М.: Экономика, 1970.- 807 с.
Терещенко
Курс для высшего управленческого персонала
Часть первая. Подготовка управляющих и улучшение административных служб
Глава VII. Как обеспечить более эффективное руководство конторой?

"Контора" стоит перед дилеммой, поскольку мириады документов возникают за пределами центральной конторы — это отчеты торговцев, заявки на материалы для цехов, производственные карточки. В большинстве коммерческих предприятий и учреждений канцелярская работа рассредоточена по всей организации. Канцелярские работники в отделе сбыта выполняют конторские обязанности, связанные с продажей товаров. Отдельная группа выполняет ту же работу в отношении производства, другая занимается затратами, а центральная контора — учетом и отчетностью за данный период.
Обследования и исследования "конторской" и канцелярской работы (а их было много) показали "узкие места" и неэффективность в этой работе, но решить выявленные проблемы нелегко. Хороший управляющий или руководитель конторы должен знать (и как можно лучше), куда идет его контора и что она будет представлять в будущем. Он, несомненно, столкнется с утверждениями о том, "что контора фактически ликвидируется" и, наоборот, "что она поразительно расширяет свои функции". Подобные утверждения зависят от индивидуального понимания этих выражений, а также от понимания того, что означают в настоящее время контора и накладные расходы.
Начните с вашей собственной системы
Небольшие компании очень медленно улучшают конторские операции. Но их инерция в этом деле не оправдана. Они не понимают, что ключом к потенциальной экономии на канцелярской работе является в большей степени система, а не автоматическое оборудование, которое может быть слишком дорогим для их бюджета и не подходить для их канцелярских операций. Электронное оборудование улучшит операции лишь в том случае, если система хороша и оборудование соответствует потребностям компании.
В речи на семинаре и выставке систем конторской работы на Среднем Западе, устроенных недавно в Боки, штат Иллинойс, Дональд К. Бартлет, консультант по вопросам управления и преподаватель университетов Де Поля и Дейтона, сказал: "Руководство могло бы и без электроники и автоматизации сэкономить 80% затрат на канцелярскую работу, выполняемую в настоящее время... если бы оно упрощению канцелярской работы постоянно уделяло столько же внимания, сколько и перед установкой заказанного электронного оборудования. Почему мы знаем, что можно сэкономить эту сумму? Потому что большинство компаний, вводящих электронно-вычислительную технику и комплексную обработку данных, обнаруживает, что 80% экономии достигается до поставки оборудования в результате расчистки громоздких систем канцелярской работы и подготовки их для программ, выполняемых с помощью оборудования.
Другими словами, если бы руководство всегда уделяло внимание изучению и оценке существующей канцелярской работы с точки зрения ее рациональности и целенаправленности, то 80% экономии можно было бы получить и без капитальных вложений в электронно-вычислительное оборудование или оборудование для комплексной обработки данных".
Время от времени изучение систем давало неожиданную экономию и эта экономия достигалась не только в крупных компаниях, которые нуждаются в вычислительных машинах и применяют их из-за необходимости обработки огромного количества документов (или информации). Многие подобные исследования показали, что решение, к которому стремится руководство, возможно вообще без каких-либо затрат на оборудование. А если небольшая компания действительно нуждается в новом оборудовании, то затраты на него иногда могут быть меньше, чем заработная плата одного или двух канцелярских служащих.
Система представляет собой "серию функций пли мер, направленных на достижение желаемого результата", как это будет разъяснено полнее в гл. VIII. Система канцелярской работы состоит из записи, передачи, анализа и хранения информации. При эффективной системе компания обрабатывает документы как можно дешевле и никогда не теряет из виду того факта, что единственное назначение этой системы состоит в том, чтобы помочь кому-то лучше выполнять работу.
Системы канцелярской работы следует использовать так же, как машины, оборудование или другую собственность предприятий. Проводилось ли недавно тщательное изучение системы работы в вашей конторе и были ли осуществлены меры по устранению излишеств и реорганизации работы? Это связано с тем, что во многих конторах в настоящее время действуют системы, введенные еще при создании компаний. При необходимости выполнять новые функции или меры они просто добавлялись к несовершенной и устаревшей системе. Более того, при быстром росте вашей компании даже не слишком устаревшая система может также нуждаться в анализе и изменении.
Как ликвидировать "узкие места" в канцелярской работе? Способный и энергичный управляющий или руководитель конторы может достигнуть успеха, если он начнет ликвидировать "узкие места" в канцелярской работе. Ниже даются некоторые предложения по этому вопросу.
Тщательно отберите функцию, которую вы планируете улучшить. Для того чтобы не "наступать на ноги" других управляющих или руководителей, отберите функцию, которая либо полностью, либо в основном входит в вашу компетенцию. Если она затрагивает сферу деятельности управляющего или руководителя сбыта или производства, заручитесь его поддержкой. Если высшее руководство невосприимчиво к новшествам, отберите функцию, выполнение которой, по вашему мнению, можно усовершенствовать без затрат на повое оборудование или при минимальных затратах. Если вы сможете сократить затраты и увеличить эффективность, улучшив одну небольшую "систему", ваш руководитель будет более восприимчив к предлагаемым решениям по другим проблемам канцелярской работы.
Заручитесь помощью, где это возможно. Если в вашей компании имеется специалист по системам и методам, он либо поможет вам, либо сделает для вас работу. Ознакомьтесь с подготовкой подчиненных вам служащих. Выть может, у вас есть недавний выпускник университета, прошедший курс по системам и методам работы. Другим источником помощи являются представители изготовителей оборудования.
Тщательно проанализируйте существующую систему. При отсутствии схемы последовательности выполнения операций разработайте ее (см. предложения в гл. VIII). Изучите ее вместе с письменным объяснением, развивающим каждый этап выполнения операций, начиная с возникновения исходного документа до его окончательного назначения.
Разработайте новую схему последовательности выполнения операций, сравнив ее со старой схемой.
Подготовьте анализ затрат. Начните с затрат при системе, которую вы желаете изменить. Подготовьте расчеты для вашей новой системы. Включите в расчет оборудование, применяющееся в настоящее время и требующееся новое оборудование. Если новое оборудование необходимо, изучите имеющиеся типы его. Обратите внимание на то, чтобы не занизить количество необходимых сотрудников (это случается со многими специалистами по системам).
Не игнорируйте роста прибылей. Стремясь упростить канцелярскую работу и уменьшить затраты, руководитель конторы должен быть осторожным, чтобы не слишком увлечься сокращением затрат и не достигать экономии центов за счет расхода долларов. Цель усилий по сокращению затрат — увеличение прибылей. Самый простой и самый дешевый способ выполнения определенной функции необязательно является наилучшим...
На рис. 32 и 33 изображены схемы последовательности выполнения операций по обработке конвертов со счетами и переводами. Эта операция изучалась в целях нахождения методов определения крупных переводов, с тем чтобы их можно было вложить в банк и сразу же получать проценты. На рис. 32 указаны 6 операций (они затушеваны), требующих принятия мер по улучшению, поскольку продолжение их применения представляет постоянную потерю для руководства. Операции, добавленные на рис. 33 (затушеванные), предусматривают выделение крупных счетов и предоставление приоритета в их обработке. Новый или предлагаемый способ требует 15 операций, а не 10, как было при старом способе обработки. Добавление дополнительных 5 операций увеличивает затраты по обработке почти на 800 долл. в год. Однако более быстрое вложение в банк чеков на крупные суммы дало увеличение получаемых процентов на 36 тыс. долл. в год.

Рис. 32. Схема последовательности пополнения операций по выставлению счетов и обработке поступающих переводов (старый способ)

Рис. 33. Схема последовательности выполнения операций по выставлению счетов и обработке поступающих переводов (новый способ)
Улучшение планировки конторы
Как улучшить планировку? При планировке новой конторы имейте в виду две цели. Во-первых, обеспечьте более гладкое течение работы без встречного потока. Двигаться должны документы, а служащие — оставаться на своих местах. Введите какой-либо безликий элемент. Вместо того чтобы думать о сотруднике за столом, думайте о столе (плюс о необходимых принадлежностях и оборудовании) как о рабочем месте, которое выполняет одну операцию в последовательном ряду операций по обработке документов. Во-вторых, определите ваши "узловые пункты". Это означает, что сотрудники, занятые такой работой, как учет, должны находиться вблизи оборудования и дел, которыми они пользуются, а также своего руководителя. Структурные подразделения, связанные между собой операциями или находящиеся в постоянном контакте в процессе работы, должны располагаться так, чтобы облегчать операционный поток.
Пересмотренная планировка на рис. 34 дает правильную схему движения документов. Обратите внимание, что 4 стола или рабочих места, не являющиеся частью этой деятельности (они на диаграмме не имеют номеров), сгруппированы вместе в конце комнаты, устраняя тем самым разбросанность, присущую первоначальной планировке.

Рис. 34. Схема движения документов по помещению (до и после исследования)
Для экономичной планировки наилучшей является прямоугольная площадь. Комната или пространство неправильной формы с закругленными стенами затрудняет планировку. Площадь в административных зданиях обычно арендуется по пролетам, которые, как правило, представляют собой пространство между опорными колоннами. Хотя стандартизация в этом вопросе еще невелика, обычный пролет имеет ширину около 18 футов и глубину 25 футов.
Ниже даются некоторые основные указания, которые послужат руководством в вашем общем планировании.
Площадь на сотрудника. Фактическое количество квадратных футов общей площади конторы, приходящейся на сотрудника, как правило, составляет от 50 до 100 футов. Самые большие площади обычно выделяются в крупных компаниях. Стандарт, применявшийся Национальной ассоциацией по руководству конторами (НОМА) и равнявшийся от 60 до 80 кв. футов на служащего (включая по принадлежности), получает широкое распространение. Так показало недавно проведенное этой ассоциацией обследование около 2000 компаний. Место, выделяемое для различных категории сотрудников, конечно, должно диктоваться характером работы, характером помещения и потребностью в отдельном, помещении.
При данной площади конторы, которая переполнена, выделение достаточной площади для эффективной работы сотрудника может быть затруднительным. Бывает, однако, так, что улучшенная планировка фактически приводит к "высвобождению" пространства и увеличению рабочей площади путем устройства полок над низкими шкафами, ящиками и сейфами. При закупке нового оборудования вопрос может быть решен путем приобретения столов меньших размеров, раздвигающихся столов и более экономной системы хранения бумаг.
Планировка "открытой конторы". Комплексная планировка оказывает решающее воздействие на планировку конторы. По традиции отдельные структурные подразделения независимо от их количества занимают вместе со своими руководителями, их помощниками, секретарями и персоналом фактически как бы отдельные конторы, приспособленные для их индивидуальных потребностей.
В объединенной конторе отдельные кабинеты группируются вместе, а оперативный персонал размещается в одном большом открытом помещении. Отдельные кабинеты и связанные с ними подразделения находятся в одном общем месте для удобства деловой связи. Такая открытая планировка имеет много преимуществ. Она обеспечивает лучшее руководство и контроль, облегчает связь между подразделениями, дает экономию площади, обеспечивает большую гибкость в размещении, лучшее освещение, вентиляцию и одинаковый подход к сотрудникам. Увеличение или уменьшение количества сотрудников в отделах или секциях сводится лишь к перемещению столов на этой открытой площади. Необходимые при этом физические изменения незначительны, например, изменение в электропроводке или перестановка телефонов.
Кабинеты. Площадь общей конторы зависит от площади, выделяемой для отдельных кабинетов. Вопрос о том, должны ли начальники иметь кабинеты или нет, зависит в каждом конкретном случае от желания или суждения руководства.
Кабинеты не так широко распространены, как обычно предполагают. Национальная ассоциация по руководству конторами провела исследование среди компаний, которые предоставляли персоналу, отдельные кабинеты или отгороженные помещения. Результаты исследования показали, что площадь распределялась следующим образом: для высших руководителей — 49 %; руководителей отделов — 44, других руководителей — 41 и начальников меньшего ранга —14%.
При современной планировке контор имеется возможность замены кабинетов. Высокие загородки обеспечивают значительную уединенность и престиж отдельного кабинета, но занимают меньше места и создают меньше проблем в отношении освещения и вентиляции. Единообразная или моделированная мебель в сочетании со встроенными перегородками обеспечивает уединенность и экономию места, а низкие перегородки дают достаточно места для уединения в том смысле, что они направляют движение и не допускают посторонних лиц. Кроме того, размеры кабинетов могут быть меньше, если имеется общий конференц-зал для конфиденциальных заседаний.
Проходы и коридоры. Ширина проходов должна давать достаточно места для движения. Проход должен быть достаточно широким, чтобы люди, пользующиеся им, не задевали за столы и другое оборудование. Проход, ограниченный столами или перегородками, может быть уже, чем проход между стенами и высокими шкафами.
Ширина стандартного прохода, дающего возможность пройти двум человекам, составляет 3 фута. В пунктах, где соединяется два и более прохода, надо оставлять большее пространство — 4—5 футов, предпочтительно 5 футов. Ширина основных проходов, по которым движется много людей, должна быть 6—8 футов. Когда ящики открываются в направлении прохода (по возможности избегайте этого), ширина последнего должна предусматриваться с учетом выдвинутых ящиков.
Письменные столы. Письменные столы следует ставить таким образом, чтобы обеспечивать непрерывный и беспрепятственный операционный поток. Они должны располагаться в одном направлении так, чтобы каждый сотрудник получал работу сзади или сбоку от себя. Расстояние между письменными столами, т. е. расстояние между задней стороной одного стола и передней стороной следующего стола, должно быть 30—36 дюймов. Если сотрудник, работающий за столом, сидит в кресле, расстояние должно быть 36 дюймов.
Столы не должны стоять лицом друг к другу, кроме тех случаев, когда два сотрудника работают вместе. Они не должны стоять вплотную и быть обращенными к стенам или перегородкам, хотя это иногда и необходимо и желательно в конторе, разделенной перегородками. Если столы располагаются рядом друг с другом, то в этом случае нельзя ставить больше двух столов, чтобы оба сотрудника были у прохода и имели возможность садиться и выходить из-за стола, не беспокоя других.
Шкафы с ящиками ("файлы") и оборудование. Размещение шкафов с ящиками зависит от того, что в них находится, от их использования и от наличия у компании отдельной комнаты для хранения общих бумаг. Шкафы с 4—5 ящиками могут быть использованы для того, чтобы отгородить площадь для хранения общих бумаг без затрат на строительство перегородок. Более низкие, высотой в стойку с тремя ящиками — широко входят в употребление для создания низких разделительных перегородок между различными помещениями.
Если в конторе должны быть рабочие места, у которых сотрудники обязаны стоять, то шкафы с ящиками, которыми они пользуются, должны находиться вблизи них. Шкафы с ящиками ("файлы"), которыми пользуются редко или которыми пользуются немногие сотрудники, необходимо ставить у стен в таких местах, где хождение служащих минимально.
Располагайте сейфы и другое тяжелое оборудование у стен или колонн, чтобы не допускать перегрузки балок. Для сокращения шума и беспорядка располагайте оборудование, издающее шум, если возможно, в комнатах со звукоизоляцией. Шкафы, стоячие вешалки и крючки для вешания одежды должны располагаться у выхода, но не слишком близко к проходам, чтобы не загораживать проходы и не мешать работе находящихся поблизости служащих.
Выходы. Когда перегородки устанавливаются вокруг группы сотрудников, обеспечьте два достаточных выхода. Располагайте сотрудников, которые имеют дело с клиентами или которые имеют наибольшие связи с другими подразделениями, вблизи выходов.
При принятии решений в отношении распределения площади лучше всего быть объективным. Зарезервируйте освещенные места для работников, которым необходимо освещение (естественный свет не нужен для складов, приемных, коммутаторов, комнат для хранения бумаг и гардеробов. Если воздух в здании кондиционируется, то это кондиционирование не нужно для комнаты, где размножаются материалы, для экспедиции, для столовой и комнаты отдыха). Не игнорируйте потребностей в оборудовании для специального монтажа, починки труб и вентиляции. Планируйте помещение таким образом, чтобы при необходимости можно было вносить небольшие изменения, не затрагивая основную планировку.
Как делать новую планировку? При переустройстве конторы схема планировки является главным средством. Если проектируемые изменения затрагивают только столы и другое оборудование в центральной конторе, то для вашей цели будет достаточен простой набросок на разграфленной бумаге. При более сложной планировке, особенно если вам нужно кого-либо убедить в достоинствах этого плана, желательно более профессиональное выполнение. В этом случае может помочь настоящий стандартный чертеж (синька), однако опытные специалисты по планировке предпочитают делать собственные эскизы. В синьках могут не найти отражения всякие изменения, их масштаб может равняться 1/8 дюйма на фут вместо обычно предпочитаемого масштаба 1/4 или 1/2 дюйма, кроме того, в них все равно надо указывать расположение столов и другого оборудования.
Для простой планировки очень полезна графическая бумага масштабом В 1/4 дюйма, которая является стандартной в Американском обществе инженеров-механиков. Страница размером в 8,5 X 11 дюймов тогда представляет площадь 32x44 фута. Блокноты из кальки имеются размером 8,5 X 11 дюймов с масштабной сеткой. Если площадь, о которой идет речь, сравнительно невелика то, пожалуй, лучше применить масштаб в полдюйма поскольку он делает эскиз более наглядным. Черновой набросок должен быть абсолютно точным и показывать расположение постоянных стен здания и перегородок, окон (включая высоту подоконников), дверей (и как они открываются) опор и колонн, штепсельных розеток, радиаторов, фонтанчиков для питья, телефонов и, конечно, столов, картотек и другого тяжелого оборудования. Если вы собираетесь планировать перестановку на графической бумаге, то можете сэкономить значительное время, приготовив сначала копии плана помещения (с помощью копировки), прежде чем указывать местоположение передвигаемой мебели и оборудования.
Для более профессиональной работы опыт в инженерном черчении является полезным, но не необходимым. Приколите или прикрепите черновой эскиз к чертежной доске, прикрепите листок кальки сверх этого эскиза на графической бумаге я (с помощью рейсшины) начертите все линии. Вы можете сделать таким путем полный чертеж, включая размещение оборудования. Однако если вы хотите использовать шаблоны, то чертеж на кальке должен включать только контуры площади без включения мебели и оборудования.
Шаблоны представляют собой небольшие лекалы или образцы, изображающие столы, стулья и другие виды оборудования в том же масштабе, что и на чертеже. Этими шаблонами снабжают как фабриканты конторского оборудования, так и другие поставщики. Если отсутствуют шаблоны с изображениями, вы можете сделать их сами с помощью двухслойной клейкой ленты, прикрепив ее к задней стороне шаблона либо до его вырезки, либо после. Используйте копировальный аппарат для производства такого количества, какое вы считаете нужным иметь в запасе. Раскрасьте эти шаблоны так, чтобы они выделялись или обозначали определенные виды оборудования.
Если в перспективе предвидятся значительные изменения или если желательно для сравнения иметь несколько планировок, положите на чертеж пластмассовый лист. Положите шаблоны на него, а не на чертеж. Это предохранит чертеж, даст возможность более легко вносить изменения и позволив сделать несколько вариантов планировки без повторного вычерчивания чертежей. Применяйте условные обозначения для указания мест где необходимы лампы, штепсельные розетки, телефоны и т. п. После того как окончен один предлагаемый чертеж планировки, сфотографируйте его (рис. 35) и сделайте второй вариант планировки.

Рис. 35. Схема планировки помещения, сделанная с помощью набора для планировки компании "Шоу — Уокер"
Повышение эффективности путем уменьшения шума. Шумная контора снижает эффективность и точность работы сотрудников и вызывает нервную усталость. Безусловно, компания имеющая шумную контору, получает меньшую отдачу на каждый затрачиваемый на канцелярскую работу доллар, чем компания с более спокойной конторой. Сотрудники, работающие в шумной конторе, становятся раздражительными и подавленными. Часто цитируемое исследование влияния шума на эффективность конторского труда (сделанное за год до установки звукоизоляции в стенах конторы и потолке и спустя год после установки) показывает следующие результаты: ошибки операторов счетных машин сократились на 52%, ошибки машинисток уменьшились на 20, невыходы на работу сократились на 37 а текучесть конторского персонала уменьшилась на 47%. В недавнем исследовании, проведенном Национальной ассоциацией по руководству конторами, компании, проводившие программы по сокращению шума, сообщили о несколько более скромных результатах — на 43% улучшилось моральное состояние работников, на 29 повысилась точность, на 16 возрос объем выполнения работы, на 4 сократилась потеря времени сотрудниками и на 3,6% сократилась текучесть. Национальная ассоциация по руководству конторами также обнаружила, что 75% компаний, охваченных обследованием, имели программы по контролю за шумом — определенное доказательство того, что американский бизнес и промышленность уделяют растущее внимание проблеме уменьшения шума в конторах. Шум измеряется в децибелах. Уровень шума в вашей конторе может быть легко определен инженером-акустиком или экспертом с помощью одиометра. При этом имеются некоторые отправные уровни, легко применимые в условиях контор:
"Уровень звука в 40 дб, — говорит доктор Рекс Харт, психолог-консультант,— равен звуку, производимому тихо говорящим радио, работающей в конце комнаты пишущей машинкой или звуку голоса в тихой конторе". Контора, имеющая уровень звука в 40 дб, является тихой конторой. Контора с уровнем звука 60 дб находится на среднем уровне, а свыше этого является шумной конторой.
В качестве более или менее приемлемого критерия "зашумленность в 40 дб, — говорит психолог-консультант, доктор Харт, — является максимально допустимым шумовым фоном для персонала, занимающегося главным образом умственным трудом". Изучение сотрудников и шума показывает, что лица, сильно поглощенные своей работой, могут переносить уровень шума до 80 дб, однако поддержание их высокой работоспособности достигалось за счет большого умственного напряжения.
Наиболее подходящий момент для решения проблемы шума — это либо переезд конторы в новое помещение, либо переоборудование старого помещения. Ниже приводятся некоторые средства уменьшения шума.
Покрытие полов пробковой, резиновой или асфальтовой плиткой или линолеумом. Это уменьшает шум при ходьбе и передвижении оборудования.
Покрытие коврами, обычно производившееся в кабинетах руководителей, все больше и больше применяется во всей конторе. Одна крупная компания покрыла коврами площадь в 15 акров при переезде в новое помещение. Покрытие коврами проверялось в начальных школах и в обычных коммерческих конторах и оказалось в конечном итоге не дороже остальных форм покрытия полов. Это один из наиболее эффективных поглотителей шума. По некоторым данным, ковры уменьшают шум на 50%. При этом имеется и другое преимущество: служащие меньше поскальзываются и падают. Не следует также игнорировать значение ковров для повышения престижа, поскольку для служащих наличие ковров означает, что компания заботится об их удобстве и условиях работы.
Покрытие звукопоглощающими материалами стен и потолков уменьшает количество отражаемого звука (материалы, поглощающие звук, также поглощают свет. Поэтому, если система освещения зависит от отражения света от потолков и стен, выберите акустические материалы, обладающие отражающей способностью).
В поглощение звука внесут свой вклад также драпировки на окнах и стенах.
Шумное оборудование, такое, как табуляторы, телетайпы, машины, проставляющие адреса, должны быть по возможности изолированы от остальной конторы перегородками. Большой шум можно ликвидировать перегородками до потолка. Однако наилучшую звукоизоляцию обеспечивают стены с прокладкой и двойные стекла. Машинописные бюро, мимеографы и другие процессы размножения материалов должны быть отделены от остальной конторы.
Системы кондиционирования воздуха и вентиляции в значительной мере содействуют уменьшению шума во многих конторах, поскольку закрытые окна не позволяют проникать шуму с улицы.
Все новое оборудование и машины следует проверять на шум до покупки.
Любой управляющий или руководитель может достигнуть многого в том, чтобы сделать контору более тихим местом для работы, просто приняв меры по контролю за шумом. Меры, которые вы примете, должны соответствовать условиям вашей работы. Ниже приводятся некоторые меры, которые были испробованы другими и оказались успешными.
1. Проверьте телефонные звонки и манеру разговаривать по телефону. Телефонные звонки в крупной конторе можно приглушать,, отрегулировав телефоны таким образом, чтобы звонок был тихим. Внизу аппарата имеется приспособление, которое позволяет регулировать звонок, делать его тихим. Настаивайте на том, чтобы сотрудники, имеющие телефоны на своих столах, отвечали сразу, а в случае их отсутствия просили бы кого-либо отвечать.
Устройства, смягчающие голоса, дадут возможность вам и вашим сотрудникам говорить по телефону, не беспокоя окружающих. Прокладки из пенистой резины в телефонных трубках исключают местный шум, в результате чего люди могут говорить по телефону пониженным голосом.
Одним из способов уменьшения беспорядка и шума является уменьшение личных разговоров по телефону. Если имеется платный телефон и им удобно пользоваться, то сотрудники могут, звонить по личным вопросам во время перерывов.
2. Следите за пишущими машинками, которые являются основными виновниками шума. Подкладки под машинками не дают возможности подставкам, на которых стоят машинки, резонировать при ударах клавиш. Если машинистка начинает слишком сильно ударять по буквам, то, возможно, ей требуется новая лента. Если машинка создает шум без ясной причины, то вызовите техника.
3. Если несколько машин, производящих шум, обязательно должны быть в одной комнате с сотрудниками, занимающимися другой работой, постарайтесь рассредоточить их. Рассредоточение шумных машин на большей площади рассеивает шум.
4. Прислушивайтесь к оборудованию, которое излишне шумно. Ящики хороших "файлов" должны закрываться легко и тихо. Если они стучат при закрывании, то, возможно, следует сменить прокладки.
Если вы замечаете, что какое-то оборудование или некоторые виды оборудования производят значительный шум, свяжитесь с фабрикантами, которые, возможно, решили вопрос о снижении этого шума или могут порекомендовать компании, выпускающие приспособления, уменьшающие шум. Помощь в этом деле также могут оказать консультанты-акустики. Компания "Гейтс акустинет" в Буффало сконструировала специальный "колпак" с отражающими экранами из плексигласа для уменьшения шума перфорационных машин в главной конторе металлической компании "Рейнольде" в Ричмонде. По сообщению управляющего отделом табулирования Губерта В. Роуча, в результате этого была повышена производительность труда, и операторы меньше уставали к концу дня.
5. Подготовьтесь к выполнению дневной работы. Посоветуйте сотрудникам получать все необходимые на завтра принадлежности (бумагу, копировку, карандаши, скрепки и т. п.) в конце дня, когда небольшой шум неизбежен. Если такая практика в работе конторы существует, то сотрудники не будут говорить об этих вещах, отвлекая своих коллег.
Компания "Шоу-Уокер" в Мускегане, штат Мичиган, держит своих конторских служащих на рабочих местах и не позволяет использовать столы для хранения канцелярских принадлежностей, обеспечивая ежедневную их доставку. Придя на работу, сотрудники запрашивают необходимые им на день принадлежности, которые доставляются в течение нескольких минут.
6. Проверьте двери. Механическое приспособление на дверях окупит себя многократно, так как устраняет источник нервирования и мускульного напряжения.
7. Сократите разговоры. В тихой конторе сотруднику нет нужды повышать голос. Применяйте и советуйте другим применять неофициальные записки. Если два сотрудника работают вместе и им нужно переговариваться, поставьте их столы так, чтобы они могли делать это, не мешая работе других.
8. Уменьшите нагрузку на уши сотрудников, работающих в местах, где движение или шум не поддаются вашему контролю. Один из видов пробок для ушей, называемый звуковым фильтром,_ удобно носить и, говорят, он смягчает сильный шум и в то же время позволяет человеку слышать звуки на уровне обычного голоса.
Предложения по улучшению освещения конторы. Хорошее освещение в конторе — задача инженера по освещению. Специальные предложения по улучшению освещения в конторах и на предприятиях могут быть получены от компаний по освещению и коммунальных предприятий. Эти организации для обслуживания клиентов имеют представителей и квалифицированных специалистов, которые посещают учреждения и оказывают услуги бесплатно.
Освещение измеряется в свечах на фут площади. Рекомендуемые стандарты количества свечей на фут площади для различных видов работы и нерабочих помещений меняются по мере увеличения эффективности осветительных приборов и ламп. В настоящее время инженеры по освещению предлагают следующие стандарты в качестве хороших уровней освещения: 50 футо-свечей для обычной конторской работы, 100 футо-свечей для работы с цифрами (учет, бухгалтерия, статистика) и 300 футо-свечей для выполнения очень скрупулезной работы, например при проектировании. Представитель обслуживающего вас коммунального предприятия может измерить освещенность всей площади или отдельного стола сотрудника с помощью измерителя.
Ниже даются общие предложения по достижению и поддержанию хорошего освещения:
— Поскольку качество света из окон зависит от многих факторов, единообразие можно получить только с помощью искусственного освещения. В настоящее время большинство контор имеют искусственное освещение, а окна служат главным образом психологическим целям. Окна должны иметь жалюзи, шторы или занавеси из ткани, которая пропускает свет, но уничтожает блеск. Рабочие столы, а также стулья для посетителей должны всегда располагаться так, чтобы яркий дневной свет не падал в глаза.
— Для наибольшего спокойствия глаз освещенность всего помещения должна быть как можно единообразнее. Свет может быть правильно рассеян с помощью источников косвенного освещения, путем равномерного расположения осветительных приборов и применения светлых красок, на стенах и потолках. Для сотрудников, работа которых требует более высокого уровня освещенности, чем общее освещение помещения, обеспечьте дополнительное освещение. Источник света должен быть прикрыт, чтобы не возникал блеск и чтобы свет не падал на других. Удостоверьтесь, что все рабочие места не имеют тени, блеска или отражения. Для этого проверьте каждое отдельное рабочее место.
— Хорошее освещение должно быть не только в общем помещении конторы, но также в холлах, на лестницах, в приемных, комнатах отдыха сотрудников, на складах и в других нерабочих помещениях. Плохое освещение действует угнетающе и содействует появлению всяких надписей и другим проявлениям вандализма.
— Краски, отражающие свет, могут сократить затраты на освещение, увеличить производительность труда сотрудников и содействовать созданию хорошего настроения. Светлые стены и потолки обеспечивают максимальную освещенность за каждый доллар, который компания тратит на освещение. Наибольшую отражательную способность имеет белый цвет (88%). Однако цвет кости мягче в сочетании с другими цветами, чем мертвый белый цвет. Применяйте бледные, но прохладные голубые и зеленые краски для жаркого и влажного климата и более теплые краски для прохладных мест. Используйте краски также для повышения общего эффекта пространства. Например, голубой цвет неба повышает потолок.
Для уменьшения моргания и возникающей вследствие этого усталости глаз избегайте резких цветовых контрастов. Некоторый контраст хорош, например, между окраской машины и фоном, на котором мы ее видим. Однако слишком большой контраст вызывает ненужное напряжение глаз. Например, белый лист бумаги отражает около 80% света, а темный стол отражает только 5%. Отношение 16:1 значительно больше, чем 3:1, рекомендуемое специалистами по освещению и глазными врачами. Поэтому крышка стола должна быть легкого нейтрального оттенка. Если ваши столы темные и средства не позволяют приобрести новые столы в ближайшем будущем, то можно применить на них пластическое покрытие.
Регулярно протирайте осветительные приборы, стеклянные перегородки и окна. Сразу же меняйте перегоревшие или мигающие лампы и флюоресцентные трубки. Некоторые компании меняют все лампочки регулярно по расписанию, поскольку они считают, что это более экономично, чем вызовы электромонтера. (Никогда не следует разрешать производить замену осветительных трубок или ремонт осветительных приборов не обученным этому служащим.)
Будьте внимательны к индивидуальным различиям и жалобам отдельных сотрудников. Бывают случаи, когда сотрудник нуждается в очках или каких-то новых очках, но не знает об этом. Одно обследование 3000 сотрудников как в конторах, так и на промышленных предприятиях, показало, что 60% обследованных были нужны очки, но менее 2/3 из них носили очки до проверки зрения компанией и только у 1/3 очки оказались подходящими для работы.
Воздух — температура, циркуляция и влажность. Температура воздуха, его циркуляция и влажность являются тремя составными компонентами, совместные действия которых создают удобства или неудобства. Как правило, обычно рекомендуется, чтобы температура в конторе была около 70° по Фаренгейту1 (хотя мужчины предпочитают 68°, а женщины 72°) и относительная влажность — от 40 до 60%. Кондиционирование позволяет регулировать температуру, циркуляцию и влажность, а также чистоту воздуха.
Кондиционирование воздуха не является роскошью. Оно — необходимость, если компания желает привлечь высококвалифицированный персонал и удержать его, а также хочет добиться производительной работы от своих сотрудников. Когда оно необходимо? Обычно, если средняя температура в июле в вашем районе 70° или выше, компания должна серьезно рассмотреть вопрос о кондиционировании воздуха. Если июльская температура в среднем 75° или выше, кондиционирование воздуха почти обязательно.
Кондиционирование воздуха становится очень широко распространенным в районах, где оно необходимо, — факт, который должен интересовать коммерцию и промышленность, поскольку большинство предпринимателей стремятся предоставлять условия труда такие же хорошие или даже лучше, чем условия, предлагаемые их конкурентами. Большинство новых административных зданий строится с вмонтированными установками для кондиционирования воздуха, а многие предприятия и конторы, в настоящее время занимающие старые здания, устанавливают кондиционирование воздуха, если позволяют конструкция здания и общие расходы. Компании, которые занимают помещения, имеющие кондиционирование воздуха, сообщают, что это помогает набирать персонал, сокращает текучесть, уменьшает опоздания и невыходы на работу летом, ликвидирует необходимость закрываться рано в дни, когда температура превышает 90°2, и увеличивает производительность труда.
Производительность труда служащих в помещении с кондиционируемым воздухом в среднем на 9,5% выше, чем у сотрудников в аналогичном помещении без кондиционирования воздуха. К такому выводу пришло правительство США, самый крупный в стране наниматель конторских служащих и самый крупный потребитель кондиционирования воздуха. В среднем за весь год производительность труда оказалась на 1,5% выше той величины, при которой затраты на установку оборудования по кондиционированию воздуха окупались бы в течение 20 лет или менее. Другие исследования показали, что производительность труда персонала увеличилась на 15—25%. Правительственные исследования выявили, что экономия в 7 мин. на служащего в день (что почти равно времени, которое уходит на то, чтобы сходить 3 раза к фонтанчику с холодной питьевой водой) более чем окупит установку этой системы или более высокую арендную плату за помещение с кондиционированным воздухом.
Модернизация может приносить дивиденды. Несколько лет назад корпорация "Атлас Андервеар" в Пикуа, штат Огайо, решила модернизировать свою контору. Компания росла, помещение конторы было слишком тесным и устаревшим (рис. 36). Столы разных размеров, цветов и типов не имели ящиков для почты, твердых папок и других рабочих приспособлений. Электрическая проводка для включения машин и ламп создавала опасность. Нельзя было уменьшить шум и стук, а также избежать усталости и перерывов в работе, являющихся результатом этого беспорядка. Наиболее общей жалобой до модернизации была жалоба на головную боль.

Рис. 36. Контора корпорации "Атлас Андервеар" в г. Пикуа, штат Огайо (до модернизации)
Новая планировка обеспечила организованный поток работы — 21 стол был расположен в соответствии с выполняемой работой (рис. 37). Современные столы, имеющие ящики для бумаг и необходимые в работе предметы, увеличили рабочую поверхность стола на 33%. Учетные документы были помещены в низкие файлы, расположенные в местах их использования, а шум и отрывы от работы были уменьшены путем разделения рабочих мест. Оборудование, приспособленное к условиям работы, уменьшило потребность в мебели со 181 до 120 единиц. В переоборудованной конторе были расстелены ковры от одной стены до другой, улучшено освещение, повешены "венецианские" жалюзи и устроено кондиционирование воздуха. Столы теперь были светло-зеленого цвета, с гладким зеленым верхом; файлы — светло-зеленого цвета, а огнеупорные файлы — песчано-кораллового цвета.

Рис. 37. Контора корпорации "Атлас Андервеар" в г. Пикуа, штат Огайо (после модернизации)
В результате модернизации корпорация "Атлас андервеар" "изыскала" 500 кв. футов канцелярской площади, которую она использовала для размещения отдела по обработке данных. В конторе были полностью ликвидированы затраты на- сверхурочную работу, которые раньше составляли 25% фонда заработной платы конторского персонала3. В течение 6 месяцев количество конторских служащих сократилось с 31 до 26. Через 3,5 года, когда объем продаж компании увеличился на 30%, этого сокращенного количества канцелярских служащих было все еще достаточно.
Где искать помощь? Переход к новой планировке конторы может казаться трудно преодолимой задачей руководителю или управляющему, занятому повседневными проблемами руководства и управления конторой. Ниже даются некоторые советы для того, чтобы помочь в этой работе.
Если в вашей конторе есть сотрудник, имеющий опыт чертежной работы, дайте ему задание по измерению площади и подготовке эскиза.
Популярные и легко выполнимые советы содержатся в брошюре "Как произвести планировку вашей конторы". Многие из приводимых здесь предложений взяты из этого источника. Брошюру можно приобрести за небольшую плату в Национальной ассоциации конторского оборудования, Инвестмент билдинг, 740, Вашингтон, 5, округ Колумбия.
Другим источником помощи являются продавцы оборудования, обычно имеющие опыт планировки. Продавец может, если он считает, что вы не только "ходите по магазину", сделать для вас планировку. Многие торговцы конторским оборудованием хорошо знакомы с местными фирмами, имеющими опыт в решении проблем акустики, отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха, освещения и отделки, т. е. в вопросах, в которых требуется помощь соответствующих специалистов.
Если поставленная задача является сложной, то имейте в виду возможность использования услуг консультантов по оборудованию контор, многие из которых предлагают программу "комплексной модернизации", включая планировку и соответствующие соглашения со специалистами по акустике, освещению и т. п. Многие компании считают, что комплексная сделка стоит меньше, чем получение услуг отдельно. Услуги консультанта могут обойтись дешевле, чем это считают. Например, одна компания, переезжавшая в новое помещение, столкнулась с проблемами площади. Консультант "сэкономил" компании 400 кв. футов конторской площади, что при арендной стоимости квадратного фута 5 долл. составило 2 тыс. долл. в год.
Выбор и эксплуатация оборудования
Во многих конторах капитальные затраты на конторское оборудование достигают затрат на производственное оборудование. Этот факт указывает на важность выбора и эксплуатации оборудования для каждого коммерческого предприятия, проявляющего осторожность в затратах.
Остерегайтесь призыва сирены модернизации. Все преимущества правильно закупленного современного конторского оборудования, а таких много, включая сокращение монотонности и усталости, повышение точности, улучшение качества и вида работы, сводятся к одному основному преимуществу — сокращению расходов и выполнению работы при наименьших затратах. При правильном выборе новых машин и оборудования не возникает вопроса о невыгодах с точки зрения экономии затрат и эффективности выполнения работ. Но руководитель, покупающий новое автоматическое оборудование лишь потому, что оно современное, соблазняется, выражаясь словами Управления по делам мелких предприятий (УДМП), "призывом сирены модернизации". Он не должен покупать подобного оборудования лишь по соображениям престижа, так же как коммерческое предприятие не должно приобретать автомобиль марки "Роллс-Ройс" для перевозки мусора.
Ниже дается несколько исходных советов УДМП, с тем чтобы помочь вам решить, целесообразно ли делать новую покупку.
— Удостоверьтесь, что новая машина будет выполнять работу лучше, чем она выполняется в настоящее время. Нет никакой гарантии, что эта новая машина может превзойти вашу старую систему.
— Сделайте ваш выбор (как между машинами, так и между машинами и ручным трудом в зависимости от того, что должно быть достигнуто). Не пытайтесь механизировать выполнение какой-либо одной функции, например составление ведомости заработной платы, если ее выполнение вручную для вашей компании более эффективно. Не думайте, как это сделала одна компания, о машине, которая может обрабатывать 14000 ярлыков в час, если ваша фирма производит только 10 000 в неделю. Не слишком восхищайтесь производительностью, специальными качествами и универсальностью машины. Если эти качества не нужны для вашей деятельности, то они излишни, хотя вы и должны за них платить.
— Затраты на машину должны окупаться в течение времени, равного 1/4 срока продолжительности службы машины. Это обычный примерный показатель, применяемый в таких случаях.
Продумайте все эти вопросы до покупки машины. Вопросы, связанные с применением машины или машин, следует рассмотреть со всех сторон. Ниже приводится ряд вопросов, которые помогут вам определить, содействует ли механизация уменьшению затрат (заимствовано из брошюры УДМП относительно сокращения расходов на содержание контор).
1. Включает ли фабрикант монтаж в цену машины? Если нет, то сколько потребуется дополнительного труда и сверхурочного времени для монтажа?
2. Придется ли работать по двум системам во время установки нового метода? Если да, то в течение какого времени?
3. Важно помнить, особенно в небольшой конторе, что на машине кто-то должен работать. Если вы планируете подготовить оператора из числа имеющихся сотрудников, то следует выяснить, сколько будет стоить его подготовка? Если придется нанимать новых сотрудников, сможете ли вы экономно набрать, подготовить и содержать необходимых операторов?
4. Какие будут различия в размерах их оплаты?
5. Какой объем дополнительной управленческой работы потребуется для планирования, составления программы и их выполнения?
6. Подходит ли машина для объема работы, выполняемой в вашей конторе? Объем работы должен быть достаточным, если необходимо обеспечить меньшие затраты на единицу. Для растущей компании желательно иметь определенные избыточные мощности, однако избыток мощностей по сравнению с необходимыми вам сейчас или в ближайшем будущем может поставить перед вами ряд проблем. Для экспертов по руководству конторами является аксиомой, что машина не должна работать все время для того, чтобы считаться эффективной. Извлеките пользу из опыта некоторых компаний, которые установили вычислительные машины. Высшие руководители этих компаний видели, что дорогостоящая машина в отдельные моменты не работала, и говорили: "Загрузите ее больше". Конечно, мощность связана с гибкостью в использовании, а также пиковыми нагрузками и ненормальными условиями.
7. Достаточно ли гибка новая система для операций, которые вы хотите,чтобы она выполняла? Если нет, то какова будет стоимость дополнения ее?
8. Какие могут быть пиковые и ненормальные условия? Можно ли их свести до минимума или ликвидировать? Будет ли машина успешно работать в этих условиях? Как быть с резервным оборудованием? Имеется ли оно? Если нет, то можно ли применить иные методы работы, чтобы избежать ее нарушения, вызываемого неполадками в машинах?
9. Будут ли предлагаемые изменения и новое оборудование удовлетворять потребности организации в течение длительного времени? Многие конторы приобретают отдельные машины по мере необходимости. Возможно, этот метод подойдет и при вашем планировании.
Как определить сравнительные затраты? Для определения размеров экономии (или отсутствия ее) подготовьте два расчета затрат. Один для существующей системы и другой для новой. Начните, конечно, с затрат при существующей системе, которые можно получить из отчетности конторы. Для определения затрат по новому методу проконсультируйтесь с представителями изготовителей оборудования. Если другие компании в вашем районе используют машину, о которой идет речь, то можно сравнить ваши расчеты с их опытом. При расчете затрат по обеим системам включите следующие показатели:
Оплата труда. Если не было рассчитано время работы, то сделайте это. Выделите каждую выполняемую операцию, рассчитайте рабочее время и умножьте на почасовую ставку. Не забудьте включить такие элементы, как снижение налогов и дополнительные выгоды.
Отпечатанные формы. Представитель изготовителя, вероятно, сможет помочь вам в отношении форм, необходимых при новом методе. Если придется отказываться от старых форм, следует рассмотреть, насколько велик имеющийся запас их.
Оперативное снабжение. Включите в расчет стоимость лент, чернил и других канцелярских принадлежностей, а также электроэнергии.
Ремонт. При аренде он может быть включен в соглашение. Проверьте это, поскольку это важно.
Площадь. Если нет значительной разницы между двумя методами, площадь не является важным элементом стоимости. Учтите не только площадь, необходимую для самого оборудования, но и все остальные аспекты этого вопроса.
Кроме того, вы должны спросить себя, основывается ли ваша расчетная экономия на дополнительной отчетности или статистике, которые фактически для основной деятельности не нужны. Этот вопрос следует учесть, если вы вначале рассматриваете существующую систему. Кроме того, все расчеты затрат должны включать амортизацию (или арендную плату), а также проценты на капиталовложения.
Куда обращаться за помощью? Выбор даже одного вида конторского оборудования может явиться очень трудным делом. Взять, например, диктофоны. Существует свыше 60 различных моделей, предлагаемых по самым разнообразным ценам и имеющих совершенно различные свойства для диктовки. Хотите ли вы модель с лентой или диском? Ниже даются некоторые советы относительно того, где можно получить помощь по этим вопросам.
Обратитесь в подходящее время к продавцам оборудования. Это, конечно, должно быть сделано после того, как вы изучили и определили ваши потребности, т. е. потребности в информации, быстроте, точности. Кроме того, вы можете захотеть воспользоваться другими предложениями, которые поступят, прежде чем вы обратитесь к продавцам.
Затем внимательно выслушайте их советы, поскольку они являются подготовленными специалистами и обычно дают хорошие советы. Помните, что чем выше ваша готовность их выслушать, тем большую помощь они смогут вам оказать. Помните также, что работа, которая должна быть сделана, это ваша работа и вы будете отвечать перед хозяином, а не они, если ваша новая система окажется непригодной.
"Машина" для ручной обработки ведомостей заработной платы. Ниже приводится несколько правил Эрнста Э. Вланша из одноименной компании по обработке данных в Кенсингтоне, штат Мэриленд. Во время второй мировой войны Бланш возглавлял правительственное учреждение, которое составляло и обрабатывало ведомости заработной платы на 35 тыс. служащих, оплачивавшихся еженедельно, выполнявших сверхурочную работу, имевших 18 различных видов вычетов и многочисленные другие особенности. В настоящее время компания "Бланш" имеющая в том же здании механическое и электронное оборудование, обрабатывает ведомости заработной платы вручную. Причина та, что в фирме работает всего 113 сотрудников.
"По нашим самым лучшим расчетам, — говорит Бланш, — необходимо иметь 200 сотрудников, чтобы обработка ведомостей заработной платы на перфорационных машинах была выгодной, а для того, чтобы перейти от перфокарт на обработку с помощью крупной вычислительной машины — 5 тыс. сотрудников, у большинства из которых постоянно меняются начисления на заработную плату. Хотя ваш фонд заработной платы может быть недостаточно большим для того, чтобы оправдать применение механического и электронного оборудования, тем не менее на подготовку ведомостей может уходить много времени". Ряд фабрикантов подготавливает расчетные схемы и таблицы, которые используются при расчете заработной платы. Одна из них приводится на рис. 38. Эти карточки могут находиться в папке, поскольку они располагаются под углом, удобным для чтения, или же могут быть разложены на столе. Все расчеты делаются ненужными, клерк, составляющий ведомость заработной платы, просто достает карточку и берет из нее нужные данные. Например, если сотрудник проработал 54 3/4 часа по 2,1 долл. в час, то клерк просто обращается к карточке 210 и в колонке, озаглавленной "50 часов", находит строку 4 3/4. Заработная плата сотрудника составляет 114,98 долл. обычной платы, 15,48 долл. дополнительной платы, а всего 130,46 долл., что показано на рис. 38. Если вы предусматриваете изменения в вашем способе составления ведомостей заработной платы, вы можете пожелать узнать, делают ли "всю работу" ваши чеки. Поскольку многие банки в настоящее время осуществляют автоматизацию сортировки чеков и меняют форму своих чеков, то для компании наступило время, чтобы задаться вопросом, отражают ли ее чеки или ведомости — на выплату заработной платы и другие документы — "прогрессивность вашего руководства".

Рис. 38. Образец карточки для расчета заработной платы в компании "Мейлин"
Рентабельная эксплуатация оборудования. В наши дни, когда к расходам подходят очень осторожно, руководители и управляющие контор должны обращать особое внимание на эксплуатацию оборудования. Оборудование имеет привычку "быть не в порядке" в то время, когда оно наиболее необходимо. При этом стоимость ремонта является второстепенным моментом по сравнению с потерей времени и неудобствами, причиняемыми в этом случае работе, которая не выполняется по графику.
Контракты на обслуживание. Многие компании заключают контракты на обслуживание, с тем чтобы обеспечить периодический осмотр и содержание в порядке конторского оборудования. Они делают это, считая, что подобное обслуживание поддерживает машины в хорошем состоянии и стоит меньше, чем срочные вызовы мастера для ремонта вышедшего из строя оборудования.
Однако иногда плата за ремонт конторского оборудования может быть меньше, чем стоимость контракта на обслуживание. Об этом заявил А. Дж. Пяккард, руководитель разработки методов работы технической и финансовой служб компании "Куртис раит вудбридж", штат Нью-Джерси, в 1961 г. на собрании Общества по совершенствованию управления. Некоторые компании, отмечал он, экономят таким путем 50—66%.
Снижение расходов на оплату ремонта. Современное конторское оборудование сделано хорошо, не хрупкое и долго служит. Управляющие отделами обслуживания компаний, выпускающих пишущие машинки, говорят, что их отделы и мастера по обслуживанию и ремонту тратят свое время на устранение неисправностей, вызванных главным образом халатностью безразличием и небрежностью.
Производитель оборудования является одним из лучших, если не наилучшим источником идей, инструкций и предложений по уходу за своей продукцией. Мастера по обслуживанию пишущих машинок ужасаются, обнаруживая машинки рядом с открытыми окнами, где они подвергаются вредному воздействию внешних факторов; рядом, а иногда и на радиатоpax, где они перегреваются. Иногда машинки бывают плохо прикреплены или вообще не прикреплены к подвижным подставкам, откидным доскам или выдвигающимся полкам, где одного толчка достаточно, чтобы свалить их на пол и разбить.
Счета по обслуживанию и ремонту растут, когда секретари, стенографистки и машинистки не обращают внимания на повседневный уход. Мастера по ремонту обнаруживают в машинках крошки от печенья и шпильки, мешающие работе машинок. Для того чтобы заставить операторов осуществлять необходимый уход за оборудованием, на котором они работают, одна компания прикрепляет к каждой машинке небольшой ярлык, в котором говорится: "Это стоит... долларов... Обращайтесь бережно!". В компании "Норт Америкен авиэйшн", Лос-Анжелос, был установлен определенный порядок ухода за пишущими машинками. Ниже приводятся 7 советов, которые руководители дают машинисткам для продления срока службы пишущих машинок.
Трехминутный профилактический уход. Прежде всего каждый день тратьте всего 3 мин. на приведение в порядок вашей пишущей машинки. Вытрите все выступающие части мягкой, сухой тряпкой. Вычистите углы щеткой на длинной ручке. Применяйте сухую щеточку для очистки шрифта. Чтобы пыль не попадала в машинку, чистить надо в направлении к себе.
Поможет шпилька. При очистке шрифта особенно полезна шпилька для снятия грязи и чернил, застрявших в пустотах.
Предохраняйте резиновые валики. Вы можете не допустить ненужного износа резиновых валиков и получать более качественный оригинал и копию отпечатанного материала, применяя подкладку или второй лист.
Когда заедают рычаги. Осторожно отделите их по одному. Никогда не применяйте силы. Если вы будете применять ее, то можете сдвинуть рычаги со шрифтом, что сразу же отразится при печатании.
Вытаскивайте бумагу осторожно. Откройте рычаг, освобождающий бумагу, и поднимите планку, прижимающую ее. Не дергайте.
Покрывайте машинку. Всегда следите за тем, чтобы каретка находилась в центре и машинка была покрыта, когда на ней не работают некоторое время, а также в конце дня. Покрытие защищает машинку от пыли и должно применяться независимо от того, находится ли машинка на конторке или столе или убирается в специальный ящик.
Вызывайте специалиста. Если ваша машинка не работает, вызывайте специалиста по ремонту. Никогда не позволяйте исправлять ее "механикам-любителям".
Улучшение обслуживания конторы
В течение минувшего десятилетия в конторах произошли большие изменения в направлении повышения эффективности. Однако еще многое предстоит сделать. В 1960 г. после обширного обследования практики работы контор один ведущий коммерческий журнал заявил, что средняя контора использует свои возможности на 50%4.
Остальная часть данной главы содержит ряд идей, которые должны быть полезными для начальника или руководителя конторы. Другие сферы, где необходима большая эффективность, например контроль форм и программа учета, обсуждаются в гл. VIII.
Рационализация стенографических услуг. Хотя личные секретари несут часть нагрузки по стенографированию и печатанию, многие компании имеют такой объем работы, который требует услуг, не ограниченных потребностями только одного руководителя. Некоторые компании считают, что многим руководителям и начальникам не нужны услуги секретаря в течение всего дня, и поэтому они создали машинописные бюро. Одна крупная химическая компания проводит работу в трех направлениях, связанную с набором и подготовкой сотрудников.
В учебном подразделении вновь принятые и переведенные сотрудники проходят двухнедельный курс обучения, который знакомит их с обычными методами конторской работы. Пользуясь справочником для стенографисток, они изучают обычную работу конторы, требования, предъявляемые к корреспонденции, организационную структуру и соответствующую технику телефонной связи. Стенографистки практикуются в работе под диктовку, для того чтобы привыкнуть к медицинским и техническим терминам. После окончания программы подготовки они назначаются в рабочие подразделения.
Учащиеся близлежащих средних школ подготавливаются на последнем году обучения. Группы учащихся приходят на предприятие во второй половине дня ежедневно в течение двух недель. Они осматривают завод, просматривают учебные фильмы (один о работе контор и один об операциях завода) и проходят практику по машинописи и методам конторской работы. В конце срока обучения руководитель подготовки оценивает успехи каждого учащегося и приходит в школы вместе с начальником кадров. В соответствии с программой, которая проводится с середины 50-х годов, стенографическая и машинописная работа предлагается примерно 10 учащимся, а несколько человек нанимаются в качестве курьеров. Позднее курьеры могут быть выдвинуты на стенографическую работу.
Резервное подразделение имеет 16 сотрудников, включая 3 секретарей, 6 стенографисток, 6 машинисток и клерка. Для того чтобы получить назначение в это подразделение, секретари должны уметь печатать под диктовку 100 слов в минуту, а стенографистки — 80 слов. Для всех сотрудников в этой группе скорость печатания должна быть по крайней мере 50 слов в минуту.
Женщины этого подразделения используются при необходимости в различных отделах компании для замены сотрудников, которые отсутствуют, в отпуске или в отъезде, а также для работы в период пиковой нагрузки или увеличения объема работы. Временное назначение может быть и на час и на несколько месяцев. При появлении вакансий на постоянную работу девушкам из различных отделов предоставляется возможность перевода в эти отделы. Людей со стороны на эти вакансии принимают редко.
В центральном машинописном бюро имеется 10 машинисток, две машинистки на варитайпе и клерк. Женщины, отбираемые в эту группу, должны иметь склонность к большому объему печатания. Поскольку девушки, знающие стенографию, не удовлетворяются подобной работой, они обычно не назначаются в эту группу.
Отделы, не имеющие машинисток, работающих полный день, или для которых требуется выполнение специальной работы, которую не может выполнить их собственная группа, пользуются услугами центрального машинописного бюро. Клерк-приемщик получает работу, передает ее для выполнения и делает выборочную проверку каждой оконченной работы.
Все оборудование является электрическим. Варитайпистки, работающие на двух варитайпах, должны подготавливать формы, брошюры, прейскуранты и справочники по себестоимости. Другие женщины обучаются работе на всех машинах, кроме варитайпов, но включая флексорайтер. Последний, применяющийся в тех случаях, когда требуются оригиналы писем, а не офсетные копии, печатает без ошибок с ленты со скоростью 110 слов в минуту.
Девушки работают парами. Каждая пара отвечает за работу, получаемую от определенного количества отделов. В результате этого они знакомятся с особыми требованиями и терминологией своих отделов, проявляют больший интерес к своей работе и не нуждаются в повторных объяснениях и инструкциях. Хотя такая работа и происходит в определенных рамках, подобное центральное машинописное бюро является как бы секретарем в отношении обслуживаемых ими отделов.
* * *
Вышеизложенные соображения по решению проблем канцелярской работы показывают, что хотя эти проблемы трудны, решение их возможно. "Контора действует в мире идей, а инструмент, при помощи которого она ведет свои операции, представляет собой листок бумаги", указывает Герберт В. Дин, управляющий канцелярией компании "Истман Кодак".
Ключом к улучшению канцелярских операций является ваша система. Начните свое исследование с существующей системы, имея в виду сохранить на выборочной основе то, что хорошо в этой системе. Используя схемы последовательности выполнения операций и описания каждого этапа работы, разработайте вашу новую, улучшенную систему. Если вы разрабатываете тщательно, вы сможете сократить мириады документов до минимума и улучшить общую эффективность вашей конторы.
Примечания
1. 70° по Фаренгейту равно 21,1° по Цельсию. — Прим. ред.
2. 32,2° по Цельсию. — Прим. ред.
3. Согласно американским законам за каждый час сверхурочной работы наниматель обязан платить по полуторной ставке. — Прим. ред.
4. Dun's Review and Modem Business", September 1960.

Глава VIII. Системы и методы хорошего руководства

Количество специалистов и отделов, занимающихся вопросами разработки систем и методов организации работы, под различными названиями и обозначениями увеличивается феноменальными темпами, особенно после второй мировой войны. Выражение системы и методы в настоящее время является прочно вошедшим в обиход термином, обозначающим область деятельности, которая является органической частью коммерческой жизни. Имеется немало доказательств того, что руководители высшего ранга в США видят значимость в термине системы и методы.
Колледжи и университеты, а также коммерческие организации расширили свои учебные планы подготовки специалистов по вопросам разработки систем. Свыше 100 высших учебных заведений имеют учебный курс по системам и методам или тесно связанным с этими предметами вопросам, например "Курс по технической разработке систем" в Академии военно-воздушных сил. С помощью своего "Курса систем и методов" и разнообразных семинаров по техническим и теоретическим вопросам Американская ассоциация по управлению дает как опытному управляющему, так и новичку в этой области возможность изучить искусство и средства научного планирования и анализа.

Что такое системы и методы?

Термин системы и методы определяют просто рак "организованный здравый смысл", а также как "вещи, которые делают специалисты по системам". Будучи полезным в качестве отправной точки, ни одно из этих определений не является в действительности удовлетворительным. Поскольку все люди обладают здравым смыслом, хотя, очевидно, и в различной степени, он не является исключительной принадлежностью специалистов по системам.
Кроме того, область деятельности по разработке систем и методов не является монополией специалистов по системам. Системы и методы представляют собой составную часть работы каждого управляющего независимо от его ранга. Ответственность за системы и методы, применяемые как в отношении себя, так и в отношении своих подчиненных, присуща работе каждого человека, который руководит, управляет и контролирует деятельность подчиненного. Начальники и управляющие на производстве, сталкиваясь с необходимостью выполнения заданий к данному сроку, редко имеют время на изучение систем и методов. Работа теоретически подготовленных и эрудированных специалистов по системам заключается в изучении, измерении и анализе систем и тем самым высвобождает руководителей производства для выполнения других обязанностей.
Терминология систем. Хотя специалист по системам стоит на прочной основе как член руководящей группы, терминология, применяемая для обозначения функций его или отдела, различна в разных компаниях. В некоторых компаниях термины система, процедуры и даже методы употребляются как синонимы. В течение трехлетнего изучения работ по вопросу о системах в различных, отобранных для этой цели компаниях исследователи сталкивались с терминами работа по системам и методам, работа по системам и работа по методам, причем в практике работы изучаемых компаний различий между этими терминами не делалось. При толковании функций систем и методов в своей компании молодой управляющий должен рассматривать применяемую терминологию исходя из практики.
При изучении функций систем и методов, однако, обычно проводится четкое различие в терминах. Ниже даются некоторые определения или идеи, которые помогут выяснить эти понятия и дать рабочие определения.
Роберт А. Могоуан, президент компании "Сэйфуэй Сторс", рассматривает систему как "серию функций, шагов или действий, имеющих целью достижение желаемого результата", а метод — как "детали отдельных действий системы". Джон У. Хаслет, руководитель отдела систем и методов компании "Шэлл Ойл", определяет системы и методы как "анализ политики, форм и оборудования корпорации в целях упрощения и стандартизации конторских операций".
Ричард Ф. Нойшел, директор компании "Маккинси", дает более детальное объяснение терминов:
1) Метод... последовательность канцелярских операций, обычно охватывающих нескольких человек в одном или нескольких подразделениях, применяемых для обеспечения единообразного выполнения повторяющихся коммерческих операций. Метод устанавливается либо в письменной форме, либо в силу привычки:
а) какая работа должна быть выполнена различными участниками;
б) кто участвует в этой работе;
в) когда должны быть осуществлены различные шаги в этом процессе, т. е. их порядок и сроки.
2. Канцелярские методы (или конторские процедуры) представляют собой ручные или механические способы, с помощью которых выполняются отдельные канцелярские операции. Эти способы определяют, какова цель работы и как она выполняется, кто и когда должен ее выполнять. Например, использование курьеров и пневматических труб является способом транспортировки документов...
3. Система — это сеть взаимосвязанных методов, разработанных по общей схеме основной деятельности компании.
Роль систем и методов. Системы и методы играют важную роль в руководстве бизнесом. Каждая повторяющаяся коммерческая операция начинается, осуществляется, контролируется и прекращается определенным методом. Ричард Ф. Нойшел говорит следующее о некоторых видах деятельности, осуществляемых повседневно на промышленном предприятии:
"Именно с помощью методов составления прогнозов и бюджета разрабатываются финансовые и оперативные планы; с помощью методов закупки обеспечивается материальное снабжение; с помощью методов найма и перевода набирается и используется рабочая сила; с помощью методов обработки заказов начинается производственный процесс и отгрузка готовых изделий из запасов; с помощью планирования производства, разработки графиков и сроков отгрузки координируется деятельность людей, использование материалов и машин; с помощью методов учета собирается, суммируется и сводится в отчеты информация, необходимая для контроля затрат, прибылей и имущества".
Остается вопрос: охватывает ли область систем и методов все системы и методы; включает ли она и системы физического труда, относящиеся к фабрике, цеху, ремонтным мастерским, способам (ручным или механическим), которые применяются при изготовлении, конструировании и эксплуатации вещей, а также при обращении с применяемыми частями и материалами, или же она должна ограничиваться системами и методами умственного труда, обычно отождествляемого с конторскими операциями, или, что возможно, более правильно, с административным руководством?
Отмечая, что область систем и методов "очень часто ограничивается как в отношении самой концепции, так и на практике областью умственной работы" независимо от того, выполняется ли она непосредственно в конторе, или в цехах, консультант по системам Вильям А. Гилл дает следующее объяснение:
"Основная причина этого, по-видимому, состоит в том, что начиная с конца XIX в. и особенно в XX в. организация и управление технологическими процессами производства установились довольно хорошо и в обычном представлении ассоциируются с цехом или фабрикой или с тем, что описывается как системы и методы физического труда. С другой стороны, наука о технике организации и управлении предприятием, которая существует значительно меньший период времени, обычно ассоциируется с системами и методами умственного труда... Большой рост интереса к области систем и методов, относящейся к умственному труду, произошел за значительно более короткий промежуток времени, чем это было в сфере физического труда.
Наш опыт на сегодняшний день в масштабах страны в области систем и методов вряд ли достаточен для того, чтобы позволить установить точные границы между их применением в области умственного и физического труда... Однако... разработка и осуществление программ по улучшению систем и методов, независимо от их масштабов и места, занимаемого ими в функциональной структуре организации, вызывают необходимость задумываться и принимать решения по разграничению программ, относящихся к умственному и физическому труду".
Бизнесмен Роберт А. Магоуан также считает, что сфера деятельности, в которую могут сделать свой вклад системы и методы, не ограничивается так называемой конторой: "Необходимость систематического повышения эффективности работы делает отдел разработки систем и методов организации работы не только расчетной палатой для совершенствования практики конторской работы, методов учета и новых методов обработки данных. Он может быть и часто является ключом к проведению в жизнь мероприятия более широкой политики и требований руководства".
Сами специалисты по системам рассматривают свою работу именно в таком более широком смысле и значении. В брошюре "Политика и методы", выпущенной в сентябре 1956 г., Американская ассоциация по вопросам систем и методов (SPA) определяла работу над системами "как вид профессиональной административной работы, связанной с исследованиями, анализом, разработкой, решением проблем и оказанием помощи руководству в следующих областях": организация анализа и планирования; анализ, упрощение или внедрение оперативных систем и методов; упрощение работы; хронометраж и разработка стимулов к работе обычно в сфере канцелярского или "конторского" труда; составление справочников и инструкций по методам работы; анализ, разработка и контроль форм; руководство отчетностью; планирование и контроль использования помещений и оборудования; анализ и контроль за отчетами, а также оценка, выбор и стандартизация оборудования.
Дерек В. Бекер из отдела конторских систем и методов компании канадских национальных железных дорог объясняет появление специалистов по системам и методам следующим образом: они "были рождены для бизнеса и промышленности, как специалисты в области научных методов решения коммерческих проблем. Они были рождены необходимостью, вызванной растущей сложностью коммерческой деятельности и ее громадным объемом в наше время". Значение научного метода руководства, как отмечает этот автор, непрерывно возрастает.
Ричардом Ф. Нойшелом приводятся три убедительных аргумента в отношении важности и роста интереса к системам и методам. Во-первых, существует постоянный рост размеров и сложности самих коммерческих организаций. Столкнувшись с децентрализацией, диверсификацией и слиянием предприятий, управляющие "стали все больше осознавать роль, которую могут играть в современном руководстве коммерческой деятельностью хорошо продуманные системы и методы. Они пришли к признанию того, что за жалобами клиентов, отсутствием контроля, плохим осуществлением политики, а также за конфликтами между отделами почти обязательно стоят громоздкие, недостаточные или излишние системы и методы".

Отдел систем и методов

Организационный справочник одной из ведущих корпораций перечисляет кратко функции отдела разработки систем и методов следующим образом: 1) выработка политики в отношении обработки данных; 2) разработка методов передачи информации; 3) установление норм канцелярской работы и 4) участие в организационном планировании.
Рис. 39 представляет собой схему организации отдела разработки систем и методов Керфоттского филиала компании "Дженерал пресижен". Размер отдела и объем работы зависят от характера коммерческой деятельности компании. В филиале в Керфотте, который выпускает точные электромеханические инструменты и детали, большой удельный вес занимают специалисты и канцелярские служащие. На предприятиях компании, находящихся в различных местах, работает около 7 тыс. человек.
Руководитель отдела подчинен контролеру. Он является также главой комитета по выработке политики в области систем обработки данных, функции которого будут разъяснены ниже. Деятельность отдела распределена между четырьмя подразделениями, подчиненными управляющему. Среди них есть подразделение, занимающееся общими вопросами улучшения руководства, такими, например, как изучение политики корпорации и отделов, функций организации и всей программы совершенствования канцелярской работы.
В программу совершенствования канцелярской работы входит метод ПЕРТ (программа планирования и контроля). Этот метод был специально разработан в середине 50-х годов для ускорения освоения системы ракеты "Поларис" и ему приписывают сокращение на два года сроков выполнения этой программы. Хотя эта система была предназначена для военных целей, вскоре оказалось, что она вполне применима для коммерческих целей и была принята промышленностью1. ПЕРТ в основном включает разработку одновременных и взаимосвязанных программ, сроков выполнения работ по многим компонентам и процессам, входящим в проект и основанным на имеющихся оптимальных расчетах. Полученные факты вводятся в вычислительную машину, которая прослеживает ряд последовательных критических шагов или операций, задержка любой из которых может отодвинуть запланированное завершение работы.
Основы организации. В основе эффективного функционирования систем и методов лежит ряд принципов и составных элементов.
Отдел или управление должны строиться в соответствии с особенностями отдельных компаний. Не только организационная структура, но и подход к их созданию должны увязываться с конкретной обстановкой, существующей в компании. Среди вопросов, которые необходимо рассмотреть, количество и категории служащих, организационная структура компании, вид выпускаемой продукции, методы снабжения и т. д.
С выполнением целей и изменением условий построение, или структура, отдела систем и методов может нуждаться в изменениях. Без таких необходимых изменений деятельность отдела не будет поспевать за развитием компании в целом. Плановики должны предусматривать изменения. Они должны также меньше всего думать о том, как организация отдела выглядит на бумаге, но принимать во внимание, как он выполняет свои функции.
При планировании организации отдела систем следует предусмотреть преемственность персонала, программ и планирования работ. Хотя гибкость имеет исключительное значение, а задачи необходимо всегда увязывать с меняющимися потребностями, не должно быть дерганий, всевозможных расширений и новых программ во время кризиса. Одна из главных задач специалиста по системе состоит в том; чтобы обеспечить высшее руководство информацией и помощью, необходимой для предупреждения кризисов.
Сотрудники этих отделов должны знать точку зрения высшего руководства, т. е. отличительной чертой их подхода должен быть упор на задачи предприятия в целом. "Это, — говорит Ричард Ф. Нойшел, — представляет собой то, что наиболее ясно отличает мужчин от мальчиков". Но в то же время специалист по анализу систем может быть призван и для того, чтобы "ликвидировать пожар" (найти решение для создавшегося положения или обычно небольшой проблемы до того, как она выйдет из-под контроля) или заняться вопросом, который ограничивается или кажется, что ограничивается, только одной стороной коммерческой деятельности предприятия.
Специалист по анализу систем, подходящий к делу с позиций высшего руководства, всегда будет иметь в виду деятельность предприятия в целом. Он постоянно будет задавать себе такие вопросы, как: свойственна ли данная проблема только этой области или она связана с условиями и требованиями других областей деятельности или других отделов; не вызывает ли данное решение возникновения новой проблемы в другом месте? Это связано со следующим вопросом, поскольку место отдела в аппарате компании определяет, по крайней мере частично, подход, которого придерживается специалист по анализу.
Отдел разработки систем и методов является административным подразделением компании, созданным для консультаций, совета и помощи руководству в развитии конкурентоспособности, устойчивого положения и длительной рентабельности компании. Как уже говорилось ранее, все административные подразделения хотят быть на виду у высшего руководства. Отделы разработки систем и методов должны подчиняться и обычно подчиняются руководителю, входящему в высшую иерархию руководства. Для этого имеются основания. Работа этого отдела затрагивает сферу деятельности других подразделений, проникает во все функции корпорации, а специалисты по системам, подобно другим административным работникам, знают, что ореол вице-президента имеет большое значение во взаимоотношениях с лицами, на которых не действуют ни доводы, ни убеждения.
Во многих компаниях вопросы разработки систем и методов включаются в компетенцию финансового подразделения, как это имеет место в Керфоттском филиале. Поскольку многие работы, которыми занимается отдел разработки систем, относятся к финансовой деятельности, подчинение руководителя по системам главному должностному лицу в области финансов является логичным. Это оказалось очень подходящим в компаниях, где должностное лицо, отвечающее за финансовые вопросы, подходит к делу с общих позиций руководства, а не только с точки зрения учета и финансов.
В других компаниях вопросами систем и методов занимается сектор, входящий в отдел, возглавляемый в некоторых компаниях вице-президентом, отвечающим за административные или управленческие службы, т. е. руководителем, в сферу обязанностей которого иногда включаются и финансы. В ряде компаний вопросы систем и методов подчинены генеральному директору.
Некоторые компании имеют централизованное подразделение по системам и методам, которое обслуживает всю компанию. Другие включают специалистов по анализу систем в штаты различных отделов. Такие специалисты по системам, включенные в штаты отделов, работают по программам и методам, касающимся только соответствующих отделов, или по программам и методам, которые координируются в общем плане небольшой центральной консультативной группой. Основное преимущество децентрализованной системы состоит в том, что специалист по анализу систем имеет возможность ознакомиться с повседневной деятельностью и операциями в определенном отделе или в определенной области и оперативно уделять внимание возникающим проблемам. Главное преимущество централизованного подразделения состоит в том, что оно разрабатывает проблемы, часто касающиеся деятельности всех подразделений. Однако основной принцип состоит в том, что рассматриваемое подразделение и характер его функций должны определяться индивидуальными нуждами данной компании.
Откуда возникают проекты. Как отмечает Гибз Меерс, работающий с 1956 г. руководителем отдела в филиале компании в Керфотте, проекты, над которыми работает его отдел разработки систем и методов, возникают из четырех источников.
Во-первых, вспыхивают "пожары", которые всегда будет тушить отдел. Случаются какие-то перебои в установленном порядке деятельности или всплывают какие-то новые факторы, выбивающие из колеи увязанную в общем комплексе работы операцию.
Во-вторых, проекты возникают по указаниям руководства, например, в результате разработки новой политики, изменения организационной структуры, появления дополнительной деятельности или больших усилий по сокращению затрат. "Отдел разработки систем в развивающейся компании может ожидать, что часть его усилий будет направлена на выполнение проектов, указанных руководством". Начальник отдела разработки систем, поддерживающий хорошую связь с руководством, "может обычно заранее определять свои потребности, для того чтобы обеспечить выполнение ожидаемой работы необходимыми людьми".
Третьим источником являются предложения отделов. Эти предложения, обычно не носящие характера директив, должны оцениваться, и по ним должны быть даны рекомендации. В Керфоттском филиале это делается не только группой по системам, но и комитетом по выработке политики в области систем обработки данных, как это будет объяснено ниже. "Эти предложения управлений могут иногда создать для неискушенного в системах работника трудности, особенно когда они скрывают попытку получить от отдела разработки систем санкцию на сомнительное изменение или использовать группу разработки систем в качестве орудия борьбы за власть между отделами. Однако некоторые из этих предложений имели большие достоинства и явились началом широких улучшений в операциях всей компании".
Четвертым источником являются собственные идеи отдела разработки систем для обеспечения успеха компании. Каждый специалист по системам думает о том, какой из новых методов, процессов и типов оборудования является перспективным. Вполне вероятно, что он задумал и разработал широкий комплексный план унификации и, возможно, даже общую программу системы для компании. То, что у него в плане, он разбил на разделы и этапы выполнения, повысив тем самым вероятность принятия этого плана руководством. К этому Меерс мог бы добавить, что эта работа выполняется в рабочее время, поскольку разработка одного серьезного проекта, направленного на совершенствование систем, может потребовать от специалистов по анализу систем 6 человеко-месяцев или больше времени.
В Керфоттском филиале функции комитета по выработке политики в области систем обработки данных заключаются в том, что он является координирующим органом между отделом разработки систем и методов, подразделениями, занимающимися обработкой данных, высшим руководством и персоналом оперативных и административных подразделений. Заместителем председателя является заведующий обработкой данных, остальными членами комитета являются контролер, заведующий обработкой данных с помощью электронно-вычислительных машин и ряд других специалистов по анализу отдела разработки систем и методов, а также квалифицированные начальники других отделов. Специалист по анализу, который изучил предложенный проект, дает предварительное заключение, объясняет, как он увязывается с общей системой выполнения операций, каковы по его расчетам будут затраты и как можно распределить его осуществление по времени. Автор проекта имеет возможность объяснить свое предложение — почему оно необходимо и ожидаемые выгоды. Некоторые предложения имеют большие достоинства, в то время как другие назрели или несвоевременны. Если даже автора предложения убедят взять проект обратно, он обычно чувствует себя удовлетворенным тем, что его внимательно выслушали.
Комитет по выработке политики в области систем обработки данных не только рассматривает различные предложения, но и поддерживает усилия по совершенствованию комплексной обработки информации и механизации, когда они могут оказаться полезными для операций компании, а также следит за ходом внедрения одобренных предложений.

Что делают специалисты по системам?

В 1959 г. Ассоциация по системам и методам произвела обследование 1150 компаний, которое показало, что специалисты по системам и методам выполняли следующую работу.
 
Виды деятельности
Процент компаний, выполнявших эту работу
Составление справочников по работе
84
Контроль форм
83
Упрощение работы
79
Комплексная обработка информации (КОИ)
74
Контроль за оборудованием
61
Руководство учетом
59
Обработка данных с помощью электронно-вычислительных машин (ЭОД)
57
Анализ организационной структуры
52
Планировка размещения
49
Учет работы
49
Организация ревизий
25
Исследование операций
17
Если компания имеет подразделение по разработке систем и методов, это не значит, что сотрудники других отделов не должны ничего знать о работе по системам и методам и заботиться об областях деятельности, которые можно усовершенствовать. Специалисты по анализу систем не могут охватить всех деталей организации и определенных сфер деятельности; например, считают, что некоторые аспекты вопросов об упрощении работы обычно находятся в компетенции персонала соответствующих отделов. В некоторых компаниях оперативные отделы, не имея собственного специального персонала, сами отвечают за осуществление программы и проектов по улучшению руководства; координируется это небольшой центральной консультативной группой.
Ряд перечисленных видов деятельности описан в других главах этой книги, например комплексная обработка информации и обработка данных с помощью электронно-вычислительных машин — в гл. VI, планировка размещения (конторы)—в гл. VII и исследование операций — в гл. XIII.
Упрощайте работу. В основном существуют два метода или подхода к упрощению канцелярской или конторской работы. Один, определяемый как революционный подход к конторской работе, ведет к разрыву с привычками и традициями в целях создания максимально возможной экономичной системы учета. До введения подобной системы необходимы тщательное изучение и анализ систем специально подготовленными лицами, которые являются экспертами или консультантами по системам и методам. Хотя эти эксперты не игнорируют существующие системы и организацию работы, они изучают их прежде всего для того, чтобы получить точную информацию, необходимую для осуществления коммерческой деятельности, для разработки организационной структуры и политики, а также для установления практики, при которой требующаяся информация поступала бы нужному лицу в нужное время и при наименьших затратах. Фактически отход от привычек и традиций редко бывает полным, поскольку многие компании "удовлетворяются" комплексной обработкой информации или обработкой данных с помощью электронно-вычислительной машины на функциональной основе. Успех такого подхода требует поддержки во всех звеньях руководства и всех сотрудников, но он отличается от простого подхода к упрощению методов работы так же, как всеобъемлющее изучение систем и методов отличается от улучшений по собственному почину, осуществляемых руководителями и рядовыми сотрудниками.
Простой подход к упрощению методов работы также требует изучения организации работы, методов и политики. Его назначение состоит в том, чтобы ликвидировать дублирующуюся, неапробированную или бесполезную информацию, исключить ненужные и улучшить соответствующие операции и последовательность выполнения работы. Этот подход "совершенствует канцелярскую работу постепенно, от случая к случаю; Здесь требуется постоянное искоренение привычных, устаревших методов".
Программа по упрощению методов работы не является сферой деятельности эксперта и подготовленного специалиста по системам и методам. Столкнувшись с огромным числом запросов по проектам, руководитель отдела разработки систем и методов должен определить очередность выполнения работ. В большинстве компаний он и его отдел должны заниматься прежде всего обследованиями, предпринимаемыми для улучшения общих методов, влияющих на основные работы и межуправленческие функции. Ему просто невозможно заниматься всеми методами, имеющими значение только внутри отделов.
Основным человеком "у руля", ответственным за выполнение программы упрощения методов работы на различных рабочих местах, является непосредственный начальник. Во многих компаниях программы подготовки таких начальников включают изучение способов упрощения методов работы. Эту программу следует проводить людям, способным вдохновлять обучаемых. Обсуждения должны быть частично посвящены текущим проблемам, стоящими перед сотрудниками, подчиненными этим начальникам. Обучающиеся должны получить опыт подготовки и использования схем последовательности выполнения операций и другого материала для анализа. Некоторые компании установили, что разработанная система рассмотрения предложений поощряет рядовых сотрудников вносить предложения, направленные на совершенствование и упрощение методов их работы.
Знание техники выполнения работы необходимо для того, чтобы перейти к более простым методам ее выполнения. Здраво подходите к этой технике выполнения повседневных операций, чтобы найти лучший, более быстрый способ выполнения поставленных задач. Ниже приводится пять этапов, через которые обычно проходит работа по упрощению методов выполнения операций:
— Отберите работу, подлежащую усовершенствованию. Для того чтобы помочь отобрать такую конторскую работу, которая открывала бы пути для достижения лучших результатов, Джон Е. Гердинг, консультант по контролю управления фирмы "Пит, Марвик, Митчел и КО", предлагает получать от каждого сотрудника список тех задач, которые он выполняет. Сведите их на листах распределения работы, затем выясните следующие вопросы: какая работа занимает большую часть времени; имеются ли усилия, которые идут в неправильном направлении; правильно ли используются полученные знания; выполняют ли сотрудники слишком много задач, не связанных с их работой; все ли достаточно загружены работой; равномерно ли распределяется работа.
В некоторых условиях желательно выбирать для совершенствования важную работу, такую, которая связана с большим объемом или трудной техникой выполнения и поэтому дает возможность для значительного её упрощения. Этот отбор делает возможным получать более ощутимые выгоды в результате совершенствования отобранной работы и совершенствовать работу на других участках, что возможно и не поддается измерению. Поддающиеся измерению улучшения имеют большое значение, поскольку показывают руководству результаты совершенствования методов. Все улучшения приносят пользу как руководству, так и персоналу.
— Разделите работу на ряд этапов. Нанесите на схему детали отобранной работы (или работ) или метода с тем, чтобы можно было тщательно изучить все детали. Схема последовательности выполнения операций, содержащая отдельные этапы работы, часто сразу же показывает вещи, которые можно улучшить.
— Подвергните сомнению каждую деталь. Задайте вопрос о каждом аспекте работы с тем, чтобы оспорить каждую деталь:
1. Ч Т О сделано? ЗАЧЕМ сделано?
2. ГДЕ сделано? ПОЧЕМУ сделано именно там? ГДЕ должно быть сделано?
3. КОГДА сделано? ПОЧЕМУ сделано именно тогда? КОГДА должно быть сделано?
4. КТО делает? ПОЧЕМУ делает данное лицо? КТО должен делать?
5. КАК сделано? ПОЧЕМУ сделано таким образом? КАК должно быть сделано?
Сконцентрируйте внимание на фактах, причинах и обоснованиях, а не на мнениях, воздействиях и оправданиях. Если вопросы проверяются по схеме, ничто не ускользнет при выяснении фактов.
— Разработайте лучший метод. Конечный результат разбивки, составления схемы и постановки вопросов должен привести к совершенствованию методов работы, ликвидации ненужных элементов и, возможно, к объединению других. Новый метод, по всей вероятности, следует сопоставить с основными научными принципами движений при рабочих процессах, которые перечисляются ниже.
— Примените этот новый метод. Перед его введением удостоверьтесь, что он эффективен и будет содействовать сокращению затрат. Не упускайте из виду воздействие на другие участки работы, которые либо обеспечивают ввод, либо используют получаемую информацию. Наитруднейшей проблемой может оказаться отношение людей. Если сотрудники, призванные внедрять новый метод, были проинформированы и все было сделано для обеспечения их сотрудничества и понимания, то это значит, что были сделаны первые шаги к созданию творческой обстановки. Не забудьте воздать должное тем, кто помогал. После того как произведены изменения, не допускайте, чтобы полученная в итоге экономия сошла на нет. Продолжайте применение нового метода.
Хотя роль экономии движений в производственном процессе конторы не так важна, как на предприятии, многие операции, например делопроизводство, перелистывание и печатание, представляют собой рабочий процесс, в котором обе руки должны быть использованы по возможности наилучшим образом. Ниже приводятся 20 основных принципов, пригодных для использования канцелярскими работниками:
1. Двигайте руками одновременно — начинайте работать и прекращайте работу одновременно обеими руками.
2. Балансируйте характер движений — применяйте симметричные движения в противоположном направлении.
3. Применяйте вращательные движения кисти — избегайте утомляющих движений верхней части руки.
4. Снимайте напряжение от работы — изменяйте характер движения, снимайте напряжение мышц.
5. Сохраняйте удобное место работы — производите всю работу в пределах дуги движений предплечья.
6. Придерживайтесь кругового хода движений — избегайте резких изменений направления движения.
7. Толкайте, а не носите — это экономит половину времени и усилий.
8. Удерживайте постоянное рабочее место — создавайте рабочие навыки, не допускайте блуждания глаз.
9. Группируйте в целях экономии на подготовке — объединяйте несколько предметов или дней в одну группу.
10. Помните, что ритм и автоматичность сокращают усталость и увеличивают производительность.
11. Помните, что педальные движения ногой облегчают нагрузку на руки при простых повторяющихся операциях.
12. Используйте удерживающие приспособления — это освобождает обе руки для полезных движений;
13. Упорядочите удаление мусора — сбрасывайте его в спусковой же лоб, чтобы сократить хождение.
14. Используйте образцы — определите риск, улучшите контроль за качеством.
15. Сократите расстояние для перевозок — приблизьте работу к месту использования.
16. Заранее подготовьте инструмент, принадлежности, ставя их в определенное положение; отберите их и закрепите; экономьте движения глаз.
17. Предварительно разложите рабочие документы — применяйте раскладочные машины, стеллажи, передаточные устройства.
18. Используйте чувство осязания — экономьте движения глаз. Вырабатывайте хорошие рабочие привычки.
19. Улучшите высоту рабочего места — попытайтесь применять приспособления, дающие возможность работать то сидя, то стоя, проверьте положение тела, когда сидите.
20. Улучшите рабочие условия — проверьте освещение, температуру, запыленность, шум, порядок и рабочее окружение.

* * *

Выполнение программы по улучшению систем и методов работы требует обдумывания и принятия решений, касающихся функций и процессов. Это относится ко всем программам независимо от их размеров, масштабов и места в системе организации работы в компании.
В компании, достаточно большой для того, чтобы позволить использование специалистов по системам, такая программа, вероятно, будет строго научной очень централизованной и охватывающей всю деятельность компании. За техническую сторону этой программы должны отвечать подготовленные специалисты. Однако люди во всех звеньях руководства должны ясно понимать, что вопросы совершенствования систем и методов работы являются важной частью процесса руководства, а следовательно, важной частью их работы.
Примечания
1. См. Robert W. Miller. "How To Plan and Control with PERT". — "Harvard Business Review", March — April 1962, pp. 93—104.
Содержание
 
www.pseudology.org