанавливаются или по определенным периодам времени, или в зависимости от объема выполненной работы. Применение того или другого метода зависит от вида производства и предприятия; иногда успешно применяется сочетание обоих методов. Представление отчетов о ходе выполнения работы через определенные промежутки времени. При применении этого метода в первую очередь следует определять оптимальную периодичность представления отчетов. Промежуток времени между двумя отчетами должен быть достаточно коротким, чтобы отдел контроля мог своевременно выявлять и устранять различные недостатки, но в то же время в достаточной степени длительным, чтобы можно было получить более точное представление о действительном ходе производства. Эта периодичность может составлять час, день, неделю или месяц. Системы автоматического регулирования производства позволяют беспрерывно получать информацию о ходе выполнения работы, обрабатывать ее посредством электронно-вычислительной техники и выдавать в виде итоговых таблиц через определенные промежутки времени. Представление отчетной информации по мере завершения работы. Трудность установления оптимальной периодичности представления отчетов о ходе выполнения работы толкает некоторые организации на составление отчетов только после завершения работы. Этот метод не предусматривает никакого контроля за выполнением промежуточных производственных операций, но он обеспечивает информацию, характеризующую весь производственный процесс. Цель такой отчетности состоит в том, чтобы использовать информацию, характеризующую законченный производственный цикл, для более успешного выполнения следующего цикла. Обратная связь и устранение отклонений, возникающих в производственном процессе Самое тщательное планирование не может устранять все трудности, возникающие на производстве. Производство получает все новые и новые задания, неожиданно поступают индивидуальные или "срочные" заказы, нарушаются сроки поступления материалов, возникает необходимость в неплановом ремонте и уходе за оборудованием. Ваш отдел контроля производства должен составлять такие планы, которые можно было бы легко приспособить к новым или необычным условиям производства; вы должны применять такие методы отчетности, которые позволяли бы немедленно доводить до вашего сведения трудности, появляющиеся на производстве, чтобы вы могли принять срочные меры по обеспечению устойчивости производства. Использование специальных порученцев для ликвидации "узких мест". Эти порученцы направляются непосредственно на те производственные участки, где возникают "узкие места", для того чтобы устранять соответствующие трудности на месте. Их распоряжениям предоставляется приоритет, и поэтому к их помощи следует прибегать только в тех случаях, когда срываются производственные планы или когда необходимо решать неотложные вопросы. Слишком частое использование таких порученцев может создать обстановку "нервозности" в производственных подразделениях. Эти порученцы обычно работают под руководством главного диспетчера. Кроме принятия срочных мер для устранения "узких мест", они обязаны брать под свой контроль срочные заказы и следить за тем, чтобы эти работы передавались от одной операции к другой с минимальными потерями времени; они фактически могут заниматься "проталкиванием" таких работ. Иногда они могут заниматься поиском "потерянных" работ, обеспечением инструментами, необходимыми для выполнения специальных операций, или получать дополнительные материалы со складов. Порученцы должны постоянно поддерживать особенно тесную связь с отделом контроля производства, чтобы информировать работников, занимающихся планированием производства, обо всех изменениях, которые могут потребовать пересмотра составленных планов. Применение принципов регулирования производства вне производственной деятельности. Успешное применение методов контроля производства на промышленных предприятиях побудило руководство находить новые сферы использования этих методов вне производственной деятельности. Экспедиционная служба и канцелярская работа — лишь два фактора, подтверждающих, что техника производственного контроля является действительно ценной. Поскольку отгрузка продукции требует производительного труда, то экспедиционная служба во многом напоминает производство. Однако в большинстве случаев экспедиционные отделы небольшие по своим размерам и работа их довольно проста. Поэтому методы контроля производства в экспедиционной службе следует вводить только в тех случаях, когда эта служба становится очень сложной и в связи с этим возникают трудности в выполнении возложенных на нее функций. Применение этих методов дает возможность планировать и составлять графики отгрузочных операций, таким же образом, как вы, скажем, планируете и составляете график фрезеровочных операций. Правительственные учреждения выступили инициаторами применения принципов регулирования производства к канцелярской работе. Методы, применяемые здесь, сходны с теми, которые используются в регулировании производства. Функция планирования, прогнозирования, маршрутизации загрузки и диспетчеризации обеспечивают своевременное получение готовой документации, позволяют своевременно выпускать готовую Аналиа методов контроля производства.Для того чтобы оправдать свое существование, система контроля производства должна обеспечивать ускорение или упрощение производства. Она должна способствовать сокращению издержек производства. Если она не обеспечивает этого то она больше чем бесполезна и только создает ненужные расходы. Начальник отдела контроля производства должен постоянно анализировать свою систему и быть в состоянии приводить обоснованные доводы о том, что система эта соответствует своему назначению. О достоинствах системы регулирования производства судят по ее самому слабому звену. Ненужный метод служит тормозом для всей системы и усложняет производство, т. е. противоречит самой цели системы. Из системы следует не только устранять такие методы, но и не давать ей обрастать ненужными новыми наслоениями. Каждое звено в системе, каждый работник, каждая форма документа, каждое приспособление должны быть такими, без которых не могла бы обходиться вся Анализ методов контроля производства лучше всего осуществлять на научной основе. Во-первых, при определении задачи анализа следует исходить из того, чтобы эта задача не зависела от выполнения других функций но была в интересах всей системы. Следует произвести оценку методов постижения цели и выбрать только те из них, которые являются наиболее эффективными в данных условиях. Для повышения эффективности старые методы следует совершенствовать, а новые методы, до того как их вводить, следует испытывать. Метод линии баланса. Этот практический метод календарного контроля и регулирования производства применяется для прогнозирования хода выполнения производственных программ или нарушений правильного хода работы. Он применяется в течение ряда лет, в частности, в компаниях, производящих металлические изделия ограниченной номенклатуры по заказам военных ведомств. Метод линии баланса в последнее время был усовершенствован управлением материально-технического обеспечения ВМС США, и его стали применять на других видах производства, осуществляемого по определенной программе. Недавно появились более сложные методы, например, ПЕР1 военно-морского ведомства, ВМФ и РАМПС, фирмы C-E-J-R. Эти методы представляют большой интерес для руководителей технических служб крупных промышленных предприятий. Однако эти методы выходят из рамок данной работы. Метод линии баланса не является ни системой контроля производства, ни его заменой. Более того, пользоваться этим методом на любом заводе, где имеется вполне эффективная система контроля производства, система, которая охватывает все и побуждает сразу же принимать решения относительно устранения источников будущих трудностей, — нецелесообразно. Но такая система регулирования производства для большинства предприятий все еще остается несбыточной мечтой. Применение метода линии баланса в сочетании с системой контроля производства или без нее дает возможность руководству получить основную информацию о ходе производства в любой нужный момент. Здесь во внимание принимаются только наиболее важные этапы системы производства, где ход производства можно измерять по выпуску данным участком готовых изделий. Соответствующий контроль за такими этапами любой производственной системы и учет получаемых при этом данных выявляет существующие и будущие "узкие места", если на основе полученной информации составляется следующий простой график, состоящий из трех частей (рис. 58 и 58а). В первой частя графика, именуемой "целевым графиком" указывается производственное задание, выражаемое в единицах изделий поставляемых в течение данного периода. На "целевом графике" с первого же взгляда можно увидеть состояние фактического производства по сравнению с производственным планом. Он показывает также относительные темпы производства — плановые и фактические (угол наклона линии, обозначающей производство, служит показателем темпа производства). Поскольку на этом графике принимается во внимание только фактическое количество готовых изделий, то по нему невозможно выявлять "узкие места", мешающие выполнять производственную программу и установить причину их возникновения. Один только этот график может ввести в заблуждение; производство может выполнять программу по выпуску готовых изделий, а в то же самое время серьезные трудности будут возникать где-то за пределами линии, обозначающей на графике выпуск готовой продукции. Вторая часть графика, называемая "плановым графиком" является немного видоизмененным вариантом обычного графика сборки. На нем показана последовательность выполнения важных этапов производственного цикла, определяемая по шкале отсчета времени, начиная с первой закупки сырья и кончая отгрузкой готовой продукции. На готовом графике указываются все контрольные пункты, означающие важнейшие этапы производственной программы, причем каждый контрольный пункт пронумерован слева направо. Детали с наиболее длительным сроком обработки (равным фактически почти сроку изготовления всего изделия) присваивается номер 1. В тех случаях, когда несколько деталей имеют одинаковый срок обработки, они на графике обозначаются в определенном порядке сверху вниз. Последний номер означает готовое изделие в момент отгрузки заказчику (или перемещения на склад готовых изделий). Наиболее целесообразно начинать построение "планового графика" со дня, когда изделие готово к отгрузке (время обработки равно 0), и анализировать все этапы производства в обратном порядке — приемку, контроль качества, испытание, основную сборку, сборку отдельных узлов отсчитывая по шкале, указанной в нижней части графика, время, необходимое для выполнения каждой из этих операций. После определения всех важных контрольных пунктов срок опережения для каждого контрольного пункта можно прочесть на указанной шкале на той точке, которая находится под этим контрольным пунктом. Обратите внимание на то, что шкала разбивается на две части в точке 22-го деления, соответствующего 22 дням, причем каждое ее деление в левой части равно 2 дням вместо I дня в правой части. Такое деление позволяет в случае необходимости устанавливать самые длительные сроки опережения. В третьей части общего графика представлена сама линия баланса; здесь дается корреляция между линией, означающей на "графике целей" производственный план, и работой, выполненной на каждом из контрольных пунктов, указанных на "плановом графике". Вертикальные колонки означают общий объем готовых деталей, узлов и изделий, которые прошли через соответствующие контрольные пункты к данному сроку представления отчета, но не как остаток незавершенного производства, как общее количество уже готовых деталей, узлов и изделий данной конкретной программы. Линия баланса показывает количество деталей, узлов и изделии, которые к определенному числу должны были бы пройти через каждый контрольный пункт, если бы производство "балансировалось" с программой. Линия баланса определяется чисто механически. Период, необходимый для каждой операции, отмеченной на "плановом графике" соответствующей цифрой, отсчитывается вперед от даты обследования на основной линии "целевого графика"; вертикальная линия, проведенная из этой точки, пересекает линию планируемого производства в той точке, где должно находиться производство к данному числу. Поскольку вертикальная шкала обоих графиков одна и та же, горизонтальная линия, проведенная через эту точку на линии запланированного производства на "целевом графике", определяет линию баланса для соответствующих контрольных пунктов на "графике хода производства". Порядок отсчета для контрольного пункта 1 таков: — Определите период, необходимый для операции 1 на нижней шкале "планового графика" (44 дня для контрольного пункта 1). — Отложите этот период на шкале времени "целевого графика", начиная с даты обследования (помня, что 22 рабочих дня составляет календарный месяц). На этой шкале 44 дня охватывают период с 1 мая по1 июля. — На 1 июля завершение производства запланировано на 100%. — Проведите линию баланса на "графике хода выполнения плана" до контрольного пункта 1 на уровне 100%. Если график остается сбалансированным, .операция, соответствующая контрольному пункту 1, должна быть закончена к 1 мая. Такой порядок отсчета повторяется для всех контрольных пунктов "планового графика". У всех контрольных пунктов, имеющих одинаковые периоды обработки, линии баланса будут одинаковы, таким образом, такой отсчет для подобного рода контрольных пунктов следует производить только один раз (пункты, 3 и 4, а также 10, 11 и 12 подтверждают этот факт). Применение метода линии баланса. "Целевой график", который некоторые управляющие и применяют как средство контроля за ходом производства, приводит в данном случае к совершенно ошибочным выводам. По отгрузке выполнение плана отстает только примерно на 10% от графика; если темп производства в мае и июне сохранится таким же, каким он был в апреле, то готовая продукция будет отгружена в срок (1 июля). Большинство управляющих успокаиваются в связи с этим и в дальнейшем не беспокоятся об остальной части графика. Линия баланса говорит совершенно о другом. Она предвещает впереди серьезные трудности, если не будут приняты решительные меры. Окончательная сборка (12) задерживается из-за сборки узла А, которая в свою очередь зависит от операций контрольных пунктов 1, 3, 6, 8 и 9. Обратите внимание на то, что операция контрольного пункта 8 идет с опережением графика, а операция контрольного пункта 3 выполнена на 100%. Затруднение в контрольном пункте 9 вызвано непосредственно замедлением в контрольном пункте 6, затруднения имеются и в контрольном пункте 1. Около 6% сырья, необходимого для операции контрольного пункта 1, еще не закуплено, и если оно не будет получено к 1 мая, план не будет выполнен (а в распоряжении имеется только нормальный период в 44 дня). Возвращаясь к непосредственным трудностям контрольного пункта 6, следует сказать, что здесь складывается особое положение. В то время как немногим более 50% деталей выполнены полностью, остальные 40% с лишним деталей готовы только на 2/3. Такого рода явления могут иметь место, когда начальник цеха по своему усмотрению решает "сэкономить немного денег для фирмы", не посоветовавшись с вышестоящим руководством. В данном случае надо было произвести 5 отдельных фрезерных операций, чтобы изготовить деталь, производимую за период до контрольного пункта 6. Программа предусматривает, что каждой фрезерной операции должно быть подвергнуто 10 деталей, для чего требуется 5 наладок станка на каждые 10 изготовляемых деталей. Начальник цеха еще в январе решил, что он сможет дать компании значительную экономию (и к тому же сэкономить время для себя), если он отфрезерует по 20 деталей на каждой операции до переналадки станка. У него была возможность опережать график операции контрольного пункта 9 в течение января и февраля и он увеличил свою норму до 30 единиц за один раз. Его "излишек" исчез в марте, и к концу апреля он стал серьезно отставать. Нужно принимать срочные меры, с тем чтобы соответствующие детали были получены контрольным пунктом 9; для этого может потребоваться фрезеровка двух или трех деталей на конечных двух операциях за каждую наладку станка, однако все еще не поздно принять решительные меры в цехе по отношению к контрольному пункту 6, с тем чтобы привести производство в соответствие с графиком. Таким образом, будущие срывы, где бы они ни происходили, можно выявить, прежде чем они приведут к срыву производственного графика. Другие случаи применения метода линии баланса. Этот метод можно также успешно применять при определении перспективных целей производства для каждой операции по изготовлению определенной детали при любой обстановке, складывающейся в цехе. Если до начала производства рассчитывается линия баланса для первого дня каждого планового периода "целевого графика", то последующие цели могут определяться для каждой операции по изготовлению отдельной детали. Можно определять также дату завершения работы каждой рабочей зоной и легко устанавливать темп производства за период осуществления каждой цели. Возвращаясь к примеру, рассмотренному выше, можно сказать, что если бы начальник 6-го цеха знал, что ему нужно выполнить работу к 1 мая на 72% и ко второму рабочему дню июня — на 100%, то он вряд ли бы пытался по своему усмотрению "сэкономить какую-то сумму для компании". Хотя цифровые данные для каждой операции рассчитываются довольно просто арифметическими методами, их графическое представление посредством метода линии баланса еще проще, и эти графики очень понятны. Поэтому метод линии баланса применяется не только как средство изображения предстоящего хода выполнения общего задания, но и для отображения группы частных задач всех начальников производства. Метод линии баланса может эффективно применяться в более сложных условиях по сравнению с теми, которые мы рассматривали до сих пор. На рис. 59 и 60 показаны случаи практического применения этого метода при разработке выпуска нескольких видов продукции и для сопоставления плановых расходов с фактическими, исходя из процента выполнения работы. Применение этого метода зависит только от творческих способностей отдельных управляющих — поскольку этот метод применяется для планирования хода выполнения заданий и дает возможность предугадывать возникновение трудностей, то он напрашивается сам собой и для решения других задач. Примечания 1. Понятие "контроль производства", как оно употребляется в современной американской науке об организации и управлении, и его толкование в данной главе отличаются от понятия контроля в нашей советской практике. Ряд описываемых в данной главе функций у нас сливается с понятием "управление производственными процессами", что по-английски скорее соответствует "production management". В американской практике "контроль", о котором идет речь, остается органической частью управления производством, но в то же время .выделяется в организационном отношении в специальную обособленную функцию, выполнение которой возлагается на специальный "отдел но контролю производства". — Прим. науч. ред. 2. Nyles V. Reinfeld, Production control. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice — Hall, inc., 1959, p. 66 3. Из последующего текста читатель может увидеть, что в американской практике планирования проводится разница между четырьмя понятиями: 1) максимально возможное "валовое" количество человеко-часов; 2) валовое количество человеко-часов, теоретически имеющихся в распоряжении; 3) "валовое" количество человеко-часов, практически имеющихся в распоряжении; 4) количество реальных нормо-часов, имеющихся в распоряжении в действительности. Реализм такого планирования, обоснованного опытом США, несомненно, заслуживает, нам кажется, большого внимания. Несмотря на всю пресловутую американскую борьбу за повышение производительности труда и стремление использовать каждую минуту рабочего времени, при планировании американец исходит из положения, что "невозможно рассчитывать на то, чтобы люди работали буквально каждую минуту в течение своего рабочего времени". Проводится, таким образом, строгое различие между теоретически возможным, потенциалом практических возможностей и имеющимися в действительности реальными возможностями. — Прим. науч. ред. 4. При этом методе задания даются через определенные периоды.— Прим. переводчика. Содержание   www.pseudology.org