М.: Экономика, 1970.- 807 с.
Терещенко
Курс для высшего управленческого персонала
Часть первая. Подготовка управляющих и улучшение административных служб
Глава XI. Методы повышения квалификации руководящего персонала

До недавнего времени получение образования коммерческим руководителем заканчивалось с началом его карьеры. Дальше он продолжал учиться на работе. Это выражалось в приобретении опыта и знаний фактов и методов, во-первых, путем повышения квалификации без отрыва от производства, во-вторых, путем посещения семинарских занятий и участия работе специальных технических обществ (например, в областях учета, инженерного дела, кадров, производства и торговли).
После второй мировой войны методы повышения квалификации руководителей претерпели значительные изменения: появились в большом количестве краткие учебные программы для коммерческих руководителей. Их назначение отличается от назначения традиционных учебных программ технических обществ. Новые программы более сложные и трудные и рассчитаны на людей, имеющих большой опыт работы. В них рассматриваются не только средства руководства, но и как пользоваться ими — планировать, организовывать, объединять и оценивать.
Одна из проблем, встречающихся при выдвижении функциональных управляющих в ряды высшего административного руководства, состоит в том, что их опыт руководящей работы в таких областях, как производство, финансы или торговля, не всегда достаточен для выполнения функций высших администраторов, разрабатывающих политику. Кроме того, в настоящее время хороший функциональный управляющий в какой-либо отрасли деятельности должен знать, что происходит за пределами конторы или предприятия, на котором он работает. Хороший управляющий в области учета обязан не только знать правила учета, но и уметь понимать учет как часть деятельности всей системы данной компании.
Человеку, стремящемуся достигнуть вершины служебного положения в своей компании или хотя бы в своем управлении, в настоящее время нужно знать тонкости работы всей компании. В соответствии с этим и составляются современные программы повышения квалификации работников системы управления. Многие из них отражают широкие аспекты руководства. Другие касаются руководства в конкретных областях деятельности, например, сбыте, планировании, контроле производства, сокращении затрат. Однако программы руководства узко специальной деятельностью являются лишь частью программы руководства деятельностью всей компании.
Эта глава познакомит вас с программой повышения квалификации руководящих работников.
Необходимо обучение профессии руководителя
Следует ли считать специалистами лиц, которые руководят коммерческой деятельностью и промышленностью страны? Представление, что они должны быть ими, все шире и шире воспринимается повседневно как самими коммерческими руководителями, так и другими лицами. "Обучение коммерческой деятельности пришло в наш век, — говорит Куртней Ч. Браун, декан коммерческой школы Колумбийского университета. — Оно в настоящее время полностью включено в учебные программы страны наряду с такими специальными областями науки, как право, медицина, теология и инженерное дело".
В качестве профессиональных руководителей управляющие коммерческой деятельностью должны "измерять нашу молодую профессию по стандартам, установленным более старыми профессиями", — указывает Лоуренс А. Апплей, президент Американской ассоциации по управлению. Должно существовать некоторое сходство между обучением и подготовкой старым профессиям и профессии управления. В качестве примера Апплей приводит процесс обучения врача, имеющий несколько этапов:
1. Период, в течение которого будущему врачу дают максимальное количество знаний, накопленных его предшественниками по профессии.
2. Период освоения профессии, во время которого он под тщательным наблюдением практикуется в том, чему учился.
3. Период практической профессиональной деятельности.
4. Участие в специальных сессиях и семинарах по отдельным вопросам, практика в клиниках и т. п., в процессе которых он периодически на протяжении всей карьеры совершенствует свои знания. Как раз на этом последнем этапе он все время знакомится с последними достижениями, в области своей профессии и вносит свой вклад в сокровищницу профессиональных знаний.
В течение поколений первый этап обучения врача был точно определен: студент-медик изучал накопленную информацию по своей профессии в медицинских школах и больницах. Обучение же коммерческому делу в средних учебных заведениях и университетах несколько отличалось и окольными путями пришло к положению, существующему в настоящее время. Первоначально наука управлять была разделена на отдельные специализированные области, такие, например, как производство, сбыт, банковское дело и страхование. Предлагавшиеся курсы лишь слегка касались управления как вида деятельности самого по себе, а иногда и вообще не касались его.
Обучение коммерческому делу сделало значительный прогресс, когда около 30 лет тому назад был введен метод обучения на конкретных примерах. Этот метод обучения давал практику по важной стороне искусства управлять — практике принятия решений и получения уроков, извлекаемых из изучения действительно имевших место проблем и опыта руководства. Недавно в ряде высших учебных заведений (в частности в коммерческих школах при университетах, которые занимаются подготовкой будущих коммерсантов) введены учебные курсы, на которых будущие управляющие изучают, что представляет собой управление. В учебных программах этих школ имеются такие курсы, как общее руководство, семинары по руководству, динамичное руководство, оценка рынка и проблемы изучения потребителей.
Третий этап подготовки управляющего аналогичен этапу подготовки врача. Оба начинают работать по специальности, к которой они подготовлены, и оба самостоятельно занимаются своим совершенствованием. Компания, где работает управляющий, также проводит эту работу путем осуществления программ подготовки на предприятиях или в конторе, но ответственность компании за совершенствование управляющего является второстепенной по отношению к его собственной ответственности.
До недавнего времени молодой кандидат на должность управляющего не мог получить специальную подготовку, сходную с подготовкой врача. Первоначальные программы повышения знаний в коммерческом деле без отрыва от производства и семинары для коммерсантов преследовали прежде всего цель обучения уже зрелых руководителей (четвертый этап подготовки врача).
В настоящее время в коммерческом деле повышение знаний без отрыва от производства проводится во всех звеньях, начиная с младшего управляющего. Игры по руководству, примененные первоначально в сентябре 1957 г. Американской ассоциацией по управлению как часть учебного курса становятся все более и более важной составной частью программ совершенствования руководителей в университетах и других учебных заведениях. Младший управляющий может сейчас получить подготовку, аналогичную подготовке, которую получает врач во время работы в больнице. Участвуя в играх по руководству, он может использовать многолетний опыт руководства компаний без, как отмечал Джон Диболд, "опасности разрушить предприятие" 1. Путем семинаров и курсов на различных этапах совершенствования он может расширить свои общие знания о коммерческом руководстве, быть в курсе достижений его профессии и вносить в них свой вклад.
Программа Американской ассоциации по управлению
Программа обучения и совершенствования Американской ассоциации по управлению стала основным фактором недавнего подъема в деле обучения руководству. Когда Американская ассоциация по управлению ввела свои первые ознакомительные семинары в 1949—1950 гг., в них участвовало около 10 тыс. управляющих. Через десятилетие официальными программами Ассоциации было охвачено уже около 500 тыс. управляющих. Штаб-квартира курсов обучения и повышения квалификации Американской ассоциации по управлению находится в Нью-Йорке, в гостинице "Астор", и имеет один зал и 22 небольших аудитории. Профессиональная ассоциация президентов, работающая вместе с Американской ассоциацией по управлению, находится в городах Гроув и Гамильтон, штат Нью-Йорк. Ассоциация имеет большое административное здание в городе Саранак Лейк штата Нью-Йорк, а также две конторы за границей — Бразильский центр по вопросам управления в Сан-Пауло и Европейский центр по вопросам управления в Брюсселе (Бельгия).
Более половины курсов и семинаров проводятся в Нью-Йорке или в Саранак Лейк. Однако, для того чтобы большее число управляющих могло использовать накопленный опыт Американской ассоциации по управлению, семинары и курсы часто проводятся по месту нахождения этих управляющих. К таким местам, где в разные годы проводились курсы и семинары, относятся Атланта, Даллас, Хьюстон, Чикаго, Монреаль, Торонто, Лос-Анжелос, Сан-Франциско и Гавайи. Программа курсов, семинаров и конференций Ассоциации осуществляется в основном через ее 11 отделов: административных служб (которые прежде назывались конторами), отдела финансов, общего управления, страхования, международного руководства, обрабатывающей промышленности, сбыта, упаковки, кадров, закупки, научно-исследовательских работ. В интересах руководства были добавлены некоторые из этих отделов или изменены их наименования. Самым новым является отдел закупок, созданный в ноябре 1960 г. Общая программа Американской ассоциации по управлению осуществляется в течение всего года,включая летние месяцы. Она "дает подготовку как по элементарным, -так и по высшей технике, искусству и средствам современного управления, соответствующих уровню потребностей данного работающего управляющего" на высших этапах его развития. Американская ассоциация по управлению использует различные средства для осуществления своей программы обучения.
Ознакомительные семинары. Ознакомительные семинары представляют собой в основном инструктивные собрания, на которых присутствующие узнают о наилучшей текущей практике в данной специальной области управления.
Управляющий с небольшим опытом постигает основные принципы определенной области деятельности. Опытный руководитель может познакомиться с новой областью деятельности или восстановить знания по вопросам, которыми он в последнее время не занимался. Американская ассоциация по управлению тщательно подбирает каждого выступающего, исходя из опыта его работы в определенной области. Выделяется достаточно времени для вопросов и ответов и группового обсуждения.
В каждом семинаре может принимать участие до 60 участников. Компания может направить на один и тот же семинар столько людей, сколько она пожелает. Многие компании посылают своих людей группами. Американская ассоциация по управлению в настоящее время планирует проведение семинаров с использованием видеоленты в 21 городе страны. Высшие авторитеты в соответствующих областях, докладчики, чьи выступления отобраны для записи на ленту, уже проверены на "живых" семинарах Американской ассоциации по управлению. Каждый семинар возглавляет руководитель с выдающимся опытом в обсуждаемом вопросе. Он руководит работой семинара и в часы вопросов и ответов, на которые отводится время после просмотра видеоленты.
Каждый отдел Американской ассоциации по управлению планирует проведение полного цикла ознакомительных семинаров на протяжении всего года. Каждый интересующийся семинарами может узнать о них в бюллетене текущих событий, который Американская ассоциация по управлению посылает всем своим членам. Для иллюстрации тем, обсуждаемых на семинарах ниже приведены некоторые сведения об ознакомительных 4-месячных семинарах (с марта по июнь), разработанных отделом административных служб: семь семинаров по различным аспектам обработки данных, шесть — по руководству конторами, девять — по службам руководства и системам информации и две — по системам и методам работы. В девять семинаров по службам руководства и системам информации включены следующие темы:
— Основы административного управления для младшего управляющего.
— Информация: средства, техника и методы.
— Службы руководства: организация и управление функциями эффективного руководства и инженерными.
— Статистика для управленческого персонала и анализ статистических данных.
— Системы конторской работы по заработной плате и распределению рабочей силы.
— Системы отчетности по вопросам управления: подготовка и интерпретация отчетов по вопросам управления.
— Системы анализа информации о рынках и продажах.
— Системы сетевого графика и информации по вопросам высшего руководства.
— Системы методов ревизии.
Большая часть ознакомительных семинаров проводится в течение трех дней, однако некоторые рассчитаны на 4—5 дней. Оплата зависит от продолжительности семинара и от места его проведения. В Гроуве плата включает расходы на проживание зарегистрированного участника семинара, поскольку он живет и питается в помещении Ассоциации. По семинарам, проводимым в других местах, Американская ассоциация по управлению получает плату только за регистрацию, за стоимость обедов и материалов заседаний2.
Специализированные семинары. Специализированные семинары проводятся только для зрелых и опытных управляющих, т. е. людей, опыт которых в данном вопросе позволяет им внести положительный собственный вклад. Эти семинары проводятся с учетом потребностей их участников. Элементарными вопросами не занимаются. Под руководством искусного председателя участники встречаются с другими людьми, занимающимися аналогичными проблемами и несущими такую же ответственность, для обсуждения определенной области- управления. На семинарах обеспечиваются свободные дискуссии, однако специальные темы определяются заранее и включаются в повестку дня для того, чтобы каждый мог заранее подготовиться к обсуждению. Участники обмениваются опытом, рассказывают о своих трудностях, выслушивают предлагаемые решения, узнают об эффективных системах и методах работы, применяемых другими компаниями. Каждый такой семинар ограничивается 15 участниками и только по одному руководящему работнику от компании.
Каждый отдел Американской ассоциации по управлению планирует специальные семинары. Количество таких семинаров даже больше, чем ознакомительных. В период с марта по июнь отдел административных служб провел ряд семинаров по девяти специальным областям управления, а именно по обработке данных (функция, которой опытные руководители за последнее время уделяют много внимания). Среди этих девяти семинаров были проведены семинары по следующим вопросам:
— Составление программ для вычислительной машины — организация и управление.
— Обработка данных, планирование и исследования.
— Комплексная обработка информации — комплексные системы, анализ результатов комплексной обработки информации.
— Коммерческие игры — как использовать их для повышения квалификации в области управления.
Курсы Американской ассоциации по управлению. Курсы по управлению являются старейшими учебными курсами Американской ассоциации по управлению. Они начали проводиться в 1953 г. Учебные курсы представляли собой развивающуюся часть программы по обучению и повышению квалификации Американской ассоциации по управлению. Регулярно из года в год проводится более 25 курсов и на них имеется постоянный и широкий спрос. Некоторые из них проводятся по нескольку раз в течение года в различных местах.
Данные курсы — это начиненные информацией сессии, имеющие целью повышение квалификации современного управляющего независимо от того, является он опытным управляющим или новичком в какой-либо области. На каждом курсе управляющий изучает определенное количество проверенных принципов, методов и техники, которые подготавливают его либо к более успешной работе в специализированной области его функций, например, курс систем и методов или курс для административных ревизоров, либо к тому, как справляться с общими вопросами в работе управляющего (например, курс по управлению или по административной работе). Одновременно они помогают участнику понять взаимосвязь его работы с другими функциями компании.
Все сообщения делаются экспертами, имеющими большой практический опыт. Они обладают прекрасной подготовкой в области применения принципов, которым обучают, и хорошо знают состояние в промышленности и торговле. Применяемые на курсах методы включают: лекции, показ, ответы на вопросы, групповое обсуждение, рассмотрение конкретныхслучаев, иллюстрирующих применение принципов на практике, тренировочные занятия по применению искусства руководства для решения практических проблем и метод игр (игры по управлению). Участники имеют большую возможность обобщить свои знания, разработать новые подходы к постоянно встречающимся оперативным проблемам и приспособить технику и методы, с которыми они ознакомились, для обстановки и требований собственной компании.
Продолжительность курсов различна. Большинство из них длятся неделю, хотя некоторые продолжаются четыре недели и состоят из четырех однонедельных занятий с перерывами между неделями, с тем чтобы полученные в течение курса знания можно было применить на работе и глубоко усвоить новый материал.
Конференции. Большое значение для управляющего, желающего не отставать от современных взглядов на руководство и от текущего положения в коммерческом деле, имеют конференции, устраиваемые каждым отделом Американской ассоциации по управлению. Каждая конференция отражает положение дел в той области, которой она посвящена. На этих заседаниях не вдаются в глубину какой-либо одной проблемы. Докладчики, которые тщательно отбираются по их знаниям и опыту, дают участникам общую картину положения в деловом мире в данный момент, а также прогнозы на ближайшие несколько лет. Хотя теперь проводится меньше конференций, чем раньше, их масштабы очень велики. На них присутствуют от 200 до 2000 человек.
Профессиональная ассоциация президентов. Когда же человек, желающий вырасти до президента, достигнет вершины, то найдет много источников за пределами своей компании, к которым он может обратиться. Ряд университетских программ отражает потребности "высшего руководства", но лишь немногие приглашают управляющих для участия в этих программах. Большинство университетских программ, включающих вопросы, интересующие высшее руководство, предназначены для управляющих среднего и чуть выше среднего ранга, чтобы помочь им продвигаться по служебной лестнице.
Чтобы удовлетворить потребности управляющих высшего ранга и поднять до их уровня содержание учебных программ, Американская ассоциация по управлению образовала в 1961 г. филиал, который называется Профессиональной ассоциацией президентов. Эта ассоциация была основана для того, чтобы "служить определенным источником информации" и исследований, касающихся работы главного руководителя".
Учебная программа включала три курса для членов Профессиональной ассоциации президентов, связанных с проблемами главных должностных лиц:
1. Курс по управлению для президентов. Он представляет собой интенсивную пятидневную программу обучения, преследующую три основные цели: а) увеличить прибыльность организаций, главные управляющие которых участвуют в этой учебной программе; б) помочь каждому участнику добиться большей уверенности и личной удовлетворенности своей работой; в) помочь ему углубить свои способности по отбору, оценке и улучшению деятельности членов руководящей группы его компании.
2. Совещания президентов за круглым столом. Это тоже однонедельная программа, при прохождении которой управляющие высшего ранга имеют возможность обсудить применение принципов руководства к их рабочим проблемам и обязанностям по управлению. На этих совещаниях они могут выдвигать проблемы, которые нельзя свободно обсуждать в их собственных организациях.
3. Совещания президентов за круглым столом, во время которых более глубоко рассматриваются определенные аспекты руководящей деятельности участников.
Членство в Профессиональной ассоциации президентов открыто для любого президента, председателя или главного должностного лица независимо от размеров или характера его организации. Оно также открыто и для главных должностных лиц университетов, колледжей, политических и филантропических организаций. Основными выгодами, получаемыми членами этой ассоциации, являются следующие:
— По крайней мере три совещания в год относительно тенденций в бизнесе, на которых члены Профессиональной ассоциации президентов встречаются с высшими должностными лицами, представляющими организованных рабочих, просвещение, вооруженные силы и т. п., для того чтобы получить квалифицированный обзор грядущего.
— Каждый член Профессиональной ассоциации президентов может попросить созыва специального совещания, если у него возникает определенная проблема, которую он желает обсудить с небольшой группой остальных членов.
Общество содействия развитию высшего курса по совершенствованию управления
Когда Общество содействия развитию науки об управлении начало изучение тенденций в развитии административной работы, оно обнаружило, что: 1) относительно немногие из уже разработанных программ по повышению квалификации руководителей предусматривали повышение теоретических знаний управляющих, столь необходимых в процессе принятия решений, и 2) они часто были доступны лишь для управляющих, которые могли оставлять свою работу на продолжительный период. Организуемый Обществом содействия развитию науки об управлении учебный курс представляет собой высший курс, проводимый в децентрализованном порядке отделениями общества, находящимися в важнейших городах страны.
Расписание курса единственное в своем роде: 17 занятий по четыре часа каждое на протяжении свыше 34 недель с двумя свободными днями в конце недели и двумя свободными рабочими неделями между семинарскими занятиями. Такого рода программа сложилась сама по себе:
— Хотя курсы, проводящиеся в местах проживания слушателей, играют свою роль в повышении квалификации руководителей, управляющие функциональными подразделениями или руководители среднего ранга могут получить больше от курсов без отрыва от производства. "Это лучшее место для практики управляющего в области новых навыков для того, чтобы приобрести уверенность", — отмечает Уолтер Митчел младший, генеральный директор общества. Расписание курса дает возможность каждому участнику испытать новые идеи в области руководства на собственной работе в течение курса, а не после двух, четырех или восьми недель отрыва от работы. - Обсуждение вопросов на семинарах требует чтения большого количества литературы. (Поскольку зрелого управляющего не следует просить, чтобы он тратил время на поиски указанной литературы в библиотеке, и поскольку в некоторых местах необходимой литературы в библиотеках не имеется, каждый участник семинара получает для предстоящего занятия пакет рекомендуемого материала, необходимого для подготовки. Он может взять этот "концентрированный материал, извлеченный из сотни фунтов книг", с собой во время поездки по делам компании или домой на вечер.)
Местные отделения общества отвечают за организацию и проведение программ. Национальная штаб-квартира обеспечивает административный контроль, общее руководство и оказание всяческой помощи местным группам. Семинарские занятия проводятся в таком месте, где имеются необходимые условия (например, в университете, клубе, гостинице или на предприятии).
Для того чтобы извлечь пользу из обсуждения проблем определенных компаний и обеспечить широкое участие в нем всех членов учебной группы, рекомендуется иметь в ней минимум 10 и максимум 15 участников. Участие менее 10 человек может привести к недостаточному разнообразию точек зрения для достижения оптимального обмена мнениями, а в группе, имеющей более 15 человек, некоторые участники могут оказаться "незагруженными", сохраняющими скромное молчание на протяжении всего курса.
Желательно, чтобы участники учебного курса были из разных отраслей, с различным характером выполняемых ими функций управления и из компаний разных размеров. Однако, если удаленность не позволяет управляющим данной компанией участвовать в занятиях группы, включающей представителей различных компаний, комитет не отвергает идеи проведения семинара отдельной компанией, но рекомендует, чтобы человек, который проходит один цикл курса в своей компании, в течение следующего цикла был членом группы, состоящей из представителей различных компаний.
Целью курса является подготовка руководителей в трех высших слоях известной пирамиды руководства: 1) руководители среднего звена, которых их высшие начальники намечают использовать в качестве резерва для подготовки руководителей функциональных подразделений, 2) управляющие функциональными подразделениями, желающие получить более широкий кругозор, и 3) люди в низшей части треугольника высшего руководства, добивающиеся того же.
Из трех видов знаний — технические, умение работать с людьми и теоретические, которые часть специалистов называет основными для управляющего, Общество содействия развитию науки об управлении в своем курсе концентрирует внимание на теоретических знаниях. Технические знания, или знание коммерческого дела и его процессов, необходимые для принятия компетентных решений, важнее для управляющих низшего и среднего рангов. Умение работать с людьми, способность заинтересовать их в работе и повышать их квалификацию важно во всех сферах коммерческой деятельности. Теоретические знания имеют наибольшее значение для высшего руководства. Они представляют собой "способность увязать различные факторы и силы, возникающие в коммерческой деятельности и влияющие на нее со стороны, в качестве основы для принятия надлежащих решений и политики", что необходимо для объединения и координации всех этапов управления.
Университетские программы для управляющих, работающих без отрыва от производства
Университетские программы для управляющих, работающих без отрыва от производства, являются сравнительно новым явлением в области управления. В начале 30-х годов Массачусетский технологический институт ввел первую постоянную программу повышения квалификации руководителей, которая превратилась в настоящее время в фонд Слоуна Массачусетского технологического института для младших управляющих. Во время второй мировой войны Управление обучения США обратилось в Гарвардский и Стэнфордский университеты с просьбой заняться подготовкой управляющих, переброшенных с мирных занятий на руководство военным производством.
Эти программы были настолько успешными, что сразу же после окончания войны компании по всей стране начали требовать организации курсов повышения квалификации управляющих. Гарвардский университет ввел свою программу по высшему управлению, и вскоре за ним последовали другие университеты.
В настоящее время в результате этих начинаний и существующей в кругах американских управляющих потребности в определенного рода подготовке коммерческому делу без отрыва от производства организуются различные многочисленные курсы, семинары, институты, конференции и краткосрочные курсы. При их группировке Кеннет Эндрюс предлагает иметь в виду четыре обстоятельства:
1. Осуществляется программа с отрывом или без отрыва от производства (часто это означает — проводятся занятия по полной программе или по неполной)?
2. Дает ли предлагаемый предмет изучения руководителям различных отраслей широкий подход к административному процессу и "общему руководству" или он является специализированным по тому или другому признаку?
3. Из каких дисциплин в основном состоит этот курс — из коммерческих или гуманитарных?
4. Какова его продолжительность?
Программы массового повышения квалификации управляющих с отрывом от производства. Университетские программы, или курсы, которые в информированных кругах называют программами повышения квалификации управляющих, представляют собой программы, имеющие широкий охват и осуществляемые с отрывом от производства. Они касаются различных аспектов общего или коммерческого руководства, применимого к любой сфере коммерческой деятельности. Они не включают программы, ограниченные либо управлением только определенной функцией, например, сбытом, закупками или финансами, либо определённой отраслью, например, банками или коммунальными предприятиями. Кроме того, они требуют по крайней мере двухнедельного посещения занятий с отрывом от производства. Этим требованиям отвечают около 50 программ.
Программы для младших управляющих. Три школы (Гарвардского университета, Массачусетского технологического института и Стэнфордского университета) предлагают относительно продолжительные учебные программы, предназначенные для подготовки подающих надежды молодых людей (примерно от 30 до 35 лет) к занятию в будущем руководящих постов (рис. 42). Допуск к прохождению этих программ производится по результатам конкурса, прием ограничен, участники отбираются из кандидатов, выделенных компаниями, обучение проводится интенсивно на уровне высшей школы. Все три программы рассчитаны на отрыв управляющих от производства и их проживание в месте обучения. Обучение как в Массачусетском технологическом институте, так и в Стэнфорде зависит от получения стипендии из фонда Слоуна. В Стэнфорде в число слушателей семинаров по обсуждению текущих и будущих проблем управления входят 12 стипендиатов из числа руководящих работников коммерческих фирм и шести кандидатов в доктора философии.
Школа и факультет Название программы Продолжительность и обычные месяцы проведения Число участников их характеристика
Гарвардский университет. Высшая школа деловой администрации Программа по совершенствованию методов управления 16 недель, с января по август Не более 100 человек в возрасте не свыше 36 лет
Массачусетский технологический институт, Институт промышленной технологии Программа по совершенствованию методов административного управления Стипендиаты фонда Слоуна 12 месяцев, начиная с июня Не более 45 человек, разделенных на три группы
Стэнфордский университет. Высшая коммерческая школа Программа по административному управлению. Программа Стэнфорд-Слоун 9 месяцев, начиная с сентября 12 участников плюс 6 кандидатов на звание докторов философии 3
 
Школа и факультет
Название программы
Продолжительность и обычные месяцы проведения
Число участников их характеристика
Гарвардский университет. Высшая школа деловой администрации
Программа по совершенствованию методов управления
16 недель, с января по август
Не более 100 человек в возрасте не свыше 36 лет
Массачусетский технологический институт, Институт промышленной технологии
Программа по совершенствованию методов административного управления Стипендиаты фонда Слоуна
12 месяцев, начиная с июня
Не более 45 человек, разделенных на три группы
Стэнфордский университет. Высшая коммерческая школа
Программа по административному управлению. Программа Стэнфорд-Слоун
9 месяцев, начиная с сентября
12 участников плюс 6 кандидатов на звание докторов философии 3

Рис. 42. Программы по повышению квалификации младших руководителей, проводимые с отрывом от производства.

Программа Массачусетского технологического института, требующая представления дипломной работы, дает право на получение степени магистра. В Стэнфорде пройденные в течение двух лет курсы засчитываются при соискании ученой степени магистра по коммерческому руководству, получение которой требует двух лет учебы.
Программы для управляющих среднего и высшего звена. Примерно четыре из пяти курсов по повышению квалификации руководителей организуемых университетами, предназначены прежде всего для управляющих среднего ранга, включая их низшую и верхнюю часть средних звеньев Они предназначены для людей старше, чем это требуется для получения стипендии Слоуна. Как указывает одно из учебных заведений, эта курсы для людей, "уже несущих значительную ответственность и стоящих на пути к занятию в конечном итоге более высоких должностей".
Курсы для руководителей среднего и высшего ранга имеют ряд общих черт. Все учебные заведения, организующие подобные курсы, созданы для того, чтобы познакомить опытных руководителей со значительным управленческим опытом и содействовать тем самым их продвижению. Эти курсы не дают ученых степеней (на некоторых лишь выдаются удостоверения) на них не требуется сдача экзаменов, прохождение их не засчитывается в колледжах и в большинстве случаев для того, чтобы на них поступить не требуется справки об образовании.
Обучающиеся на курсах административные работники должны оставить работу и (обычно) семью, жить в месте учебы и приспособиться к университетской атмосфере, много читать, выполнять задания и участвовать в обсуждении проблем. Их освобождают от активного участия в коммерческой деятельности своей компании. Расходы на их обучение жалование за время прохождения учебных курсов по управлению в университетском городке под руководством преподавателей оплачиваются компаниями. Эти университетские программы различны по содержанию условиям оплаты, расписанию, жилищным и учебным условиям и т. д. Однако можно сделать несколько полезных обобщений:
— Оплата за обучение, вполне естественно, зависит от продолжительности программы, но для большинства из управляющих стоимость обучения проживания и питания колеблется от 250 до 300 долл. в неделю. Однако стоимость программы по повышению квалификации управленческого персонала, так же как и оплата за обучение во всех колледжах, растет.
— Программы для руководителей среднего, более высокого и высшего ранга короче, чем для младших должностных лиц. Для руководителей среднего ранга они колеблются от двух до девяти недель (института Карнеги) наиболее популярны программы продолжительностью 3-5 недель. Программы для руководителей среднего и высшего ранга продолжаются от 2 до 16 недель.
— Проведение большинства программ планируется на лето когда свободны преподаватели университетов и общежития. Обычно учащиеся на курсах размещаются в студенческих общежитиях или в ближайших меблированных комнатах и гостиницах. Имеются исключения. Чикагский университет проводит свою программу в парке Эстес, штат Колорадо (раз решается приезжать с семьями); Южный методический университет — в Глинвуд Спрингсе, штат Колорадо (можно приезжать с женами): университет Эмори — в Клойстере Си Айленд, штат Джорджия.
— Насыщенность программ различна. Некоторые из них очень напряженные включают занятия по шесть дней в неделю, а также вечерние занятия.
— Они комплектуются различными путями и в разных комбинациях. Преподавательский состав привлекается из числа преподавателей данного учебного заведения и других университетов, а также из ведущих руководителей в области коммерческой деятельности, обучения и государственной службы. Учебные заведения, имеющие меньший опыт, часто используют преподавателей школ, которые уже проводили программы в течение ряда лет.
— Количество участников обычно лимитируется: от 25 до 35 человек. В учебных заведениях, которые принимают большее количество участников, их часто разделяют на более удобные группы.
Другие университетские курсы. Краткосрочные курсы, конференции, институтские и другие программы по совершенствованию тысячами предлагаются в колледжах и университетах по всей стране. Направление на учебу компанией требуется редко, и отдельные управляющие могут записываться на курсы по собственной инициативе. Программы этой более широкой категории настолько многочисленны, что не делалось попыток составить каталог или перечислить их. Информацию о местных программах можно получить в отделе кадров компании или через местное отделение профессиональных ассоциаций. Какими бы ни были интересы или специальность управляющего, всегда находится курс, соответствующий его потребности.
>Курсы, не требующие проживания в месте обучения и охватывающие широкий круг коммерческих вопросов. На курсах этого вида занятия проводятся один или два раза в неделю на протяжении периода времени, колеблющегося от 10 недель до двух лет. Занятия часто проводятся по вечерам, но существуют и другие варианты. Программы этого рода, не требующие проживания в месте обучения, были разработаны для того, чтобы иметь учебные курсы, которые поддерживаются местными компаниями и в основном удовлетворяют их потребности. Высшие курсы усовершенствования управленческого персонала, которые не требуют, чтобы участники оставляли свою работу на продолжительный период, пользуются наибольшим спросом.
Примером может служить программа подготовки административных кадров по руководству коммерческой деятельностью в университете Южной Калифорнии. Этот учебный курс начинается с общего ознакомления в конференц-зале Калифорнийского университета в Лейк Эроухед, затем по вечерам на протяжении двух семестров участники встречаются в университетском городке для двух занятий и встреч за ужином. Этот курс предназначен для старших администраторов и руководителей более высокого ранга. Фактически большинство университетских курсов, не требующих проживания в месте учебы, предназначены для руководителей среднего звена.
Специальные коммерческие курсы по особым предметам, требующим проживания в месте обучения. Специализированные курсы занимаются не общими вопросами управления в промышленности, а вопросами управления в определенной отрасли производства или функцией, выполнением которой обычно заняты слушатели. Курсы этой категории весьма многочисленны. Многие из них патронируются промышленностью или коммерцией. Например, Американская банковская ассоциация постоянно патронирует ряд профессиональных курсов и учебных мероприятий, включая трехгодичный летний курс продолжительностью по две недели в каждое лето, проводящийся в университете Ротжерс.
Общеобразовательные курсы. На общеобразовательных курсов для бизнесменов наиболее известными являются курсы для административных работников, проводимые не университетом, а институтом гуманитарных исследований Аспена. Участники (все руководители высшего ранга) собираются в Аспене, штат Колорадо, для обсуждения различных вопросов: от взглядов Аристотеля до доклада президентской комиссии по общенациональным вопросам, а также своих обязанностей как руководителей делового мира.
Прочие учебные курсы. Помимо перечисленных выше, существуют разнообразные организации, включающие тысячи институтов, учебных групп и краткосрочных курсов. Вероятно, ни одно учебное заведение страны не делает столько для постоянного повышения знаний и не дает их в таком объеме и разнообразии, сколько делает университет штата Мичиган через свой центр Келлога. Этот университет сотрудничает более чем с 70 различными профессиональными ассоциациями и совместно с ними проводит курсы продолжительностью 1—2 недели специально для руководящих работников каждой определенной отрасли.
Многие включаемые сюда курсы являются в основном учебными и занимаются лишь в незначительной степени или вообще не занимаются вопросами руководства как сферой деятельности. Хотя обучающиеся на этих курсах являются представителями делового мира, многие из этих курсов не следует считать вообще курсами по управлению, поскольку изучаемые дисциплины часто не относятся к вопросам повышения квалификации администраторов или к области деловой администрации.
Но, с другой стороны, они важны для начинающего представителя делового мира, который получит свою работу и удержится на ней не потому, что компания считает его способным стать настоящим руководителем через 10 или 15 лет, а потому, что он имеет знания в своей специальной области.
Программы для владельцев и управляющих мелкими коммерческими предприятиями. Только отдельные владельцы и управляющие мелкими коммерческими предприятиями считают, что они могут тратить время и средства на участие в программе повышения квалификации с отрывом от производства, требующей проживания в месте обучения свыше нескольких недель и даже месяцев и часто в местах, находящихся далеко от их предприятий. В то же время мелкие коммерсанты не должны игнорировать возможности прохождения краткосрочных курсов повышения квалификации руководителей, предлагаемых ближайшим колледжем или университетом. Многие программы повышения квалификации руководителей, предлагаемые университетами штатов или муниципалитетов, имеют продолжительность 2—4 недели и предназначены для местных управляющих своих районов.
Кроме того, другие расписания университетских программ не требуют длительного отрыва от деловой активности. Примером могут служить программа Калифорнийского университета в Лос-Анжелосе, о которой говорилось ранее, и программа университета Северной Каролины для административных работников. Последняя начинается с недели, требующей пребывания в университетском городке, за которой следуют восемь недель занятий каждую вторую субботу, и оканчивается снова неделей, требующей пребывания в университетском городке. Такое расписание приспособлено к возможностям небольших местных предприятий. Лица, прошедшие программу для административных работников, объединяются в Организацию по развитию управления, одним из видов деятельности которой является содействие периодическому проведению краткосрочных курсов по вопросам управления в различных местах Северной Каролины.
Управление по делам мелких предприятий. Управление по делам мелких предприятий сотрудничает с учебными заведениями, общественными группами и профессиональными ассоциациями, а также ассоциациями коммерсантов по организации и проведению курсов и программ, специально предназначенных для владельцев и управляющих мелкими коммерческими предприятиями. Курсы имеются в городах почти всех штатов, в округе Колумбия и Пуэрто-Рико. Обычно курс продолжается либо восемь, либо Десять недель, причем занятия по два с половиной часа каждое проводятся еженедельно в удобном для участников месте.
Это курсы по общим вопросам управления для мелких коммерсантов, которые обычно хорошо знакомы с повседневными деталями своей коммерческой деятельности, но не имеют возможности для изучения административных проблем. Каждый курс ограничивается выяснением вопросов "основной политики, целей предприятия и достижения этих целей путем организации, планирования, руководства, координации и контроля за его деятельностью".
Ряд отделений Управления по делам мелких предприятий имеет специалистов по оказанию помощи в вопросах управления и исследовательской работы, одной из основных обязанностей которых является помощь в организации и проведении курсов по административному руководству. Для получения информации можно обратиться к персоналу Управления по делам мелких предприятий в любом из 56 региональных и отраслевых отделений, телефоны которых указаны в справочниках основных городов Соединенных Штатов, или написать в отдел информации Управления по делам мелких предприятий (Вашингтон, 25, округ Колумбия).
Как извлечь максимальную пользу из программы по повышению квалификации управляющих?
Будьте готовы. Когда компания посылает вас для прохождения программы совершенствования в области управления с отрывом от работы, то это значит, что вы зачислены в резерв для подготовки к занятию руководящего положения. Говоря об этой стороне университетских программ, Кеннет Эндрюс сделал следующее заявление:
"Выбор человека для прохождения любой университетской программы является важным событием для него и его коллег. В основном это рассматривается и, вероятно, в дальнейшем будет рассматриваться как знак признания и внимания к человеку, говорящий о том, что наступило время, когда его детальных знаний одного этапа коммерческой деятельности уже недостаточно".
При обследовании 6 тыс. слушателей курсов Эндрюс обнаружил, что свой выбор они именно так и рассматривают. Они рассматривали свой выбор "как предвестник повышения, признание их достижений и предоставление им возможности для продвижения. Указание на желательность их дальнейшего обучения вряд ли когда-либо рассматривалось как критика их недостатков. Очевидно, университетские программы никогда не рассматривались как панацея от всех бед".
Относительно немногие служащие сами просят о том, чтобы им разрешили пройти программу по повышению квалификации управляющих. Эндрюс обнаружил это только в 12% случаев. Однако эти лица должны оценить: 1) возможности их отбора своей компанией и 2) имеют ли они необходимые качества для успешной учебы.
Будьте реалистичны. В речи под названием "Реалистичный взгляд на совершенствование управления" Альфред Дж. Дракер, заведующий программой по повышению квалификации руководства корпорации ИВМ, указал на необходимость "присмотреться к тому, в каком мы положении и какую отдачу мы получаем от миллионов, затрачиваемых на изучение программ для нашего руководящего персонала". Он указывает на три довольно трудных вопроса в этом деле:
"Во-первых... любой шаг вперед в развитии отдельного человека является результатом его собственного желания и усилий. Другими словами, любое совершенствование является самосовершенствованием. В то время как трудно измерить результаты усилий по обучению, мы должны признать тот факт, что обучение никогда не "заставило" ни одного управляющего изменить его личные качества или отношение к делу. Школа, возможно, помогла ему увидеть выгоды перемен, но только его собственное желание и усилия приводили к ним. Кстати сказать, таких перемен было исключительно мало.
Во-вторых, повышение квалификации управляющих — это термин, который следует применять к общим программам, помогающим управляющему самосовершенствоваться. Поскольку большая часть деловой жизни управляющего проходит на работе, а не в классной комнате... большая часть его знаний и опыта приобретается на работе. Этот вывод накладывает большую ответственность на вышестоящих начальников управляющего, и это действительно так, поскольку в процессе работы ничем нельзя заменить повседневного руководства со стороны вышестоящих начальников. Учебные курсы по совершенствованию руководства представляют фактически лишь часть общих усилий в этом направлении.
В-третьих, только отобранные для этого управляющие должны посещать занятия на более высоком уровне... Люди, которые посещают эти занятия, должны иметь стремление, желание и потенциальные качества, обеспечивающие, чтобы затраченные доллары принесли отдачу".
Подобные заявления довольно типичны для "нового вида реализма в управлении", который не ограничивается решением того, какого человека следует послать на прохождение курсов повышения квалификации. "Dun's review" указывает еще более определенно: "уравниловка в представлении о том, что каждый имеет право на повышение после какого-то семинара или курса по управлению, постепенно исчезает".
"В наше время администратор должен доказать своей деятельностью, что он заслуживает того, чтобы ему была предоставлена возможность пройти специальную подготовку за счет компании, — говорит один из экспертов по производственным отношениям, — и необходимо, чтобы было доказано, что этот учебный курс принесет пользу лицу, которое его посещает. Мы предоставляем возможность пройти курс обучения на основе конкурса. Это означает, что мы имеем дело с людьми уже подготовленными. Но что в этом плохого, если мы предоставляем каждому возможность подготовиться и быть таким".
При оценке своих возможностей стать опытным управляющим человек должен спросить себя, хочет ли он и готов ли к расширению знаний, которые даст подобная программа. Хотя выражение расширение знаний, является избитым, оно представляет собой не только наиболее обычный способ описания "одним словом цели программ совершенствования руководителей... но и наиболее сжатым, коротким" выражением, имеющимся для этих целей.
Для 6 тыс. слушателей курсов, обследованных Эндрюсом, расширение знаний представляло собой не только их основную цель, но "вероятно, их основную профессиональную потребность". Из широкого круга коммерческих дисциплин, которым их обучали, они меньше всего интересовались функциями и больше всего — предметами общего характера. Такой интерес был основан на их собственном понимании своих профессиональных потребностей.
Свою карьеру эти люди делали в специализированных сферах деятельности, особенно если они были техническими специалистами. Они были ограничены функционально, поскольку занимались одним видом работы, для того чтобы стать специалистами в ней. Они были ограничены организационно, иначе говоря, разбивка на отдельные структурные единицы не позволяла им видеть объективно влияние их деятельности на других и не допускала вследствие их длительной работы в одной компании узнать, как обстоит дело в других компаниях. Они были ограничены интеллектуально не только в связи с интуитивным мышлением оперативных работников, но также и благодаря предрассудкам, взглядам и упору на спешку, вызываемую характером их функций и требуемую компанией и промышленностью.
Однако заключенный в этот треугольник ограничений человек поднимался по иерархической лестнице, пока не дошел до такой точки, когда он уже не мог больше эффективно работать, будучи ограниченным рамками узко специального опыта. Если ему придется возглавлять отдел или эффективно осуществлять свои функции на уровне высшего руководства, то он, очевидно, будет ощущать потребность в общих знаниях того, как решаются проблемы на этом служебном уровне, в знании новых путей решения более трудных проблем и в лучшем понимании значения того, что он делает для себя, своей компании и общества, и в новой оценке предоставленных ему прав. Независимо от того, что он почерпнет из всего разнообразия возможностей, предоставляемых университетской программой, он почувствует, что его горизонты расширились и будет этому рад.
"Усвоение взгляда и теоретического подхода к проблемам общего руководства, перенесение упора на проблему человеческих взаимоотношений в организованной экономической деятельности и рассмотрение ее основных отраслевых функций является целью курсов повышения квалификации руководителей". Чтобы достигнуть этого в короткое время, "человек должен извлечь из предоставившейся возможности все, что он может", говорит Эндрюс.
Будьте восприимчивы. "Для того чтобы извлечь все, что возможно, из курса по вопросам управления, вы должны направить надлежащего человека в нужную школу, в соответствующее время и по правильным причинам", — говорит Клеренс Б. Рэндол, видный промышленник, государственный служащий и автор работ по вопросам коммерческой деятельности. В статье, обобщающей взгляды и опыт промышленников, ректоров хорошо известных коммерческих школ и других лиц, имеющих опыт в области обучения руководителей, он суммирует свои выводы следующим образом: "1) поставьте официальную подготовку в рамки надлежащей перспективы в качестве небольшой, но потенциально важной части общей стратегии компании по подготовке руководителей; 2) тщательно отберите кандидатов и удостоверьтесь, что курсы, которые они будут посещать, вполне соответствуют уровню их опыта и специфическим потребностям их совершенствования; 3) подготовьте их заранее для того, чтобы они извлекали максимальную выгоду из обучения и 4) по возвращении назначьте их на работу, которая даст им полную возможность применить на практике новые знания и идеи, приобретенные ими".
В 1957 г. Эндрюс подвел итоги по некоторым вопросам, связанным с отбором людей для прохождения курсов по повышению квалификации руководителей.
— Человека не надо просить пройти курсы по повышению квалификации руководителей, если он этого не желает и если его желание, насколько это можно определить, не является настоящим, неподдельным. Его не следует просить посещать эти курсы, если у него имеются трудности на работе или в семье. В некоторых случаях люди старше 50 лет страдают от интенсивности программы и от того нарушения их обычного образа жизни, с которым связано прохождение программы продолжительностью в несколько недель с отрывом от постоянного места жительства.
— Полученное ранее образование не имеет прямого отношения к тому вкладу, который может внести человек в программу, или к пользе, которую он может извлечь из нее, если не считать той неловкости, которую иногда испытывают лица, не имеющие высшего образования.
— Человек не извлечет пользы от посещения курсов по повышению квалификации руководителей, если он по своему отношению и взглядам не подходит для обучения, т. е. если он по своим личным качествам не восприимчив к новым веяниям, в силу которых он должен пересмотреть свой опыт или же в конечном счете остаться беззащитным перед угрозой неизбежных изменений. На курсах по повышению квалификации руководителей, отмечает он, классическим человеком, не подходящим для обучения, является "не человек с ограниченными умственными способностями, как это имеет место среди школьников. Вероятнее всего, таким будет человек, который фактически не интересуется ни своим собственным ростом и развитием, ни возможностями, которые перед ним открывает его работа и профессия управляющего".
Говоря об этом в позитивном плане, Эндрюс пишет: "Идеальными людьми для обучения являются лица в возрасте от 40 до 50 лет, постоянно интересующиеся профессиональными аспектами управленческой работы, возникающими из самого широкого функционального опыта, опыта компании и промышленности".
Проведенное Эндрюсом изучение б тыс. руководителей, проходящих университетские программы, ясно показало, что эти серьезные и опытные люди считали данные программы ценными. Почти 80% было либо умеренно, либо положительно настроены в отношении прохождения другой программы подобного же типа. Большинство рекомендовало проходить четырехнедельную программу раз в три года. Он заканчивает свой доклад по результатам этого обследования следующим образом.
"Это исследование также показывает, что критерии, которыми управляющие пользуются при определении ценности полученных ими знаний, вытекают из оценки их собственных потребностей в свете растущей ответственности их как руководителей. Их вывод, который вряд ли следует отвергать, означает, что как источник дополнительных усилий компании по повышению квалификации управляющих университетские курсы нельзя игнорировать.
Конечно, эффективность университетских программ можно повысить, поскольку обучение в школах улучшается, а фирмы становятся более опытными и точными в отборе людей и ориентации на них впоследствии... Эти программы внесли большой вклад в дело совершенствования не только проявивших себя, но и других управляющих, а также в дело оказания действенного влияния на взгляды людей, на проблемы управления и на подход их к оценке своей ответственности. Их достижения должны стимулировать всех, кто работает в области повышения квалификации руководителей делового мира".
* * *
Образование и практика дают вам возможность найти руководящую работу. Успешный опыт позволяет вам сохранить ее и, возможно, подняться до высшего уровня среднего звена руководства. Но ни предыдущая подготовка, ни опыт в конкретной области деятельности не могут "завершить" вашего обучения вопросам управления и подготовить вас к занятию высокого поста.
Для расширения кругозора вы должны использовать преимущества "новой" системы совершенствования администраторов и все время продолжать изучать технику управленческой работы. Независимо от того, имеет или нет ваша компания программу повышения квалификации руководителей, такие возможности для вас есть. Изучайте имеющиеся у вас возможности и используйте их для постоянного расширения своих знаний в области управления.
Примечания
1. См. Применение исследования операций и игр для повышения эффективности управления, гл. XIII.
2. Семинары и курсы Американской ассоциации по управлению открыты как для членов Ассоциации, так и для тех, кто не является ее членом. Не члены организации платят несколько более высокую плату, но разница между регистрационной платой между членами ассоциации и теми, кто не входит в состав ее членов, может быть засчитана в счет уплаты членского взноса, — Прим. ред.
3. Лица, получающие в США докторские дипломы по экономическим наукам, носят звание "доктор философии по экономике", а по социологии — "доктор философии по социологии" и т. д.— Прим. ред.

Глава XII. Улучшение связи с сотрудниками

В течение многих лет руководители американского бизнеса смотрели на связь с сотрудниками, как на деятельность, характеризующуюся: 1) изданием внутреннего печатного органа, который часто является не более чем листком слухов, выпускаемым в силу побочных обязанностей незаинтересованными сотрудниками; 2) традиционным подношением ручных часов сотрудникам и организацией обеда для них при уходе в отставку после 35 лет службы; 3) ежегодным пикником, устраиваемым для сотрудников. Правда, имелись и исключения. Например, компания "Дженерал электрик" первая провела большую работу в области развития связи с сотрудниками и в настоящее время имеет широкую систему связи, описание которой заняло бы многие тома. Компания "Дюпон" также имеет комплексную и обширную программу, которая включает выпуск большого количества периодических изданий, фильмов и многочисленных брошюр.
Однако не каждая компания в стране восприняла концепцию, что хорошая связь с сотрудниками обеспечивает хорошие взаимоотношения с ними и что она важна для успешной деятельности каждого предприятия. Подобные компании обычно руководятся людьми, которые не придают значения духу коллективизма. "Боязнь часто является причиной молчания руководства", — говорят Роберт Ньюкамб и Марг Саммонс.
В настоящее время все большая часть американских руководителей считает, что функция эффективной связи с сотрудниками важна для успешной работы предприятий.
Как осуществлять связь?
Разнообразие средств, применяемых американским бизнесом в программах связи с сотрудниками, почти безгранично. Крупнейшие компании, для которых действительно является проблемой, как показать каждому служащему его органическую связь со всем предприятием в целом, фактически используют все возможные средства и способы. Меньшие по размерам компании используют отдельные средства, подходящие для их нужд. Список средств и способов связи, из которых можно выбирать, довольно большой.
— Печатные средства связи, идущие сверху, включают доски объявлений, внутренние издания, краткие справочники для сотрудников, письма и памятные записки, годовые отчеты.
— Печатные средства связи, идущие вверх, включают личные письма, жалобы, предложения и результаты обследований.
— Устные средства связи, которые обычно, хотя и не всегда, двусторонние, включают организованные собеседования, разговоры, конференции, заседания комитетов, лекции, кинофильмы, диапозитивы и различные общественные мероприятия, например приемы для служащих.
Непосредственная связь. Специалисты по связи — Ньюкамб и Саммонс — считают, что непосредственные выступления руководителей перед сотрудниками являются "наиболее эффективной формой связи с сотрудниками". При выступлениях они рекомендуют пользоваться тремя советами опытных специалистов.
1. Применяйте наглядные пособия. Однако не перегружайте ваше сообщение схемами и графиками, чтобы сотрудники не тратили все свое время на то, чтобы смотреть, вместо того, чтобы слушать.
2. Не торопитесь. Помните, что аудитория, вероятно, не слишком знакома с вашим материалом.
3. Обязательно периодически подводите итоги. Не бойтесь повторять отдельные положения, чтобы подчеркнуть какую-либо мысль.
Поскольку практика выступления генерального директора компании с докладом может создать тяжелую нагрузку на одного человека и поскольку она лишает сотрудников прямого контакта с другими членами компании, Ньюкамб и Саммонс предлагают поступать так, как поступает ряд компаний. Несколько руководящих работников (например, отвечающие за производство, реализацию и финансы) кратко освещают основные моменты по своим областям деятельности, а затем отвечают на вопросы. Совершенно очевидно, что такие встречи должны быть в духе хороших производственных отношений. Для того чтобы сделать встречи максимально эффективными, Ньюкамб и Саммонс советуют:
"1) Проведите одну или две репетиции и запишите на магнитофон одну репетицию — проигрывание покажет слабые места; 2) удостоверьтесь, что устное сообщение дополняется напечатанным докладом, обобщающим то, что услышали сотрудники. Этот доклад они могут взять с собой в использовать после встречи; 3) проследите, чтобы на все вопросы, на которые нельзя было ответить на собрании из-за недостатка времени, были даны ответы позднее, предпочтительно через непосредственных начальников".
Доски объявлений. Доски объявлений могут быть самым быстрым и наиболее дешевым способом передачи информации сотрудникам. Они имеются более чем в 99% всех компаний и являются наиболее широко применяемым средством как в крупных, так и в небольших компаниях. Компания "Сазерн Белл Телефон" использует свыше 4 тыс. досок объявлений, причем одна хорошая доска объявлений может представлять собой всю программу связи небольшой компании.
Для того чтобы привлечь внимание, доска должна "бросаться в глаза", иметь "индивидуальность" и приятный вид. Использование красок, иллюстраций, объявлений, фотографий и других средств значительно повышает их эффективность как средства связи. Один из способов сделать доску объявлений красочной состоит в том, чтобы фон для фотографий сделать из цветной бумаги, а подписи к ним — напечатанными на машинке или литографским способом.
Доска объявлений должна висеть там, где большинство сотрудников могут ее увидеть и прочитать объявления в минуту отдыха. Место это должно находиться там, где сотрудники могут остановиться на минуту или несколько минут и прочесть вывешенные объявления. Доски, находящиеся вблизи часов, входов и выходов, вероятно, не привлекут внимания спешащих сотрудников. Сотрудники должны иметь возможность прочесть их в служебное время. Удобными местами являются кафетерии, вестибюли, раздевалки, площадки у фонтанчиков для питья, у лифтов в зданиях, где сотрудники пользуются ими часто, рядом с конторкой непосредственного начальника или мастера.
Материал на доске объявлений должен периодически меняться. При изучении этого вопроса обнаружилось, что 90% потенциальной аудитории читают объявление в тот день, когда оно вывешено, что является сильным аргументом в пользу снятия объявлений и материалов спустя 24 часа. Интерес сотрудников повышается, если постоянно появляются новые материалы. Одним из надежных способов обеспечения того, чтобы объявления или материал снимались, когда они устарели, является указание на каждом материале даты его снятия и просматривание доски объявлений в целях контроля за фактическим снятием. Объявления, которые должны вывешиваться на видном месте, могут также вывешиваться и на специальных досках, с тем чтобы они не занимали на общей доске объявлений место для текущих объявлений.
Для того чтобы эффективно воздействовать на читателя, материал должен помещаться с учетом подхода к людям. Приятное дружеское сообщение, подписанное хорошо известным лицом, даст больше, чем недружелюбное резкое сообщение, спрятанное за анонимной подписью. Одна небольшая компания вывешивает на своей доске объявлений фотографии каждого нового сотрудника через несколько часов после его появления на работе. Это помогает работающим познакомиться с новичком.
Справочник для сотрудников. Во многих компаниях справочник для сотрудников является главным источником связи. Содержание справочника различно в зависимости от типа и размера компании, отрасли промышленности, категорий сотрудников и того "образа", который она желает у них создать. Как правило, в справочниках компаний охвачены следующие вопросы:
1. Приветствие новому сотруднику. Поскольку это обычно первый печатный материал компании, который видит новый сотрудник, впечатление от него может остаться надолго.
2. Организация и история компании. Каждому новому сотруднику следует сказать что-то о том, что делает компания, как она организована, какова ее прошлая история, т. е. дать информацию, которая поможет сотруднику поближе познакомиться с компанией. Действительно, собрания, проводимые в целях ориентации сотрудников, обычно дают лишь часть таких сведений, и поэтому сотрудник нуждается в печатной информации. Приходится только удивляться, что большое количество компаний не дают этой информации в своих справочниках.
Отчет о том, что делает или производит компания, ее история часто могут быть взаимосвязаны и ярко изложены. Бели компания (общая сумма продаж которой может составлять только несколько миллионов долларов в год) является крупнейшим в мире производителем сыворотки от холеры свиней или крупнейшим в мире фабрикантом автоматически закрывающихся ворот, электрических фонарей и звонков для железнодорожных перекрестков, — расскажите это сотруднику. Если история компании длинная и заслуживает уважения, подчеркните это также. Однако при этом помните, что все сотрудники будут значительно больше интересоваться теми аспектами истории компании, которыми и они могут гордиться, чем длинными восхвалениями основателя, который единолично создал компанию из ничего.
Одним из способов объяснения организационного построения компании является включение в справочник краткого описания различных подразделений с фотографиями должностных лиц компании. Для компаний, находящихся в одном месте, такой способ имеет несколько преимуществ. Он дает больше информации, чем простая схема организации, и помогает новым сотрудникам узнавать должностных лиц компании. Некоторые компании включают в свои справочники схемы организационной структуры. В небольших компаниях эта схема может быть более детальной, чем в крупных компаниях. При наличии у компании нескольких предприятий сотрудника будет интересовать прежде всего схема той организации, где он работает, а не компании в целом.
3. Дополнительные льготы для сотрудников. В этом разделе справочика разговор должен идти о праздниках, отпусках и, возможно, различных программах обеспечения и страхования работников.
4. Условия работы. В этот раздел включаются такие вопросы, как часы работы и сверхурочные работы, невыходы, пунктуальность в работе и политика в области подбора кадров.
5. Обязанности сотрудника. Этот раздел касается правил и положений о поведении сотрудника, выполнении работы и о технике безопасности, хотя последнее часто освещается в отдельной брошюре.
Справочник компании может либо состоять из нескольких страниц (отпечатанных на мимеографе и сшитых вместе), либо представлять собой хорошо составленную брошюру с цветными иллюстрациями. Справочники крупнейших компаний включают и информацию, обычно даваемую в инструкциях по методам работы (например, одна страховая компания в своем справочнике для сотрудников дает довольно полные инструкции по переписке).
Периодические публикации. В настоящее время одним из наиболее распространенных средств информации в коммерческой деятельности являются периодические издания. Подобные издания обычно выпускаются в трех основных видах: журналы — печатный орган предприятия, газеты, листовки и бюллетени. Виды изданий, применяющихся различными компаниями, зависят от характера компании, важности сведений, наличия средств и состава читателей.
Для лица, отвечающего за издание журнала для сотрудников, приводятся некоторые соображения по характеру статей, которые в нем следует помещать. Это соображения службы информации бумажной промышленности штата Висконсин, организации промышленной группы целлюлозных и бумажных компаний данного штата. Служба информации была создана для помощи и содействия входящим в эту группу заводам, многие из которых невелики, путем сбора информации и идей по внутренним и внешним общественным отношениям. Предложения, взятые из брошюры, опубликованной в начале 50-х годов, не потеряли своего значения и по сей день:
1. Статьи по экономике компании. Они представляют собой сообщения, в которых откровенно и в популярной форме освещается положение предприятия. В настоящее время компании, особенно акционерные, относятся с растущим интересом к статьям по экономике компании.
2. Статьи о производственных процессах. Статьи о производстве — это статьи о различных подразделениях и о том, как они функционируют. Они должны быть написаны так, чтобы сотрудник не только понимал связь между предшествующей и последующей операциями, но и имел ясное представление о деятельности компании и о промышленности в целом. Статьи об операциях обычно иллюстрируются рисунками, показывающими сотрудников на своем рабочем месте за повседневной работой. Пояснительный текст дает подробное объяснение работы определенного подразделения или функции.
3. Политика и программы компании. Издания для сотрудников являются важным средством информации о политике и программах компании. Если компания имеет справочник для сотрудников, который дает информацию о политике и программах, то журнал для сотрудников используется для толкования и изложения в более живой форме основной информации, включенной в этот справочник.
4. Новые виды продукции и использование готовых изделий. Статьи о новых видах продукции, о конечном использовании готовых изделий и о потребителях помогают стимулировать интерес сотрудников, постоянно подчеркивают потребность в повышении качества и рождают законную гордость за свой труд.
5. Сообщения о жизни сотрудников. Сообщения о жизни сотрудников являются задушевными рассказами о сотрудниках компании, о том, как они живут, какую роль играют в жизни коллектива. Подобные сообщения являются хорошим средством сплочения коллектива на отдельных предприятиях. В основу этих сообщений берутся среда, в которой живут сотрудники, общества, в которых они состоят, или общественная деятельность, которой они занимаются. Другое издание, предназначенное для нескольких предприятий, печатает сообщения о жизни коллективов этих предприятий, находящихся в различных городах.
6. Сообщения о заслугах сотрудников. Пресса для сотрудников является прекрасным средством оповещения о многолетней службе, о повышениях по службе, об уходе в отставку и годовщинах.
7. Сообщения о деятельности сотрудников отделов. Они являются сообщениями о деятельности коллективов, включая занятия спортом, любимые занятия, общественную деятельность.
8. Новости личного характера. Сообщения о сотрудниках, их деятельности должны быть свежими и правильными. Материал для таких сообщений обычно собирается с помощью заводских репортеров или корреспондентов.
Брошюра Службы информации подчеркивает, что расходы на печатный орган для сотрудников не являются практически необходимыми для всех компаний, поскольку затраты на него очень высоки в компаниях, имеющих небольшое количество сотрудников. Подобные компании смогут информировать своих сотрудников с помощью писем, направляемых сотрудникам домой, или путем вывешивания сообщений на доске объявлений.
Работа редактора периодического издания компании состоит в подаче информации о компании таким образом, чтобы сотрудники с интересом ее читали и были готовы верить тому, что в ней говорится. Обследование, проведенное компанией "Итон Мануфекчуринг", показало, что сотрудники (а их просили ответить не только на вопрос, из какого они отдела, но и на вопрос, что их больше интересует в журнале) были наиболее заинтересованы в получении следующих сведений (см. табл.).
 
Наименование
Сотрудники, отдавшие предпочтение данной рубрике, %
Новости о компании
68
Новости о продукции компании и ее использовании
60
Фотографии
60
Спорт
53
Новости об отдельных лицах
51
Новости о предприятии
49
Новости о сотрудниках
40
Карикатуры
39
Любимые занятия
35
Выступления должностных лиц компании
33
 
Системы внесения предложений. Системы внесения предложений являются одним из основных средств связи как в коммерции, так и в правительстве. Один сотрудник казначейства США, который закончил свою долгую службу в правительстве и ушел в отставку в начале 1962 г., внес предложения, которые позволили федеральному правительству сэкономить 12 млн. долл. на сокращении стадий обработки государственных облигаций. Тысячи американских предприятий, больших и малых, пришли к выводу, что системы внесения предложений стимулируют интерес сотрудника и способствуют появлению рационализаторских предложений, которые экономят деньги компании.
Что передавать?
Руководители американской промышленности не только сознают, что связь с сотрудниками является вопросом, который нельзя игнорировать, но и проявляют реализм и такую же твердость в отношении поддержания связи с сотрудниками, как и в отношении других областей бизнеса. "Поверхностный подход к этому вопросу уходит в прошлое", — указывал журнал "Dun's review" в конце 1961 г.; и "многие компании стали вплотную заниматься проблемой связи с сотрудниками". Этот новый аспект связи с сотрудниками представляет собой не твердость ради твердости, а скорее упорство для того, чтобы выжить.
Большинство компаний знают, что нельзя эффективно конкурировать, не опираясь на помощь своих сотрудников, — факт, который не игнорируется в серьезных исследованиях, недавно появившихся в виде экономических статей в журналах для сотрудников.
Встречи с сотрудниками и распространение тщательно подготовленных заявлений также являются средством связи с сотрудниками. Например, компания "Гудиер Тайер энд Раббер" столкнулась с проблемой — модернизировать ли цех № 2 в Акроне, штат Огайо, или построить новый одноэтажный завод в новом месте. Пятиэтажный завод, оснащенный оборудованием, которое в 1919 г. было последним словом техники производства шин, безнадежно устарел. Строительство нового завода в другом районе лишило бы работы тысячу рабочих Акрона. После изучения этой проблемы в течение года инженеры разработали проект нового завода, который не уступает одноэтажным заводам 60-х годов. Но оставалась другая проблема — будут ли старые рабочие работать на новых машинах на полную мощность? Уолтер Раддер, директор шинного производства, начал серию бесед, приглашая по 25—33 рабочих одновременно. Он провел 35—40 бесед, а затем компания послала каждому рабочему домой письмо, подписанное Раддером, вместе с полным текстом его выступления.
Как при беседах, так и в письмах рабочих приглашали обсудить эту проблему с их непосредственными начальниками и представителями, профсоюза (которым заранее сообщили об этих собраниях и пригласили присутствовать на них). Рабочие и их профсоюз одобрили это предложение. Они ответили на призыв выполнением на новых машинах по производству шин той работы, которая производится на том же оборудовании в других местах. Компания решила приступить к модернизации.
Первоначальные планы модернизации были завершены без каких-либо серьезных затруднений, но общая стоимость проекта составила 12 млн. долл., что значительно выше первоначальных оценок, составлявших 8—10 млн. долл. Вскоре после окончания модернизации Рассел де Янг, президент компании, заявил, что если производство достигнет ожидаемого уровня, то компания "Гудиер" увеличит мощность завода на 35%. Были выделены и подготовлены места для установки дополнительного оборудования, когда экономическая конъюнктура в резиновой промышленности позволит это сделать.
Освещайте проблему сокращения затрат. Недавно корпорация "Ройял Макби" осуществила широкую программу связи с сотрудниками. Заранее составленная подробная программа проводилась более года. При этом использовалось не одно, а много средств связи: издания для сотрудников, письма управляющим и рабочим, объявления, выставки, групповые обсуждения, сообщения в газетах. Цель этой программы состояла в том, чтобы добиться сокращения затрат, а также помочь компании достичь основных целей при переговорах с сотрудниками. При этом большое внимание уделялось вопросам иностранной и внутренней конкуренции, стоимости рабочей силы и растущей стоимости инструмента.
1. Кампания началась со специального издания журнала "Ройял Макби ньюс", в котором рабочим была изложена вся проблема импорта и, в частности, его влияние на компанию "Ройял Макби". В этом и последующих изданиях указанные вопросы были изложены в статьях с фотографиями и легко воспринимаемыми схемами. Статьи довольно откровенно напомнили сотрудникам, что рынок сбыта продукции, производимой компанией "Ройял Макби", сократился, поскольку покупатели имеют широкий выбор пишущих машинок как внутреннего, так и иностранного производства. Это было ярко изложено в статьях, озаглавленных "Потребитель, его выбор влияет на вашу работу", "Есть ли для нас месте на рынке пишущих машинок?"
Статья, озаглавленная "Знаете ли вы стоимость оборудования?", обращала внимание на рост стоимости средств производства и их эксплуатации. На фотографиях повседневно используемых инструментов и материалов, таких, например, как плоскогубцы и заклепки, были указаны их цены, а также эквивалентные им по стоимости товары широкого потребления.
2. Оттиски статей из газет и журналов, в которых рассматривалось влияние импорта на предпринимателей США, время от времени распространялись среди руководящего персонала и посылались сотрудникам домой с сопроводительными письмами. Например, оттиск одной статьи, озаглавленной "Комиссия по тарифам заслушает фабрикантов пишущих машинок" был направлен с пояснением: "Это разъяснит вам кое-что в отношении мер, предпринимаемых вашей компанией, с тем чтобы сохранить вам работу".
3. Выставка более 50 пишущих машинок внутреннего и иностранного производства, организованная в заводском кафетерии под лозунгом "Знайте ваших конкурентов", также помогла показать влияние импорта. После выставки всем сотрудникам были разосланы специальные письма, а в журнале компании была опубликована статья, в которой приводились соответствующие факты.
Хотя немногие компании будут иметь в своем распоряжении все средства, которые использовала корпорация "Ройял Макби" в проведении кампании по сокращению затрат, существует много простых средств, которые могут быть эффективно использованы небольшими компаниями. Например, следующий небольшой расчет показывает, сколько стоит компании в год ежедневная потеря рабочими 10 мин, времени.
Почасовая ставка
5 рабочих
25 рабочих
100 рабочих
1,25
265,60
1328,00
4 312,00
1,50
318,80
1594,00
6 376,00
1,75
371,90
1859,50
7 438,00
2,00
425,00
2125,00
8 500,00
2,25
478,10
2390,50
9 562,00
2,50
531,30
2656,50
10 626,00

Помещенные на доске объявлений, опубликованные в печатном органе компании или используемые как приложения к ведомостям заработной платы, подобные расчеты могут помочь сотрудникам самим увидеть стоимость потерянного времени.
Информируйте о финансовой деятельности. В настоящее время все большее число дальновидных компаний изменяют свои программы связи с сотрудниками, стремясь дать им больше фактов и цифр о финансовой деятельности предприятия. Обычно применяемые средства информации сотрудников включают годовые отчеты и заседания, на которых должностные лица компании встречаются с группами сотрудников. Обеспечивает сотрудников финансовой информацией и компания "Питни Боус". Ее практику и методы, включая технику, могут использовать другие компании. В компании "Питни Боус" собрания работающих проводятся ежегодно. Эти собрания, а также доклады и сообщения на них являются чем-то большим, нежели просто доклад руководства о коммерческой деятельности за предыдущий год; они представляют собой "неотъемлемую часть программы компании по взаимосвязи с сотрудниками". После заседания правления в начале года финансовые результаты деятельности за предыдущий год помещаются на доски объявлений компании. Наряду с этим вывешиваются краткие сведения о распределении прибылей. Сотрудники получают дополнительную информацию при регулярных встречах со своими непосредственными начальниками, которые черпают ее из выпускаемого компанией журнала "Менеджмент Ньюслеттер".
Незадолго до проведения собрания сотрудников (обычно за неделю до собрания акционеров) экземпляры напечатанного годового отчета, направляемого акционерам, рассылаются также и сотрудникам. Сотрудника просят внимательно прочесть этот отчет, с тем чтобы подготовить вопросы, которые он хотел бы задать на ежегодном собрании.
За лучшие вопросы даются призы. Об этом сообщается на досках объявлений компании. Сотрудники записывают свои вопросы на специально пронумерованных формах и заранее представляют их. Сотрудник, выигравший приз, получает его по корешку своей формы. Наградой являются десять 25-долларовых сберегательных облигаций. Ответы на вопросы даются на собрании. Призовые вопросы и ответы с фамилиями победителей вывешиваются на досках объявлений.
Усильте внимание к технике безопасности. Ни одна мысль, которую собирается довести до своих служащих компания, не доходит до них сразу. Никогда не достигается сразу и безопасность работы. Компания, в которой происходит мало несчастных случаев и увечий, обычно ведет непрерывную войну за соблюдение правил техники безопасности. Травматизм обходится промышленности дорого: 4,2 млрд. долл., в среднем 2 тыс. долл. за каждый несчастный случай, по данным Национального совета по технике безопасности. Кроме того, на каждую травму на производстве приходится 30 травм вне производства.
В настоящее время все большее число компаний включают в свои программы по технике безопасности такие вопросы, как безопасность рабочего вне работы и безопасность его семьи.
— У Национального совета по технике безопасности вы можете купить плакаты, календари, сборники правил и другие материалы по технике безопасности. Это единственная в мире крупная организация, состоящая из представителей компаний, правительства и отдельных лиц, занимающаяся внедрением техники безопасности. Совет не получает прибыли и все продает по себестоимости.
— Для пропаганды техники безопасности нужны выразительные средства, такие, например, как кинофильмы. Список около 1100 фильмов по технике безопасности, которые можно купить или получить на прокат, ежегодно публикуется в журнале "Нэйшнл Сейфти Ньюс" (издается Национальным советом по технике безопасности). Группа небольших компаний может объединяться для показа фильмов, приглашая на их просмотр жен и детей своих сотрудников.
— Для пропаганды техники безопасности многие компании используют плакаты. Плакаты по технике безопасности (или для других целей) можно производить на месте.
Начальники и связь
Программа связи с сотрудниками является в первую очередь задачей высшего руководства. Однако в повседневной связи с сотрудниками главным человеком является начальник в низшем звене. Для успешного осуществления программы связи с сотрудниками необходима поддержка со стороны высшего руководства. Однако планирование и фактическое осуществление программы поручаются обычно подчиненным из отдела кадров, производственных взаимоотношений и общественных отношений. В небольших компаниях начальникам низшего звена приходится осуществлять эту функцию самостоятельно, без руководства и помощи специалистов по связи с сотрудниками.
В вопросах связи с сотрудниками положение начальника низшего ранга уникально в нескольких отношениях. Во многих компаниях, особенно в крупных, он является единственным представителем руководства, с которым могут иметь связь рядовые сотрудники. Поэтому он находится в лучшем положении, чем любой другой член руководства при объяснении политики, программы и целей компании. Кроме того, через него осуществляется связь сверху вниз и снизу вверх.
Хотя большинство начальников согласно, что связь вниз можно обеспечить довольно легко, они часто приходят в отчаяние, добиваясь осуществления связи вверх. Поток сообщений снизу вверх абсолютно необходим, если руководство хочет быть уверенным, что его указания достигают цели. Основными средствами связи снизу вверх являются: система предложений, обследования с целью выяснения мнений и реакции сотрудников, а также сам начальник низшего ранга, непосредственно общающийся со своими подчиненными.
Непосредственное общение имеет огромные преимущества. Оно может носить более личный характер, чем справочники для сотрудников, доски объявлений или печатные органы компании. Непосредственное общение, в частности встречи с группами, достаточно небольшими для двустороннего обмена мнениями, позволяет задавать вопросы и обсуждать их. Подобная связь создает и обратную связь. Этот термин взят из инженерного дела и относится "к способности некоторых сложных машин (технических систем) проверять свою работу и при необходимости исправлять ее" в беседе или на конференции вы не только слышите, что говорит сотрудник, но и видите, как он выглядит и ведет себя. Выражение гнева, интереса или недоумения может отразиться на его лице. Слова имеют различное значение для разных людей. Для руководства слово "прибыль" означает успешно работающее растущее предприятие. Однако для многих сотрудников слово "прибыль" вызывает представление о чрезмерных денежных средствах, накопленных в результате того, что заработная плата выдавалась не полностью. Если при употреблении этого слова на лице сотрудника отражается чувство негодования, беседующий должен постараться разъяснить его значение с помощью другого слова или заметить это и предложить, чтобы сотрудникам дали больше экономической информации.
Специалисты по связи часто указывают, что начальники в низшем звене являются тормозом в осуществлении связи с сотрудниками, особенно при восходящем потоке связи. Эксперты признают, что этому содействует ряд факторов: начальники еще не обеспечены полностью средствами связи и у них нет опыта, необходимого для эффективного осуществления связи.
Советы начальникам по связи. Начальники, желающие повысить эффективность связи, а также компании, желающие повысить эффективность своих руководителей, могут извлечь полезные для них советы из опыта двух компаний. В компаниях "Питни Боус" и "Сазерн Белл" имеются широкие программы связи с сотрудниками, в осуществлении которых главной фигурой является управляющий.
В компании "Питни Боус" основой всей программы связи с сотрудниками является совет по связи с сотрудниками. Эта группа берет свое начало от "комитетов по отношениям между рабочими и руководством" периода второй мировой войны. После войны сотрудники и руководство в компании "Питни Боус" приняли совместную резолюцию, которая является Положением о совете.
В своей главной конторе в Стемфорде совет состоит почти из 115 секций, 31 совета отделов, шести советов отделений и главного совета (см. рис. 43). В каждом звене совет имеет двух заместителей председателя: одного избирают сотрудники, а другой является представителем руководства.

Рис. 43. Организация Совета по связи с сотрудниками. Главная контора компании "Питни Боус"
Каждые два года сотрудники выбирают своих представителей путем проведения серии выборов, которые начинаются с выдвижения кандидатов на пост заместителя председателя секции. Выборы продолжаются до тех пор, пока один кандидат по каждой секции, отделу, отделению или основному совету не получит большинство голосов. Будучи постоянной составной частью компании, совет является совещательным консультативным органом. В компании нет профсоюзной организации. Совет — это не орган по заключению коллективных договоров. В его функции также не входит разбор отдельных жалоб и заявлений. Назначение его заседаний состоит в том, чтобы обсуждать и регулировать вопросы, относящиеся к группе в целом.
В секции заседания проводятся ежемесячно или один раз в два месяца. На этих заседаниях руководство (начальник низшего ранга) разбирает в течение предоставленных ему 20 мин. вопросы, стоящие на повестке Дня и интересующие руководство. Вторая половина собрания секции проводится под руководством заместителя председателя от сотрудников, который может вести заседание по своему усмотрению.
Заседания советов отделений, отделов, а также главного совета планируются так, чтобы между ними был разрыв во времени в одну неделю. Должностные лица и начальники отделений участвуют в заседаниях, когда считают, что их участие будет полезным.
В филиалах компании совет функционирует в двух звеньях (см. рис. 44). Его организацию можно взять в качестве примера для небольших компаний, желающих создать совместный орган сотрудников и руководства для обеспечения откровенного и свободного обмена мнениями. На заседании главного местного совета присутствуют представители секций и назначенные для этого управляющие филиалами. Управляющий филиалом и один сотрудник филиала председательствуют в качестве заместителей председателя.

Рис. 44. Организация Совета по связи с сотрудниками (местное отделение компании "Питни Боус")
Имея 64 тыс. сотрудников в девяти южных штатах, компания &lл ефон энд Телеграф" нуждается в программе связи, подходящей для осуществляемых ею операций значительных размеров и сильно рассредоточенных по территории. Ей также нужна программа, которая поможет сотрудникам понять всю деятельность компании и определить свое место в ней.
В 1956 г. компания "Сазерн Белл" провела ряд исследований, включая обследование сотрудников. Это привело к усилению "значения роли начальников низшего ранга" в программе связи с сотрудниками. В докладе о результатах исследования 1956 г. указывается:
"...успешная программа информации сотрудников должна быть основана на двусторонней связи во всех звеньях, на связи между начальниками и подчиненными. Эффективны неофициальные беседы начальников и подчиненных, но наиболее эффективны и действенны запланированные и подготовленые для небольших групп дискуссии, в которых могут участвовать все сотрудники".
В программах повышения квалификации начальников всех рангов компании "Сазерн Белл" делается упор на связь с сотрудниками. Всем новым начальникам в первом звене читается двухнедельный подготовительный курс, где их обучают технике связи в отношении как личных бесед, так и проведения групповых собраний. Таким начальникам при подготовке даются брошюры, озаглавленные "Беседы с людьми" и "Проведение групповых дискуссий". Они подготавливаются сектором подготовки кадров управления кадров компании "Сазерн Белл". В компании "Сазерн Белл" метод групповой дискуссии применяется для подготовки кадров и связи с сотрудниками.
Программа групповых дискуссий с сотрудниками имеет целью дать им ту информацию о компании, которая не относится непосредственно к работе. Приблизительно один раз в месяц каждый управляющий получает брошюру, все сотрудники получают ежемесячный журнал, информационные бюллетени, местные издания, годовой отчет и выходящие от случая к случаю брошюры и письма. Управляющий пользуется брошюрой во время обсуждений на собраниях, и она является для него постоянным источником общей информации о компании. Брошюры размером 8,5 X 11 дюймов перфорированы, для того чтобы их можно было комплектовать в виде записных книжек. Одной из таких недавно выпущенных брошюр было руководство по связи со спутником "Телестар" 1. Оно дает руководителю советы по проведению дискуссии и содержит необходимую для этого информацию.
Все это является важной частью программы компании по информации сотрудников. В течение года было выпущено 10 брошюр для проведения дискуссий, и каждый сотрудник был в среднем на девяти дискуссиях. Эта программа, по сообщению Дж. Бута, вице-президента по информации, была очень успешной.
"Если начальник хорошо проводит работу по связи со своими сотрудниками путем свободного и открытого двустороннего обмена информацией и мнениями, то, как показывают наши исследования, большинство сотрудников работают продуктивно и в соответствии с последними достижениями. Они довольны своей компанией и своей работой и будут достойно представлять себя и свою компанию как на работе, так и вне ее. Мы считаем, что имеем хорошо продуманную программу связи с сотрудниками, вполне подходящую для потребностей как сотрудников, так и компании. Мы постоянно стремимся улучшить качество различных аспектов нашей программы и лучше удовлетворять выраженные и не выраженные потребности наших людей в информации".
Примечания
1. Американский спутник связи. - Прим. переводчика
Содержание
 
www.pseudology.org